一面亲上边一面膜下边的免费从电梯厂厂长到餐饮老兵,他55岁创业打造一面亲上边一面膜下边的免费“国人快餐”_ZAKER新闻
从电梯厂厂长到餐饮老兵,他55岁创业打造一面亲上边一面膜下边的免费“国人快餐”_ZAKER新闻
如果在高燕文显露出违纪违法苗头时,同样身为党员领导干部的妻子能够及时提醒,他可能也不会在贪腐的“泥淖”里陷得如此之深。可惜,高燕文缺失的家风建设没能让妻子选择做“贤内助”,而是与高燕文一道上演贪腐“夫妻档”的戏码。他们在面对彼此的违纪违法问题时,都不约而同选择熟视无睹,形成“默契”。
75 岁的赵申三次转换赛道,他说自己每次都踩在了改革的点上。文|《中国企业家》记者 孔月昕编辑|马吉英头图摄影|李英武作为和合谷创始人,今年 75 岁的赵申虽然退休了,还保持着对公司的关注——看公司财务报表。" 每天公司的报表都会发到我邮箱里,我高兴了就看看,主要是现金流。" 现金流稳了,赵申就放心了。除此之外,他已经完全不参与公司的大小事务," 我觉得退休了就得退,不掺和不添乱。"9 月底,赵申在和合谷北京总部接受采访,这是他今年第二次来总部的办公室。从 1996 年入职吉野家到创办和合谷,直至 2019 年底退休,赵申见证了中国快餐业从无到有、高速发展的历史,也是中式快餐行业发展的推动者之一。他曾担任中国烹饪协会副会长、中国烹饪协会快餐委员会主席、全国工商联餐饮业委员会主席团副主席。中国烹饪协会官网对他的介绍是," 探索通过中央厨房的工业化、自动化和终端厨房的智能化、立体化的双厨房无缝衔接,实现国人快餐的标准化。"1949 年出生的他,1968 年上山下乡,1979 年返城后有过三次转换职业赛道——他曾担任过首钢电梯厂厂长、北京吉野家总经理,2004 年 55 岁时开始创业,创办快餐品牌和合谷。截至目前,和合谷旗下有两百余家门店。" 我们只要能保证产品质量,消费者基本上还是认可的,产品质量放心是快餐消费的第一位。" 赵申说。作为新中国同龄人,他认为自己每一步都站在改革点上。从队长成为厂长1987 年,38 岁的赵申正在面临人生当中的一次重要抉择。彼时首钢电梯厂面临亏损,即将倒闭。首钢高层决定从公司 12 万人中选拔一位新厂长。据赵申回忆,彼时首钢选拔厂长提出三条标准:年轻化、革命化、知识化。年轻化,即年龄不超过 38 岁,而赵申当时正好 38 岁;革命化方面,赵申当过知青,曾在黑龙江生产建设兵团担任过指导员、团委副书记、党支部书记;在知识化方面,虽然赵申没有参加高考上大学,但他返回城后,坚持上电大,努力自学,拿了大专文凭。既然三条标准都符合,当时在首钢带钢厂做工程队队长的赵申就想挑战一下。" 我觉得我可以(担任)更高(的职位),管更多的事儿。"在这次电梯厂厂长选拔中,有 21 人参与了竞争。经过第一轮论文笔试后,包括赵申在内有 4 位竞选者进入了第二轮的面试环节,其中,赵申年龄最大。面试的题目是,如何带动企业扭亏为盈?每位面试者有半小时的发言时间。赵申此前有一线工作管理经验,加之前期准备充分,提出了 " 达标创优为龙头,出口创汇为导向 " 的核心观点。对于当时的首钢甚至于国内大部分企业而言,出口是不可想象的目标。但在赵申看来,只要他们生产的产品能成功出口,不仅能创汇,还能够用国际市场上赢得的信誉,挽回国内市场的口碑,从而重新打开国内市场。这个赵申口中 " 有点邪 " 的策略让一众评委十分感兴趣。因此,虽然他发言超时,评委也仍然让他讲完。最终,赵申在面试中脱颖而出,担任首钢电梯厂的新一任厂长。上任后,经过调查,赵申了解到当时国内能生产电梯导轨(电梯上下行安全路轨)的企业并不多,当时北京正好修建亚运村,东芝、三菱、三星等电梯品牌也都进入到国内,赵申主动跑过去询单,对方说可以试试,其中东芝还提出了超出国家标准数倍的苛刻条件。在赵申看来,如果他们做出来合格产品,双方就可以直接合作;反之即使不合格,生产出的超国标产品,卖给别人也是上等品。于是电梯厂上下工作人员开始攻关,最终成功拿下了第一个客户三星,并沿着这一合作 " 顺藤摸瓜 ",赵申获得了去韩国三星考察的机会,借此逐渐走通出口的路径。1993 年,电梯厂的产品出口到了中国香港、韩国、日本、欧洲等 21 个国家和地区,实现了赵申当年面试时提出的战略目标。于赵申而言,改革带来的浪潮不仅推动了他前进的步伐,也解放了他的思想。" 我经历的几件大事正好都赶在当时的改革点上,比如首钢公开招聘厂长,那是我的一个机会,让我从一个普通员工变成一个厂处级干部。" 赵申说。从 1988 年到 1995 年的 8 年时间里,赵申带领电梯厂走出亏损泥潭,并创下了 8000 多万元的利润。这也让赵申被评为首钢劳动模范、北京市双十佳厂长。进入餐饮业,成为总经理1992 年进入北京的吉野家,一直面临亏损严重的情况。1995 年下半年,该品牌以北京地区总经理的职位,向赵申伸出了橄榄枝。但彼时赵申根本不认可快餐行业。"一部电梯上万个件,一碗快餐有多少技术含量?" 赵申直接拒绝。吉野家并没有放弃,从 1995 年 10 月到 1996 年 6 月,其董事长多次邀请,赵申被其诚心打动,加之他观察研究后发现,快餐是标准化的,有工业化元素," 可以试一试 "。1996 年 7 月 1 日,赵申正式转换赛道,进入餐饮行业。摄影:李英武彼时吉野家在北京有 2 家门店,虽然都占据了极佳的地理位置,但是一直 " 没干起来 "。在赵申的研究下,他很快找到了吉野家的症结所在。当时他着手四件事来扭转局面:第一,建立以 " 良心品质 " 为核心的系统化管理,提升食品安全,让消费者能放心吃饭;第二,调整吉野家的品牌定位和用餐方式,从吃饱吃好上升到体验新潮、享受时尚;第三,调整餐食味型,符合北京人的口味;第四,调整吉野家开店的选址方式,由单一的街边店模式调整为街边店、店中店、食街档口店三种模式。赵申在北京庄胜崇光 SOGO 百货内开了吉野家第一个食街档口店。他回忆," 当时吉野家总部的人跟我拍桌子,说吉野家此前从未这么干过。"" 将在外,君命有所不受,(选址)我做主,输了我就滚蛋。" 赵申坚持。在赵申看来,庄胜崇光当时属于相对高档的商场,客群也是有消费能力的人,吉野家定位正好跟商场很契合;而且当时在商场里吃饭不太方便,吉野家入驻后正好满足这一需求。"门店选址是快餐业成功的基石。很有讲究,要确保品牌的曝光度、聚客能力和市场竞争力,要让大家觉得品牌很亮,在哪都有。" 赵申说。在研究北京地图后,赵申提出的开店策略是 " 两纵一横一个圈 ",两纵即王府井、西单这纵向的两条直街;一横就是长安街,一个圈是绕着二环路一圈。赵申加入吉野家两三年后,北京吉野家扭亏为盈,并在 2002 年达到了近 1 亿元的销售额。赵申称,这期间自己一直靠着无数个小胜利坚持下来。"尽管胜利都不大,但坚持到最后,成果就大了。" 赵申说。2003 年,赵申迎来新的挑战——突如其来的 " 非典 ",让各大饭店、餐馆束手无策。为了突破这一困境,赵申带着吉野家做起了外卖送餐业务,实现 " 无接触 " 配送、用餐。为了满足食客对于色香味的追求,他还弃用了原本外卖使用的白色泡沫塑料餐盒,和上海金樱塑料制品公司合作,自己设计出第一款橘黄色的塑料饭盒。在整个行业业绩大滑坡时,吉野家反倒逆势上扬,2003 年 5 月至 10 月,仅外卖业务的销售额就达 1000 多万元,北京吉野家也成了各地吉野家争相学习的 " 圣地 "。由于业绩突出,赵申在 2003 年的测算薪资达到了 130 万元。他本想在吉野家干到退休,但 2003 年 9 月底,吉野家总部一纸调令,让赵申意识到 " 道不同,不相为谋 "。这一年 11 月他离开时,吉野家在北京已经有 30 多家店。55 岁开始创业离开吉野家的赵申,很快又迎来一个新机会:彼时泰国正大集团联合熊猫快餐(美国规模最大的中式快餐连锁企业),想在中国打造正大熊猫快餐。正大集团董事长谢国民和熊猫快餐创办人程正昌找到了赵申。谢国民提出,正大熊猫快餐的目标是每年要开 200 家门店,这个计划把赵申 " 吓到了 "。在赵申看来,虽然正大集团可以提供资金和供应链的支持,但是开店最重要的人才无法在短时间内培养出来。" 理想情况下,当时两年能开出 40 家店就不错了。" 赵申分析道。最终他放弃了这个机会,开始考虑自己能干什么。2003 年底,赵申的一位朋友在《经济日报》上看到了一篇文章——《在 " 吉野家 " 想到中式快餐》,朋友把这篇文章剪下来送给赵申,并鼓动他," 你不来一个?"赵申想了想," 我脑袋里掌握的中式快餐概念,对比其他做快餐的同行相对先进,可以试试。" 之前在吉野家和电梯厂的部分老部下听说赵申自己创业,也加入进来。于是赵申投入了自己的积蓄,2004 年 3 月,和合谷第一家门店在北京开业。为了响应经济日报关于 " 盼有几十年烹饪美食传统的泱泱大国,在现代化过程中快快出现中式快餐的‘巨无霸’ " 的呼唤,赵申提出了 " 国人快餐 " 概念,并推出了 " 国菜经典 " 系列,主要有鱼香肉丝、宫保鸡丁、东坡肉、麻婆豆腐等。为了开发这些菜品,赵申反复观看专业大厨的炒菜录像,研究怎么能标准化制作宫保鸡丁等菜品。" 鸡丁如果大小等一,熟化度就能一致,含水量也能一致,口感也能一致,从这个角度出发研究,宫保鸡丁就出来了。" 赵申说。一方面钻研菜品,另一方面,赵申也对标准化极为重视。公司成立之初,他就有着 " 中式快餐要标准化 " 的概念," 不标准化,(公司)做不大 "。至于标准化的实现,赵申认为要靠工业化,即需要有加工中心或中央厨房。只有中央厨房的前处理、前配置、前切配,后端的餐厅才能标准化生产,保证快速、批量出餐,最终公司才能发展壮大。赵申曾说过,80 分万岁。"100 分是专业厨师(的水平),我做的达到 80 分,还能重复万遍不走样,换谁来做都这个口味,这个快餐就行了。" 赵申解释," 否则今天好吃,明天不好吃,消费者就直接跑了,口口相传后品牌的口碑就坏了。"因此,和合谷成立之初,赵申就开始建立中央厨房标准化体系,并在 2010 年左右把这套标准提供给食药总局,成为中央厨房建立标准的参考。这也是 2010 年后中式快餐走上快速发展道路的必备条件——标准化、专业化、简单化。来源:视觉中国按照以上发展思路,和合谷的发展十分迅速,第一家门店在开业第一年的销售额就超过 2000 万元,在 2004 年国庆期间,单店一天创下了 13 万元的销售纪录。创业早期,赵申对于企业发展的核心策略是:立足长远、积极稳健、自我滚动、递增发展。2016 年时,已经 67 岁的他转变了想法,接受弘毅资本旗下餐饮投资平台百福控股的投资。后者成为和合谷大股东,但和合谷董事长仍为赵申。"麦当劳的发展就是靠资本推了一下,后来就越做越大,当时我也觉得可以再拼搏一下,把品牌做大。" 赵申说。2017 年,和合谷召开发布会,宣布要在未来 5 年内开 1000 家店。赵申也有了进军海外市场的想法,并派团队去海外考察学习。当时在他看来,中式快餐走向海外是有机会的," 熊猫快餐在那个年代已经有 2000 多家店了,排在美国快餐业第十九位,所以我觉得和合谷也可以试一试 "。9 月底接受《中国企业家》采访时,赵申坦陈,自己吹出去的牛没能兑现。原因是公司的中央厨房在 2017 年因占了新建通往大兴机场的高速公路路基被拆除,新的中央厨房因当时政策原因,无法在北京地区新建。" 快餐少了供应链支持,发展被严重掣肘。" 赵申说。2019 年底,他从公司退休,不再担任董事长一职,该职位由百福控股方担任。赵申的儿子担任和合谷总经理。虽然已经退休,赵申依然保持跟业内的交流。" 做中式快餐要在坚守中发展,在传承中创新。做好自己,是指一定要知道自己的基因是什么,擅长干什么,能干好什么。别人卷的是低价,你能不能去卷性价?" 在赵申看来,外界对快餐的印象是好吃、便宜、快。他认为快餐在保持好吃和快的同时,要把便宜改成实惠,即讲性价比。餐饮行业面临挑战," 做好自己是当务之急。"koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:孙念祖
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4月3日至6日,全国人大常委会副委员长、民革中央主席郑建邦率调研组一行赴山东济南、青岛两地开展年度重点考察调研。
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3月29日,“投资中国年”地方专场推介活动在广东举行,巴斯夫、松下、汇丰等百余家跨国公司高管、外国商协会代表参加,活动签约外资项目74个,投资总额达905亿元。
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李生宇说,很多煤矿分布于蒙古国南部戈壁,且都是露天矿。露天矿开采需要剥开表面的土层,开采范围非常大,而且也没有采用多少环境保护措施,一旦遇到干燥、起风的天气,挖出来的尘土随风飞扬。而且,采矿改变了地下水或者河流等条件,加剧了草场生长环境的恶化。
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蒙古国是中国沙尘暴天气的重要“策源地”。比如,今年3月19 ~24日的强沙尘暴过程中,根据卫星观测,21日上午,在蒙古国南部可观测到明显的沙尘分布,此后沙尘范围不断扩大。
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对此,上文中的军事专家分析,航母的主要战力来源之一就是其搭载的舰载机,所以山东舰的舰载机历来备受关注。4月上旬,山东舰航母编队赴西太开展实战部署演练,舰载机频繁起降进行舰机协同、对海突击,从容应对外军舰机滋扰挑衅,在大风大浪、远海大洋中锤炼编队体系作战能力。“通过该宣传片的画面,我们可以看到,山东舰几乎满载舰载机、进行实战演练,表明该舰已初步形成一定战斗力,可以遂行各种任务。”
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黄奇帆进一步表示,这三者叠加在一起将产生三方面的红利。一是“规模经济”的成本摊薄效应。能够大幅摊薄成本,从而形成产业发展的核心竞争力。二是“引力场”效应。超大规模市场意味着供给和需求互促共生现象将会十分显著,需求端在不断更新升级,吸引“供给”;供给端也将会带来越来越多的创新产品。三是“大海效应”。在面临外部冲击时,超大规模市场可以让本国经济具有更大的内循环余地,具有更强的抵御外部风险的能力。
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荒漠化治理方面,中国可以称得上是全球标杆。然而,多位受访专家指出,对荒漠化治理到底多大程度上减缓了沙尘暴污染,需要更谨慎的分析。
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相比较浩瀚的沙漠、戈壁面积,中国几十年来的努力所“点绿”的,只是非常小的一部分。国家林草局今年3月的官方通报中提到,近年来,中国荒漠化、沙化土地面积持续缩减,防沙治沙工作取得了较好成效。但中国仍有257.37万平方公里荒漠化土地和168.78万平方公里沙化土地,特别是大面积的沙漠和戈壁始终是巨大且永久性的沙尘源。
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赵小敏指出,从全国角度来讲,物流企业的数量应该会逐步递减,这意味着同质化竞争慢慢会去集中化。“此前打了那么多年价格战,但如今用户已经不再只考虑价格了,接下来物流企业的竞争会越来越惨烈,进入淘汰赛”。
国家发改委外资司有关负责人告诉《中国新闻周刊》,今年以来,我国经济运行持续回升,增长动力不断增强,发展走势整体向好,为外资企业发展提供了广阔机遇。