政策焦点-"娇小搡BBBB操BBBB"-包政：年娇小搡BBBB操BBBB度战略任务

包政：年娇小搡BBBB操BBBB度战略任务_ZAKER新闻

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以下文章来源于包子堂本质私塾，作者包政作者 | 包政管理智慧来源 | 包子堂本质私塾管理智慧咨询合作 | 13699120588文章仅代表作者本人观点企业战略以及年度战略任务的确定遵循的是管理思维，强调的是选择正确的事情去做，并把事情做正确。注意，是做事情而不是凑指标。战略导向是做事情导向，业绩导向是完成指标导向，两者的本质区别在于是关注能力还是关注业绩。管理思维强调，业绩是能力的结果，要按照提升系统能力的要求去做事情，而不是为了完成业绩指标去做事情。绩效最大化许多企业都在追求绩效最大化，强调高绩效，追求 500 大、500 强、500 年。其中的原因大家也都知道，不只是为了挣钱，更是担心破产。在赢家通吃的社会，只有 20％的企业能够活下来。进不了第一梯队，成不了龙头老大，企业就会活得很艰难，或面临衰退和淘汰。企业总希望做一些不一样的事情，或称年度战略任务，使年销售收入的增长速度保持在 25％（以上），迅速成长为大企业。但它们在做法上往往不得要领，玩的是资本市场游戏。诸如，兼并重组、不相关多元化或多角经营，美其名曰，资本运作、集团化运营，与效率、人均效益、创造价值的能力毫无关系。原因在于不懂 " 绩效最大化 " 的含义，错把肥胖当强壮。只有强壮者才能长寿，才有理想的未来。绩效最大化的含义是，使企业拥有的资源发挥出更大的效能，创造出更大的价值，创造出更大的财富。人类社会拥有的资源是有限的，如何有效利用和合理配置资源，创造出更多的财富，是每一个企业的责任，也是每一个企业的存在价值和理由。否则，就是不经济，就是浪费社会资源。总裁必须明确自己的职责是什么，如何使自己的职位价值充分发挥出来。总裁是业绩指标的第一责任者，更是价值创造体系的第一责任者。企业作为一项事业，靠的是价值创造体系，表现为分工一体化的关系体系，表现为业务流程、价值创造流程或企业内部价值链。总裁的职位价值在于提升价值创造体系的能力。按照资源利用的有效性，提升价值创造体系的能力，实现绩效最大化。在这个过程中，需要关注的是企业的前途、系统的效率和员工的成就。这是高绩效和持续高绩效的基本面。背离这个基本面，任何业绩都是无效的、不可靠的、不可持续的，甚至是有害的，会使企业丧失生命的活力。很多企业只知道，董事会下达的年度业绩指标必须落到实处，落到总裁头上，并要求以计划与方案的方式做出承诺。不知道的是，总裁该如何承诺，打算做什么事情去兑现承诺？是用权宜之计或临机对策，还是努力强化系统的能力？是业绩导向还是能力导向？总裁必须通过提高价值创造系统的能力去承诺绩效最大化，是谓 " 能力导向 "，也可以称为 " 战略导向 "；不然，就是 " 业绩导向 "。战略是一种导向许多企业不知道如何把战略与日常业务联系起来，问题出在对战略的理解上，误认为年度战略任务是从企业的战略中分解出来的，或者说，经过战略及路径规划，分解出来的。殊不知，战略是未来的一种结果及状态，不是可以规划或设计出来的，只能在不断试错的实践中演绎出来。谁知道未来会怎样？现实中并不存在未来，未来存在于 " 从今以后 " 的变化之中，难以预料、不确定或不可控。企业也不可能对未来进行 " 战略性 " 规划，画出一张蓝图或行军路线图。战略是未来的一种理想状态，是企业的一种追求，或是一种企图心，企图在未来预期的竞争格局中谋求到某种理想的状态。这种理想状态中包括了核心能力与护城河，以使企业能够立于不败之地，具有不可取代的市场地位。这种理想状态的构思来自企业人的想象力，来自企业人对使命与愿景的理想和追求。尽管我们把它称为战略，但是以色列的新锐历史学者尤瓦尔 · 赫拉利认为它是一个故事，一个合乎逻辑与常识的故事，一个可以打动人的故事。而按照德鲁克的说法，则是一种事业理论或逻辑。人类擅长编故事，也乐意活在故事之中。故事令人想入非非，使现实所做的事情变得有意义，变得更具有创造未来的意义。这也许是统一意志的一种方法。在巴纳德看来，一个企业能否存在下去取决于两个互为因果的条件：共同的目标与协同的意愿。因此，企业需要有一个故事，去建立这两个互为因果的条件。换言之，按照马克斯 · 韦伯的说法，调动人们动机的是两条：理想追求与物质利益。没有理想追求的物质利益是无力的，没有物质利益的理想追求是空洞的。人们需要一个故事，去编织他们共同的理想。所以可以这样说，战略是对美好未来的想象与追求，用以唤醒普遍的良知和良心。战略不是战争中 " 你死我活 " 的谋略。市场经济是社会文明的象征，不崇尚动物世界或野蛮社会的丛林法则。市场竞争的作用在于创新，在于鼓励创新，从而提高资源利用的效率与价值。然而，创新手段是全方位的，没有企业会知道自己的对手是谁，更不会知道打败谁或灭掉了谁，自己就可以活下来。没有企业是被谁打败的，打败企业的一定是自己，忘记了价值创造与贡献，瞎折腾，最终被顾客或社会抛弃。企业真正要做的事情是在价值创造的体系上，在产品和服务的供应上，不忘初心，坚守本行，提升系统能力，超越竞争对手，令顾客满意。战略导向所强调的，是企业如何才能成为一个具有持续价值创造能力的机构，一个可以依靠自己的能力安身立命于产业社会的机构。正如日本优衣库创始人柳井正先生所认为的，" 决定未来命运的是现实中现在的你，以及你亲力亲为的行动 "。年度战略任务把年度战略任务看作从战略中分解出来的任务，这是一种普遍的误解，有点望文生义。企业没有这种想象中的战略规划、战略蓝图或行军路线图，也无法从中解出年度战略任务。战略只是一种导向，引导企业通过价值创造和价值贡献，融入产业社会，获取自身的长期存在价值。进而，引导总裁及其班子成员积极思考，选择正确的事情去做，年复一年去提高价值创造的能力，获取并释放各种资源的能量，创造出更高的绩效。对于大多数企业来说，年度战略任务或 " 正确的事情 " 就是强化业务流程及其体系，提高价值创造的品质与速度。具体而言，通过正确的事情持续改善现有体系，向顾客提供价格公道的优质产品和服务；并在这个过程中积累核心能力，包括经理人队伍的管理能力，然后不断探索前行方向，使企业的未来之路越走越宽。企业只有凭借系统能力，以及强盛的经理人队伍，才会有未来，才会有未来的想象空间与发展预期。凡是能改善或强化现有能力体系的事件，都是正确的事情，就可以成为年度战略任务，并配置资源以及支配资源的权力，安排专人或副总裁去落实。年度战略任务的导入不会与现有的业务体系，及业务部门的日常工作相冲突，相反，有利于加强业务体系的能力，消除业务体系内在的障碍或缺陷，能够使业务体系的日常工作更加顺畅、有序与高效。需要明确的是，导入年度战略任务不是为了实现未来的战略状态，而是为了强化现有价值创造体系及其能力。在选择年度战略任务的时候，必须考虑现有业务体系的承受力，包括资源、条件和基础的承受力，以及可能达到的预期目标与检验指标。同样，现有业务体系及其业务部门、团队与人员必须围绕着战略任务，展开日常工作。人们为什么称其为 " 年度战略任务 "，而不是 " 年度重要任务 "？为什么要突出 " 战略 "，而不是冠以 " 重要 " 两个字？就是因为 " 战略 " 一词在大多数人的脑子里，具有全局性、未来性和根本性的含义，也是在强调企业要做一些不一样的事情，以强化价值创造体系，确保企业能够活下来，长期地活下来，由小到大地活下来，同时活出精彩，活出不一样的未来。系统解决方案对于许多企业来讲，价值创造体系往往疏于治理、支离破碎、千孔百疮，到处都是问题，改善与强化的余地很大。从哪里入手？如何治理？这是年度战略任务的关键一环，也是摆在每个总裁面前的大问题。按照德鲁克的说法，管理者的主要任务是思考。总裁是操盘手，必须完成系统思考，切忌眉毛胡子一把抓，按下葫芦浮起瓢。企业中的问题不是孤立的，也不是成堆的，是以系统的方式存在的，背后有着因果关系，必须借助于理论思维进行深入分析，寻求系统解决方案。普利高津提出 " 七步研究法 "，创立了耗散结构理论，获得 1977 年的诺贝尔经济学奖。这个 " 七步研究法 " 值得企业界人士借鉴，有助于完成系统思考。（1）剖析旧理论，打开突破口。（2）不断提问题，寻求要害。（3）博采众长，为我所用。（4）反复思考，分析综合，抽象概括。（5）提出方案，严格论证。（6）切实求解，升华理论。（7）应用实际，以求验证。稳定产品的良好品质是一件很重要的事情，可以成为一项企业的年度战略任务。品质有问题或品质不稳定会引发一系列的问题。比如，顾客不满意，口碑不好，销量下降，价格下滑，交易条件恶化，销售毛利下降。这会导致生产过程更加困难，产量上不去，产能发挥不出来，生产效率上不去，使品质问题的解决变得更加困难。企业陷入两难境地，形成了恶性循环。系统解决方案的关键在于弄清楚恶性循环背后的逻辑，把握住要害，从两难境地中走出来。换一种说法，就是在互为因果的状态中找到突破口，从而摆脱恶性循环。从理论上来讲，要害或突破口就是向品质要成本，向品质要效率。最简单的手段就是强化工序品质标准，把握各工序发生品质偏差的状态，然后进行系统治理和整体控制。如果是随机偏差，就是偶然性或不定性的偏差，只需要依据经验加强防范，对容易出偏差的品类、工序、时点、行为，等等，重点布防和监控。如果是系统偏差，就是某些固定原因引起的偏差，具有重复性、单向性、可测性，必须找出原因，找到办法，予以解决。" 人机料法环 " 针对质量管理中影响产品质量的五大因素，成熟的方法很多，足够应用。改善品质与稳定品质是企业价值创造体系的根本，付出多大的努力都不为过。然而，狠抓品质又是牛鼻子，可以持续改善与强化企业价值创造体系，使未来有意义，并且可以做到现实见利见效。比如，提高一次通过率，减少返工与浪费，提高价值创造过程的通过速度等等。持续推进改善企业是一个整体，牵一发而动全身，只能逐步改善，渐入佳境。奇迹不会突然降临，理想不能一步到位。应该像宜家那样，紧紧抓住顾客及其需求，一步一个台阶地往上走，逐层次建立商业帝国，分阶段获取商业价值，直至今天，在零售行当中建立了不可动摇的市场地位，成为产业社会中有价值的商业机构。没人见过它的战略蓝图或行经路线图，也不可能有这样的东西，有的只是管理思维与哲学，即把握要害，把握成败关键，选择正确的事情去做，构建一个为顾客创造价值的体系，谋求高绩效。继而重复这个过程，不断改善这个价值创造体系，获取更高的绩效。英格瓦 · 坎普拉德是宜家的创业者。当年，从行商转向坐商的时候，他考虑的就是一件事情，如何坐堂待客？当然，靠的是能力及吸引力，靠的是存在价值。然而在开店伊始，这一切还无从谈起，怎么办？这就需要思考，把握要害。在没有形成存在价值之前，能不能刷刷存在感？英格瓦鼓足勇气，第一家店的面积就开到了 4.7 万平方米，为了最大限度地吸引顾客前来观摩与选购。这是第一步的成败关键，能不能挣钱还需要第二步。第二步的要害是，提高单位面积的品种数（SKU），以及畅销产品的百分比，从而提高单客成交量，即客效；提高每平方米的效率，即平效。接下来的麻烦就来了，规模大了，品种多了，不挣钱，只挣辛苦。辛苦还不挣钱，就必须建立秩序。这不是事先能够想到的，而是某种事情在演变过程中遇到的麻烦，更不是什么企业都会遇到这样的麻烦。做这种事情的人不到那一天也是不会知道的，就是知道了，也不知道怎么办。这就是基于实践的管理。战略任务正是基于这样的麻烦而产生的事情。通过解决这些麻烦，而使整个价值创造体系得到提升，这就是所谓的管理。按照台塑企业老板王永庆的说法，管理是一项艰苦卓绝的工作，一项自找麻烦的工作。你今天不去找麻烦，明天麻烦就会来找你，到那个时候企业就过不去了。这就有了第三步，建立秩序，消除麻烦。前两步如何见利见效是清楚的。第一步，招徕顾客，即便不挣钱，也能扩大现金流量。第二步，不仅能挣到钱，还能进一步招徕顾客，并留住回头顾客。第三步的要害是有效经营，通过深化业务结构，在大规模、多品种经营的条件下，消除 " 多与不足 "，类似于精益生产，从而建立秩序，消除混乱、浪费与冗余。日本人喜欢把这称为 " 经营 "，把经理人称为 " 经营者 " 或 " 经营干部 "。在大多数人的脑子里，管理是不挣钱的，经营是挣钱的。管理本身是花钱的，通过管理的事情可以挣钱。我们知道宜家是怎么挣钱的就可以了，不管它是经营还是管理。第三步，宜家增加一个业务职能模块，即商品目录设计职能，包括专业设计的功能性团队，依靠不断更新的商品目录强化三件事情：供应链采购、商场导购与存货管理，以消除 " 多与不足 " 带来的无序和麻烦。同时，减少消费者在寻货上的麻烦，直接开源节流，见利见效。从此，宜家渐入佳境，从商品目录设计到商品设计，再到家居设计，不断演变，成为独特的产品销售商、产品制造商［即 OEM、原始设计制造商（original design manufacturer，ODM）与原始品牌制造商（original brand manufacturer，OBM）］，以及木材供应商，并成为产业价值链的组织者。复杂的业务结构与能力带来滚滚财源，且不受经济波动影响（见图 12-1）。这是选择年度战略任务的真谛。借用普利高津 " 耗散结构 " 的思维来描述，即通过年度战略任务，促使体系的内在业务结构远离平衡态，产生负熵，吸收外在更多的能量与资源，进而形成更强大的结构及能力。