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东风长安合并：一场政策驱动的汽车工业“冒险实验”与内卷浪潮下的中国式突围日本插槽X8插槽怎么用_ZAKER新闻

公司主营业务为融资租赁业务，主要业务模式包括直接租赁、售后回租等。公司发挥金融租赁“融资+融物”的双重功能，紧密围绕技术迭代和设备更新需求，为中小微客户提供特色化金融服务，业务覆盖清洁能源、交通运输、高端装备、医疗健康等10大板块60多个细分市场，并在多个细分领域建立了领先优势。

图片系 AI 生成全球汽车产业风起云涌、变革加速的当下，中国汽车工业正站在一个关键的十字路口。一方面，政策的有力指引为产业发展锚定了新方向；另一方面，市场竞争的激烈厮杀让车企们如履薄冰。2 月 9 日东风集团股份发布公告称，接到控股股东东风汽车集团有限公司的通知，正在与其他国资央企集团筹划重组事宜。与此同时，长安汽车股份有限公司也发布公告，称其控股股东中国兵器装备集团有限公司正在与其他国资央企集团筹划重组事宜。东风与长安合并的消息，如一颗投入平静湖面的巨石，在中国汽车界激起千层浪。这不仅是一次简单的车企联姻，更是政策与市场双重倒逼下的关键抉择，也是中国汽车工业面对波谲云诡的全球局势迈出探索的关键一步，其背后蕴含着深刻的行业逻辑与深远的战略考量，关乎着中国汽车产业在全球格局中的未来走向。政策与市场的双重倒逼在国资委 " 国有资本向战略性新兴产业集中 " 的号角下，东风与长安的合并绝非偶然，而是中国汽车工业 " 换轨超车 " 的必然选择。自 2024 年起，国资委密集释放信号，要求央企通过重组 " 向新能源、智能化等战略性新兴产业集中 "，并对一汽、东风、长安的新能源业务实施单独考核，重点评估技术突破、市占率与发展潜力，而非单纯利润指标。这一政策转向直指国有车企的痛点：尽管 2024 年三大央企新能源汽车总销量达 192 万辆，但仅为比亚迪同期销量（427 万辆）的 45%，暴露出 " 大而不强 " 的痼疾。若想剖开体制性脂肪，则需要一把锋利的手术刀，在专业化整合的国家意志下，政策推力开始挂挡上路。 2024 年 9 月的央企专业化整合推进会已埋下伏笔，中国一汽、兵装集团与东风集团联合投资中国诚通旗下力神青岛电池项目，标志着资源整合从局部技术协作迈向全产业链重构。此次东风与长安的合并，则是这一逻辑的延续——通过剥离非核心资产，聚焦新能源汽车与智能化赛道，打造 " 全自主供应链 " 闭环。其实政策推力仅仅是表象，来自于民企崛起下的市场压力与生存焦虑则是造车央国企的现实挑战。2024 年，比亚迪以 427 万辆销量碾压三大央企新能源总和，而长安与东风自主品牌合计销量仅 360 万辆，且高端新能源车型（如岚图、阿维塔）年销量不足 10 万辆，与理想（50 万辆）、问界（45 万辆）形成鲜明对比。比亚迪的垂直整合模式与特斯拉的智能化颠覆，已彻底改写中国汽车市场规则。长安董事长朱华荣的预言—— "80% 燃油车品牌将关停并转 " ——正在加速成为现实：东风日产与东风本田销量连续三年下滑，2024 年分别跌至 63 万辆与 43 万辆，合资板块的 " 现金牛 " 属性已荡然无存。在此背景下，合并成为生存必需，也是一剂肾上腺素。通过整合供应链（如统一采购电池与芯片）、共享技术平台（长安智能驾驶 + 东风固态电池），新集团有望将综合成本降低 20%，并加速 800V 高压平台与车规级芯片的研发突破。全球汽车工业 " 整合宿命 " 的历史镜鉴从戴姆勒 - 克莱斯勒的 " 世纪联姻 " 破裂，到日产 - 本田合并谈判的戛然而止，全球汽车工业的兼并重组史是一部充满野心的冒险史。1998 年，戴姆勒 - 奔驰与克莱斯勒的合并，曾被视为汽车行业的一次强强联手。彼时，全球汽车行业产量过剩，两家企业通过联合以降低成本，双方在生产和销售领域能形成有效的互补，增强国际市场的开拓能力。戴姆勒 - 奔驰是德国的豪华汽车制造商，而克莱斯勒则是美国第三大汽车制造商，双方在市场上的互补性也为合并提供了基础。然而，这一合并最终因管理权争夺与品牌定位矛盾而分道扬镳。合并后，克莱斯勒的市场份额迅速下滑，2000 年在美国市场的份额跌至 14% 以下。2007 年，戴姆勒 - 克莱斯勒公司以 74 亿美元的价格将克莱斯勒出售给美国瑟伯勒斯资本管理公司，标志着双方长达 9 年的合作结束，这场 " 世纪婚姻 " 墓碑上，至今残留着文化冲突的弹孔。日产 - 本田的谈判失败则使这场野心与现实的碰撞更具启示意义。2024 年，两家日企为应对特斯拉与中国车企的冲击，试图合并为全球第三大车企，12 月双方签署谅解备忘录，计划通过控股公司整合资源，但最终由于双方在控制权、财务贡献、技术路线、市场战略、企业文化和管理风格上的冲突无法弥合而谈判破裂，市场逻辑下精致的利己主义算计——在特斯拉与中国军团的夹击中，日本工匠精神终究敌不过董事会里的暗箭。市场逻辑主导的合并往往因利益博弈与文化冲突陷入困境，而中国东风与长安的合并则截然不同——这是一场由国家意志主导的战略性重组，旨在通过行政力量打破市场内卷，集中资源应对新能源转型压力。与日系车企的 " 市场驱动型合并 " 不同，中国央企的整合以政策权威规避了部分风险，东风与长安的合并并非源于财务危机，而是政策对 " 大而不强 " 的鞭策。2024 年，国资委领导曾直言部分央企 " 发展不够快 "，要求通过考核机制改革与资源整合实现突破。" 顶层设计 + 行政推动 " 的模式，虽可能牺牲部分市场灵活性，却能快速集中资源攻克关键技术壁垒，例如长安的智能驾驶系统（北斗天枢 2.0）与东风的固态电池研发能力可以形成互补。这是基于自身优劣势与行业内卷挤压下，政策捆绑的 " 中国式解法 "。规模竞赛下的生存焦虑中国新能源汽车的崛起堪称 " 冰火两重天 "：比亚迪以垂直整合模式称霸全球，新势力品牌在智能化赛道攻城略地，而央企却陷入 " 转型迟缓、资源分散 " 的泥潭。2024 年，长安与东风的研发投入合计超 300 亿元，但重复投入三电系统、智能驾驶等关键技术，导致资金效率低下。反观比亚迪，凭借全产业链布局与规模效应，单车成本较央企低 15%-20%，直接引发价格战——秦 PLUS DM-i 2024 款售价较 2021 款下降 2.6 万元，彻底颠覆行业定价逻辑。对合资品牌的依赖与品牌冗余，是摆在东风和长安面前的体制性症结。东风日产与长安福特等合资板块利润萎缩，却仍占据销量半壁江山（东风合资品牌占比 45%），拖累转型步伐；双方旗下 6 大自主品牌（长安、深蓝、阿维塔 vs 东风、岚图、猛士）定位高度重叠，高端市场 " 左右互搏 " 风险突出。也许，合并可以成为破局之策。通过淘汰低效品牌、整合供应链与渠道（东风 2000 家国内网点 + 长安 50 余个海外市场），新集团可集中资源冲击高端市场，并构建 " 内外双循环 " 的销售网络。政策驱动的重组逻辑，从 " 规模崇拜 " 到 " 战略卡位 "国资委的 " 规模 + 技术 " 双考核逻辑，将重组导向资源整合的深层目标。合并后的新集团年销量预计将超 500 万辆，跃居全球第五大车企，但其价值不仅在于数字，更在于资源整合的化学反应。化学反应也许会先从技术协同领域冒出来。长安的智能化优势（如天枢智驾系统）与东风的固态电池研发能力形成互补，有望加速下一代新能源汽车平台开发。而供应链的整合将有望 " 诞下 " 一头采购巨兽。合并后集团年采购额预计将超三千亿元，对电池、芯片等核心零部件的议价能力将显著增强。兵装集团旗下的东安动力与东风零部件体系若整合，可构建覆盖动力总成、热管理、电驱系统的 " 全自主供应链 "。与日产 - 本田因技术路线分歧导致合并破裂不同，中国央企的 " 政策捆绑 " 通过行政权威规避了部分市场风险。国资委可直接协调双方管理层的权力分配，并通过考核机制强制技术共享，减少内耗。这种 " 集中力量办大事 " 的模式，虽可能牺牲部分创新灵活性，却为快速突破技术瓶颈提供了可能。自此，从 " 单打独斗 " 到生态共建，国家战略意图开始具象化呈现。规模神话下，重组深水区的 " 冰山效应 "全球汽车史上，戴姆勒 - 克莱斯勒的失败阴影犹在，东风与长安的合并同样面临多重考验。联姻不是一道简单的加法题，品牌矩阵的 " 断舍离 " 也许在所难免。双方旗下 6 大自主品牌定位高度重叠。若无法实现差异化运营（如将岚图聚焦豪华电动越野、阿维塔主攻高端智能轿车），可能重蹈克莱斯勒因内耗崩盘的覆辙。淘汰冗余品牌需承受短期阵痛——东风风神与长安引力年销量均不足 20 万辆，但其关停将引发渠道与供应商体系的连锁震荡。联姻后的体制基因与市场化改革的冲突也许会是冰山下的暗礁。东风为副部级单位，长安属厅局级，管理层级差异可能导致决策层面有一轮新的博弈，焊接骨骼造不出翼龙，除非重构基因螺旋，这需要独特的中国智慧去发挥作用。尽管传闻东风董事长将主导新集团，但如何平衡两套管理体系的 " 基因差异 "，仍需制度创新。此外，合资板块（东风日产、长安福特）的持续萎缩可能成为财务负担，而剥离或转型需兼顾外资伙伴利益，政策与市场的平衡难度极高。而合并后的 " 巨无霸 " 也会带来行业震荡。供应链议价权必然会向两家央企合并后的新公司倾斜，进而推高竞品的采购成本，其它汽车企业压力山大。这种 " 强者愈强 " 的马太效应，虽符合国家提升产业集中度的目标，却可能抑制市场创新活力。而更需警惕的是，行政力量能缔造体量怪兽，也可能孕育创新侏儒。从 " 汽车国家队 " 到全球竞争范式若两家企业重组成功，中国汽车行业将进入 " 超级集团 " 时代，一汽或被迫加入 " 三巨头联盟 "，进而形成年销 860 万辆的 " 全球第三极 "，倒逼吉利、长城等民企加速整合。这种 " 国家队 + 民企军团 " 的双轨竞争格局，或将重塑全球汽车产业权力结构。与特斯拉的 " 颠覆式创新 " 不同，中国央企重组模式提供了一条 " 规模 + 政策 + 产业链 " 的全新路径。若成功，或为新兴市场国家汽车工业转型提供范本——即通过行政力量整合资源，快速构建全产业链竞争力，而非依赖外资技术输入，全球竞争的新叙事，也许由此开篇。当德国大众焦虑地望向合肥工厂时，中国车企的合并潮已泛起铁幕降落的涟漪。东风和长安将弓拉满，行业洗牌箭在弦上。一场未完成的改革实验东风与长安的合并标志着中国汽车工业从 " 野蛮生长 " 迈向 " 集约化竞争 " 的转折点。这场改革不仅是车企的自我救赎，更是国家重塑全球汽车产业格局的关键落子。其成败不仅关乎两家企业的命运，更将定义中国能否在新能源时代从 " 市场大国 " 晋级为 " 技术强国 "。若整合成功，新集团有望在 2030 年前跻身全球前三，并为氢能、自动驾驶等下一代技术储备资源；若失败，则可能重蹈 " 大而不强 " 的覆辙，成为体制僵化的反面教材。全球汽车工业的兼并史早已证明：规模只是手段，而非目的。唯有将政策推力转化为创新动力，中国汽车才能真正从 " 销量冠军 " 蜕变为 " 技术领袖 "。而央企需要打破‘舒适区’，在变革中重生，而非两棵巨树在风暴中缠绕根系，不是为了拥抱，而是为了不被连根拔起。这场实验的终局，无论风花雪月的战略联姻，还是冰河世纪里的体温共享，都将书写全球汽车产业权力转移的新篇章。（本文首发于钛媒体 APP，作者｜马金男编辑 | 饶翔宇）

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编辑:高大山

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