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二、对上述不符合规定药品,药品监督管理部门已要求相关企业和单位采取暂停销售使用、召回等风险控制措施,对不符合规定原因开展调查并切实进行整改。
京东外卖昨日正式启动面向品质堂食餐饮商家的招商活动,首年全年免佣金,宣告发力进入外卖市场。京东做外卖并不算什么新鲜事,其收购的达达很早之前就做过外卖,后因市场策略、竞争等因素淡出。所以,现在的问题是,这一次京东的进入,在市场时机、供给侧、用户体验、履约效率等层面,跟以前比,有什么不一样吗?一时机京东外卖选择此刻入局,从市场环境上看,《商业观察家》认为,当下中国外卖市场大致可能有四个层面的新动向。一、供给侧:餐饮连锁化发展推动。渠道端的扩张行为,一般都有供给端的力量来推动。像零售商的扩张都有供应商在背后“鼓励”,通过合作零售商的扩张,供应商就能卖得更多,规模起来再给零售商一个更好的供应价格,支持其持续扩张。中国餐饮行业当下正处于连锁化扩张阶段,大量的中央厨房、预制菜产能项目在前些年上马,整体都是百亿级、十亿级的投入,到现在也都纷纷进入了产能释放阶段。配合商业地产项目的大量,甚至过剩供给(购物中心不让开明火,个体商家不能现炒,入驻购物中心的餐饮商家主要为连锁商家),中国餐饮的连锁化发展这些年一直都在扩张,市场整体看起来也比较卷。在线上端,既有的外卖平台扣点已经非常厉害,普遍能到40个点以上,所以,基于自身的扩张与对外卖高扣点的“愤怒”,连锁餐饮商家一直在试图推动新的外卖平台出现,很多连锁餐饮商家在公开场合都曾对京东喊话,也去做个外卖平台。京东的成长实际上也得益于供应商端的“鼓励”,它靠电器品类起家,当时,以国美、苏宁为代表的线下电器连锁对电器品牌的“压榨”非常厉害,电器品牌急需一些新的渠道出现,这给了京东机会,成就了京东。二、流量。现在,互联网的流量红利时代已经结束了,市场进入了存量竞争阶段,这带来了两个问题。一个问题是:惯性。市场虽进入了存量竞争阶段,但并不意味着既有的那批企业能调整得过来,以前的经营惯性已经形成,而惯性是很难被逆的。现在的、传统的那批互联网公司,至少到目前为止的经营,其实还是在做一个流量生意,做一个流量收割逻辑。餐饮外卖属于本地生活业务,是与线下融合的O2O业务,不止京东,当下的互联网大厂都试图发力本土生活业务,核心是什么呢?它们的线上流量不够了,要从线下找交互场景要流量。京东现在做外卖业务,肯定也有流量层面的考虑。京东在高线市场渗透率很好,但频次是弱点。另一个问题是:转型。市场进入到存量竞争阶段,而存量竞争就是拼深度服务能力。从过去的流量红利时代的野蛮生长、粗放经营转型到深度运营。京东外卖现在打“品质堂食餐饮商家”这张牌,看起来,就是要在原有的外卖大盘下,来细分做一个深度运营、深度服务市场。在消费端建立品质心智,在供给端来拉升行业标准。这是个存量市场的经营逻辑。三、微妙的市场形势。《商业观察家》获知的一些信息(未经官方确认)是:在有关外卖市场规范经营方面,美团在节前与有关部门的沟通洽谈中,据说谈的有点僵。饿了么2025年的市场目标是要盈利。外卖市场有点微妙。四、履约。在京东内部,京东物流是很强势的一个部门。物流层面的业务对京东的决策走向有很大的影响力。京东就是“物流”支撑出来的企业,京东创始人刘强东出生于物流家庭,其对物流很重视,对物流行业很敏感,也有很好的判断力。一些市场人士曾对《商业观察家》这么评价刘强东,在他身上,有股物流行业常见的“江湖气”。外卖的履约是同城物流范畴,它与即时零售的关联性强,都是做本地生活业务,都要建立及时达的消费心智与消费习惯,都需要架构同城物流网络来履约。一荣俱荣、一损俱损,外卖没做好,即时零售可能也做不到第一。在这个领域如果失去市场份额、失去市场影响力,京东面临的一个直接问题是:京东可能就不是配送最快的互联网企业了。“多、快、好、省”,以快见长的京东,面临失去“快”的优势的风险。而像美团则非常坚决地投入在做“万物即时到家”,“万物”包括京东的基本盘品类:3C、电器,以及京东要着力发力的品类市场:商超快消医药。到家消费场景,履约成本是第一大决胜因素。次日达快递电商,流量是排第一位的决胜因素,它的履约可以用社会物流。但在即时到家领域,决胜竞争的第一大因素不是流量,履约是第一位的。因为“即时到家”是高频刚需消费场景,本身流量相对充沛,而小时达的履约能力的构建和成本优化则比较难。以物流能力见长的京东,是不能容忍在这个领域失位的。这可能是京东做外卖的原因之一。二挑战京东做外卖,《商业观察家》认为,可能也有两个挑战。一、投资回报率。大家都知道阿里巴巴花了95亿美元收购了饿了么,但是市场往往忽视的是,这些年,其实阿里巴巴又差不多花了同样多的钱,来支撑、维系饿了么的运营。这就带来了一个问题:在外卖赛道,新玩家的投资回报率要怎么算?要投入多大才能带来多大的市场份额与流量。带来的流量在京东的盘子里又会有何种转化变现效率。外卖的用户群都是年轻人,年轻女性比重较大,之于京东倒是可能产生增量价值,至少是频次上的增量价值,这要看京东能不能做很好的运营。总体来说,按市面上既有的模型来打外卖,肯定是不行的。京东打外卖肯定需要创新,肯定要在原有的基础做出提升,尤其是在履约层面的创新与提升。不过,到目前为止,似乎还没看到京东外卖有很特别的打法,需要继续观察。二、规模劣势。美团在这个领域的最大优势,是规模优势。京东在“即时到家”过往面临的一个问题是,区域订单密度不足,履约成本太高了。怎么做出订单密度,做出订单规模,或者说,在有限的订单内做出更高的履约效率,突破美团的“规模门槛”,依然还是京东未来的一个很大挑战与命题。商业观察家本号未经授权禁止转载koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:张国柱
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