第一次挺进苏雨萌_科技视野_研发人员绩效管理很第一次挺进苏雨萌难搞？很多企业都做错了！

研发人员绩效管理很第一次挺进苏雨萌难搞？很多企业都做错了！_ZAKER新闻

　　孙梅君曾任国家食品药品监督管理总局食品安全总监兼任综合司（国务院食品安全办秘书处）司长（秘书长）等职，2017年获任国家食品药品监督管理总局副局长、党组成员，明确为副部级干部。2018年机构改革后，孙梅君出任国家市场监督管理总局党组成员、副局长。

以下文章来源于云鼎 e 学堂，作者华哥讲管理作者| 华哥讲管理来源 | 云鼎 e 学堂，管理智慧咨询合作 | 13699120588图片来源于网★引言：著名管理学家彼得 · 德鲁克曾经说过 " 未来的竞争是研发的竞争。" 德鲁克强调，企业的竞争力在很大程度上取决于其创新能力，而研发是实现创新的关键环节，只有通过持续的研发，企业才能保持其竞争优势，并能够在竞争激烈的市场中立于不败之地，成为百年企业。在当今全球竞争白热化的背景下，研发的重要性日益凸显。研发人员已成为企业发展的核心驱动力，他们的工作职责、专业背景以及工作流程都与其他类岗位存在较大差异。因此，如何对研发人员进行有效的考核，是摆在很多科技型企业面临的常见困境。本篇文章将深入探讨如何能更加有效的开展研发绩效考核工作。事实上，很多企业都做错了。在正式探讨这个问题之前，我们需要先了解何为研发，研发的工作流程有哪些等这些基本的问题，这样我们才能更行之有效的思考如何对研发人员进行绩效考核更有效。01如何界定研发人员研发即研究开发，是指进行科学技术研究并开发新产品或服务、新技术、新工艺的过程，能够推动企业技术进步，提高企业核心竞争力。然而对于研发人员的界定，却因行业、企业和组织的不同而有所差异。虽然各行各业的研发人员在工作职责和专业背景上存在差异，但是研发的工作流程其实是大同小异的。研发的工作流程一般分为需求分析、方案设计、实验验证、产品开发、成果验证与评估等。（1）需求分析：研发团队需要对市场需求、产品性能、技术可行性等方面进行深入分析，形成需求分析可行性报告，以确定研发方向和目标。（2）方案设计：根据需求分析结果，研发团队需要设计出可行的技术路线和实施计划。（3）实验验证：通过实验验证方案是否可行，并对结果进行分析和优化。（4）产品开发：在方案得到验证后，研发团队需要将方案转化为实际的产品或服务并进行测试和调试。（5）成果验证与评估：对研发的成果进行评估，包括市场反馈、技术指标、经济效益等方面。华为研发 IPD 流程示意图02研发人员特性有哪些？企业在设计研发人员绩效考核时，应从研发工作流程出发，同时充分考虑研发人员的特性。笔者认为研发人员一般有以下特征：（1）高技能：研发人员通常具备较高的学历与技术能力，他们通过不断学习和实践，积累了丰富的专业知识和技能，而这些知识和技能往往是企业运营和发展的关键资源，且较难复制和扩散。（2）独立自主：研发人员倾向于独立思考和解决问题，他们喜欢独立工作，相比较于其他职能的员工，研发人员更注重工作本身的挑战性及成长性，对自己的工作领域内的技术有着持续不断地追求与钻研，往往比管理者更加专业。他们希望在工作中有一定的自主权，并能够按照自己认为有效的方式工作，不喜欢被考核被约束。（3）工作周期长：研发工作往往需要长时间投入，从研究、设计到测试，都需要花费大量时间和精力，甚至有时效果甚微。但是长期来看的话，可能能为企业带来不可估量的价值。（4）难以量化：与销售或生产等部门相比，研发人员的工作成果往往难以量化，这给绩效考核带来了一定的难度。由此不难发现，研发人员的上述特征的确增加了研发绩效管理的难度。研发人员具有企业内不可或缺的知识与技能资源，但是知识与技能不一定能转换成企业想要的业绩，也很难进行客观评估。而研发人员独立自主喜欢自由的个性又与企业的绩效考核文化背道而驰。工作周期长，工作成果难以量化更是压倒研发人员绩效考核的两大痛点。大家可能会问研发绩效管理难道是无法破解的难题？其实不然，当我们了解研发人员的特性时，应有的放矢的利用或者弱化这些特性，来针对性的设计研发绩效考核体系。当然我们在设计研发绩效考核体系时，还应从问题出发，寻找突破点。那么，企业在开展研发绩效管理工作时，一般会面临哪些困境和误区呢？03研发人员绩效考核面临的困境与误区很多企业在对研发人员进行绩效考核时，常常会陷入一些误区。企业在对研发人员进行绩效考核时，常常会陷入一些误区。这些误区可能会导致考核结果不准确，甚至对员工的积极性和工作效率产生负面影响。（1）过度依赖量化指标由于研发人员的工作具有创新性和复杂性，很难制定出一套公平、客观的量化考核标准。但是很多企业信奉 " 无量化，不考核 "，喜欢用数据和指标来衡量研发人员的工作绩效，例如项目计划完成率、专利申请数量、论文发表数量、BUG 数量、新产品收益等。然后，这些量化指标往往只能反映研发人员的一部分工作成果与产出，较难全面衡量研发人员的贡献与产出。（2）团队与个人绩效的失衡研发工作往往是以项目的方式进行的，需要团队协作共同实现项目目标，每个人的贡献都是独一无二不可或缺的，但是企业在进行研发人员考核时仅仅关注个人的业绩，而忽视了团队的整体绩效，这可能导致某些员工为了追求个人绩效指标的达成，罔顾团队的整体利益与目标。但是在团队工作中，个人的贡献往往很难单独衡量，这使得平衡团队和个人绩效成为研发人员绩效管理的一大挑战。（3）缺乏对过程的关注很多企业在对研发人员进行绩效考核时，往往只关注结果而忽视了过程。研发人员经常遇到投入很长时间的精力却没有效果的窘境，但是他们在过程中的表现也反映了他们的专业素养和工作态度。另外，企业在进行考核时往往忽视对研发工作过程数据的记录，往往会导致很多管理者在对研发人员进行考核评价时，缺少客观依据。（4）考核周期设置不合理许多企业将研发人员的绩效考核周期设置为年度、半年度或季度，甚至月度，但是研发工作往往需要长时间的投入和持续的改进，短期内的成果并不足以全面反映员工的工作绩效。04研发绩效考核体系如何设计才能行之有效那么究竟如何对研发人员进行考核呢 ? 笔者认为可以从以下几个方面进行思考。首先，基于企业发展阶段、业务模式、业务特点及研发人员工作特点选择适配企业自身基因的绩效考核模式。常见的绩效考核模式有以下几种：1.目标管理法目标管理法是一种广泛使用的绩效考核方法，它强调目标的明确性和可衡量性。对于研发人员来说，目标管理法可以有效地衡量工作成果，激发工作积极性。在实施目标管理法时，企业需要与研发人员共同制定明确、可实现的目标，并定期评估目标的完成情况。2.关键绩效指标法关键绩效指标法（即 KPI）是一种企业战略管理的工具—把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来。KPI 通过将企业战略分解为具体的绩效指标，来衡量员工的工作表现。KPI 指反映员工关键工作业绩成果的指标，体现员工在企业中的创造价值大小，是考核的核心内容。对于研发人员来说，关键绩效指标法可以包括项目的完成率、新产品的研发周期、专利申请数量等指标。这些指标既体现了研发人员的工作成果，也反映了企业的战略目标。3.平衡计分卡法平衡计分卡法是一种综合性的绩效考核方法，目前世界 500 强中约有 80％企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡，哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为 75 年来最具影响力的战略管理工具。它从财务、客户、内部业务过程和学习与成长四个角度来衡量企业的绩效。在实施平衡计分卡法时，企业需要为每个角度制定具体的绩效指标，并为每个指标设定相应的权重。这种考核方法可以帮助研发人员更好地理解企业的战略目标，并为实现这些目标付出努力。4.个人绩效承诺法个人绩效承诺法是一种基于员工自我承诺的绩效考核方法。在实施个人绩效承诺法时，研发人员需要与企业签订个人绩效承诺书，承诺自己将在规定的时间内完成相应的工作任务。这种考核方法可以激发研发人员的自我驱动力，提高他们的工作效率和质量。【案例分享】华为对研发人员采取 PBC 考核模式华为 PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺计划，采取自上而下的方式制定，将公司目标逐一分解到部门，员工根据部门年度目标进行个人 PBC 设计，2009 年开始，员工按照半年度为周期进行 PBC 设计。华为研发人员 PBC 一般包括以下三个层面的目标：1、结果目标：是指本考核周期内主要有哪些结果输出，通过结果目标的制定，明确研发员工应该做什么，做到什么程度？点评：结果目标一般有可衡量的指标，说明做到什么程度或何时做完，是评价研发人员绩效是否达成的主要依据。2、执行目标：是指针对结构目标，需要采取响应的措施、策略以保证目标的达成，是对工作执行过程的规范，目的在于引导员工用正确的方式把事做正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。点评：执行目标是一种过程性的描述，不一定有明确的量化衡量指标，在进行绩效评价时主要看员工是否按照规范的要求去做。3、团队目标：是指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能是对应的，也可能没有明确的对应关系。点评：对于团队目标，主要是一种导向和牵引，强调对周边、流程上下游及上级的支持与配合，对于较难明确衡量指标的，可以不写。此外，华为非常注重绩效管理体系的闭环，整个绩效体系包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用。第二，为了确保后续研发绩效评价的准确性和公正性，必须首先做好研发人员绩效信息的收集工作。绩效信息收集是指直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和成果的过程。这个过程需要关注员工在工作中所表现出的行为、数据、记录分析等信息。绩效信息的收集是一个持续的过程，需要密切关注员工在各项工作中的表现。直接上级需要有针对性地观察员工的行为，并及时记录下来。这些记录可以包括员工的工作成果、工作质量、工作效率、工作态度等方面的信息。此外，直接上级还应该关注员工在团队合作、沟通协调等方面的表现，全面评价员工的整体绩效。除了直接上级的观察和记录，绩效信息的来源还包括其他相关人员，如外部客户、内部客户、员工自己、其他员工、直接主管等。这些人员可以通过定期的反馈、评价等方式提供有关员工绩效的信息。通过有步骤、有方法地观察和收集下属绩效行为和成果的过程，以及从多个来源获取相关信息，可以确保绩效评价的准确性和公正性。这对于提升研发人员对绩效评价结果的信任度与公平感知度至关重要。当绩效信息记录不足时，往往会导致以下问题的出现：1、绩效评估靠感觉；2、评估没有说服力，下属常常不服气；3、绩效改进无法进行。第三，实施有效的反馈机制：企业应重视对研发人员的反馈，不仅在考核周期结束后进行总结和反馈，还应在平时工作中及时给予员工指导和建议。通过这种方式，员工可以更好地了解自己的工作表现并做出改进。良好的绩效反馈能够让研发人员明白自己的工作是否符合公司标准和要求，工作做的到底怎么样，也能够让下属有机会说出问题与困惑，疏通下属情绪和内心障碍的缓冲带，从而让下属越做越好。平时工作中，领导应该关注员工的工作表现，及时给予指导和建议，帮助员工更好地完成工作任务。同时，领导也应该倾听员工的反馈和意见，了解员工的工作情况和困难，及时采取措施解决问题，提高员工的工作满意度和绩效。通过实施有效的反馈机制，企业可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的绩效和工作质量。同时，也可以增强员工的归属感和忠诚度，提高企业的整体竞争力。第四，强化激励机制：通过将绩效考核结果与员工的薪酬、晋升和职业发展相结合，激励员工努力工作并追求卓越表现。这种激励机制可以有效地提高员工的积极性和工作热情。同时，对于表现不佳的员工，企业也需要建立相应的惩罚机制，以督促员工努力工作并追求卓越表现。最后，注重持续改进：企业赢重视对研发人员绩效考核的持续改进，不断总结经验教训并调整完善考核体系。这种做法有助于提高公司的整体绩效水平并适应不断变化的市场环境。所谓绩效改进就是分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等。绩效改进一般可以按照以下步骤进行：（1）基于绩效差距及原因分析，确认绩效改进目标并达成一致。（2）寻找解决办法，制定行动计划。（3）设定衡量标准。（4）确定支持。（5）制定下次的绩效改进评估时间。

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编辑:安怡孙

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　　由此，陆家嘴方面因土壤污染产生侵权纠纷，向江苏省高级人民法院提起民事诉讼，请求法院判令苏钢集团承担赔偿人民币100.44亿元（后续发现或明确实际金额高于该金额时将增加诉讼请求或另案提起诉讼）的侵权责任，并请求判令另外4名被告承担连带责任。。

　　当时，陆家嘴已经开发其中8幅地块。陆家嘴当时披露的公告显示，苏州绿岸意外发现已建设教育设施的2号、13号地块及尚未开发的3号、4号地块均存在严重污染风险，土壤或地下水中诸多元素大幅超标，不符合该等地块原对应的规划用地标准，4幅地块面积合计约11.8万平方米。

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　　2018年12月，沈莹赴黑龙江任职，曾任副省长，省委常委、组织部部长；省委常委、常务副省长。去年12月，跨省任江苏省委常委、组织部部长。她是第二十届中央候补委员。

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　　11月4日，陆家嘴公告称，公司及控股子公司与江苏苏钢集团有限公司、苏州市环境科学研究所、苏州市苏城环境科技有限责任公司、苏州国家高新技术产业开发区管理委员会、苏州市自然资源和规划局因土壤污染产生侵权纠纷，其向江苏省高级人民法院提起民事诉讼。近日，陆家嘴方面收到本案书面《受理案件及告知合议庭组成通知书》（案号：（2023）苏民初11号）。