日本毛茸茸“全家”为什么能成为日本第二大便日本毛茸茸利店？
“全家”为什么能成为日本第二大便日本毛茸茸利店？
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本文来自微信公众号：大渔策划张超，作者：大渔策划张超，原文标题：《5000字长文，深度解读“全家”为什么能成为日本第二大便利店！》，头图来自：视觉中国全家入局便利店时间，虽然比711和罗森更晚，但全家用30年的时间，就成为日本第二大便利品牌。根据日本2024年，便利店门店调查数据，日本主要的便利店，一共有55743家，其中全家就有16268家门店，仅次于7-Eleven的21000家，位居第二。今天讲解一下全家的商业模式，看看这个比711晚了5年，比罗森晚了3年的便利店品牌，凭什么能成长为，日本的第二大便利店品牌。全家能成为日本第二的便利店，核心就是依靠两样东西，一是模仿，二是女人。我从全家的3个关键的发展阶段给你详细解释下为什么？第一阶段：1978年-1990年1978年，日本百货三巨头之一的西友，看到同为百货三巨头之一的伊藤洋华堂，大荣纷纷从美国引进了便利店业务，711更是用短短两年的时间，就开出了100多家店。西友开始感受到了危机，也嗅到了商机，为了避免在竞争中落后、并对抗伊藤洋华堂和大荣。1978年西友模仿711的便利店模式，在日本关东琦玉县，推出了第一家便利店，取名全家，在经营模式上采用跟随战略，完全模仿711。跟随战略是商业竞争上常用的一种商业模式，就是别人做什么你就跟着做什么，这种方式风险很低，试错成本也很低。比如，当年711导入饭团、便当这种日本人喜欢吃的产品，全家也立马推出同样的产品。711在店内增加ATM机，增加电费，水费代缴等服务增加便利性，全家也立刻跟进。711采用区域密集开店，小额配送的模式 全家也立马采用同样的开店配送方式。什么是区域密集开店模式呢？零售业态一般存在两种开店策略，一种是区域密集式开店，另一种是广撒网式的开店，所谓广撒网式开店，就是在一片较大的区域里分散开店，先做到广覆盖，然后再慢慢增加密度，但这种店面一般相隔距离远，物流成本高，而且需要非常强大供应链支撑。比如，美国由于地广人稀，且物流体系更发达，所以这种模式在美国比较常见，日本早期引进的美式便利店-711、罗森，在美国就属于广撒网的开始模式。另一种叫做区域密集式开店，就是先在一个局部区域，密集开店，两家店相隔可能只有几百米，把密度做到极致，搞定一个区域之后，再往下一个区域扩张，这种模式，是当年日本零售行业对美国广撒网开店模式的本土化改良，711和罗森在日本能取得成功，核心就是区域密集开店的方式，来适应日本土地狭小，人口密度大的情况。这种开店形式可以在区域内形成规模效应，有效降低物流配送成本，而且有助于实现区域垄断，有效降低营销成本、提高品牌认知度。这一时期，几乎711做什么动作，全家就跟着做什么动作，这个方法，确实让全家减少了试错成本。但作为后入局者的全家，在产品表结构、运营服务等各方面，完全没有创新的情况下，怎样快速赶上先入局的711和罗森的？全家用了一招，叫做开放区域特许经营权，让全家能用比711和罗森更快的开店速度，在空白地区抢占市场。当时711和罗森都在采用单店加盟的形式扩张，全家就意识到如果自己也用同样的方法，会被先入局者，把差距越拉越大。于是全家在业内，首创向全国各大区域，开放特许经营权，通过与当地企业成立合资公司，降低总部的投资成本，实现快速扩张。那这个开放区域特许经营权，是什么意思，相比单店加盟的区别和优势是什么呢？首先，单店加盟是很常见的加盟方式，就是投资者向总部交纳加盟费后，与总部签署加盟协议。然后在总部扶持你在某一个地点，开出自己的加盟店。比如你要在某个城市开一家饮品店，这个饮品店总部审核你的开店需求，同意后，再由总部下派人协助你开一个店。这个周期一般会是一个月。区域特许经营是指，特许人将某一特定区域的，经营授权给特许人，分特许人在该特定区域，以自己的名义开展特许经营。简单来讲，也就是说这个区域的所有事项将由加盟者全权负责。比如你要在某个区域开一家饮品店，不是总部审核你的开店需求，而是由对当地情况更了解的加盟商，来协助你开店，少了总部的指挥，加盟商会因地制宜，更快速的反应你这个加盟需求。而且作为地头蛇的加盟商，对于选址、装修、招人更快更熟练，这个周期可能只需要两周，而且门店存活率也更高。虽然，区域特许经营相比单店加盟，对加盟商、门店的品牌统一性和管理，掌控力较弱，但投入成本小，扩张速度更快。1987年全家与冲绳地区经营百货的柳博公司，成立合资公司，门店快就开到了230多家，成为冲绳地区门店最多的便利店。在鹿儿岛地区，全家与当地大型酒类批发商成立合资公司，门店很快就开到了300多家店。回过头来看，这一阶段全家虽然在产品结构、门店形象、运营服务等方面全面模仿711，但通过创新“区域特许经营”的扩张模式，与711单店加盟的扩张形式，形成差异，通过区域特性经营这种可以更快速扩张的模式，让全家实现后发先制。1987年全家门店突破1000家。同年，全家在东京证券2部上市，成为第一家上市的便利店品牌。全家的第二个关键阶段：1990年-2001年1990年，日本房地产泡沫破灭，导致大众消费低迷，更具性价比的折扣渠道开始兴起，大家不再去便利店这种高毛利的业态消费，便利店行业增长开始放缓、1992年便利店行业增速从16.9%下降到10%，这一时期，即使是便利店头部品牌711，平均店铺的日销售额也始终无法突破3.4万元。为了重获增长，711率先从便利超市向市场更大的餐饮市场转型。和快餐店相比、同样的快餐，711通过工业化、规模化的产品，价格可以做到快餐店的一半，通过和快餐店对比，让消费者觉得711是一个极具性价比的品牌，711重新获得增长，并带领便利店行业开启新一轮的高速增长。全家看到后继续采用跟进711的策略，向餐饮市场转型，重新获得增长。另外，这个时候全家还抓住了一个711无暇兼顾的重大机遇。1991年受折扣渠道的冲击、大量未能跟随711转型的便利店品牌，开始倒闭，这时的711正在斥资4.6亿美元，收购美国711总部，几乎用尽了公司所有的精力和财力，使711没有精力再收购国内的便利店。全家抓住这个空窗期，开始收购这些将要倒闭的便利店品牌，据统计，在整个90年代，有200多个便利店品牌消失，其大部分都被全家收购。通过收购竞争对手的方式，全家快速扩大了公司规模与门店数量，2001年全家门店突破8000家，一举成为日本第三大便利店品牌。第三阶段：2001年至今前期的跟随战略虽然让全家快速发展，但是真正让全家成为行业第二地位的，主要是在第三阶段：2001年至今，通过人群的差异化战略，聚焦30岁以上双工家庭女性，撬动整个家庭的消费，和711、罗森进行差异化的竞争。2001年左右，便利店市场饱和，通过收购规模化扩张的形式很难再实现增长。另一方面行业竞争加剧，产品同质化，价格战等问题开始出现，市场从开始的野蛮生长阶段进入，到需要精耕细作才能生存的阶段。这个时候，全家一味模仿711的弊端就出现了，由于产品结构、门店形象等与711过于同质化，产品上新速度没有711快，门店数量又没有711多，对比之下消费者更愿意消费711，全家增速开始放缓。2002年到2004年，公司营业额虽然从8604亿日元 增长到9022日元 但利润却从233亿日元下降到197亿日元，一些特许经营的区域，业绩更是直接腰斩！于是全家开始思考如何能与711和罗森共存。它发现711核心是覆盖全人群，为了规模化和标准化，711在每个区域都提供统一的冷食，即食。比如饭团、三明治、鸡胸肉这种可以规模化制作，便于冷藏、开袋即食的产品。罗森的核心是地方特色+热食，比如在北海道就用北海道产的大米制作饭团，在关西就用关西产的大米做便当。从而与711形成差异化竞争，实现与711并存。而且它们都形成了自己的核心优势，并且建立了很强的竞争壁垒。全家特色是什么？通过对日本人群结构和便利店和购买人群进行分析，全家发现受经济泡沫影响，日本结婚生育后仍继续工作的女性，在迅速增加，30岁以上双职工家庭的，女性劳动力从1980的40%，上升到了1997年的70%。这部分人群是高净值人群，且具有很强的消费能力。但711和罗森并没有专门针对这部分女性的产品，所以她们几乎很少去便利店购物。2004年全家开始调整，企业的经营策略，聚焦30岁以上双职工家庭的女性，以满足这部分人的需求为核心，再通过这部分人群，撬动整个家庭人群的消费，作为自己的差异化竞争战略，从而开启了全家的高速增长之路，自策略实施以来。全家围绕策略不断调整自己的经营活动，2013年全家门店达到10000家，首次超过罗森。2023年全家全球门店两万四千多家，营收超过3万亿日元，占据便利店行业26%的市场份额，成为仅次于711的第二大便利店品牌。全家是怎么围绕“聚焦30岁以上双职工家庭，女性的需求”这个战略，打造自己经营活动的？一共8点：1. 针对女性的品牌理念提出全家就是你家的品牌理念，希望来店光顾的人可以在这里感受到如家一样的亲切。2. 更适合女性的产品结构711以饭团、便当、关东煮这种基本款为主。全家在这些基础款上，加入大量女性高频刚需品，比如甜点，面包，冰淇淋、流行糖果、日用化妆品、女性日常生活用品等，从产品上与711形成差异竞争。比如2004年，全家针对30岁女性，首次推出意面和甜品，这一动作颠覆了大家对传统便利店的认知，很快就吸引了大量女性购买。3. 根据女性的需求开发产品全家在东京总部，全年实施一项针对女性产品开发的项目，由11名30岁左右的女性组成，通过交流，了解女性最喜欢吃的产品，再进行产品开发。并且把包装设计更可爱、更时尚。除此之外，全家还会设计“家庭套餐”系列产品，比如在日本八百彦总店，全家提供的一个套餐里面就包含虾、鱼、鸡蛋、香菇、荞麦面等，这些产品消费者只需要带回家，稍做加工就可以食用，极大降低了女性做饭的负担，也带动了整个家庭的消费。并且这类产品只有在全家才能买到，并且保持着70%的上新率，极大地增强了全家的竞争力。4.首创会员制度，提高消费者粘性全家参考了日本通用的集点卡制度。在便利店领域首次推出会员卡模式，通过积分折扣的形式，增加客户到店和外带消费的次数，提升客单价。此外会员卡模式，可以更高效的，记录会员的基本信息，和购物行为，积累原始数据，形成大数据库，为开发新产品提供依据。2005年全家会员制推出一年后，会员人数就达到了100万人。目前全家会员超过了2000万人。5. 运用大数据分析女性的需求在会员制的基础上，全家设置顾客忠诚管理体系（CRM）、经营铁杆粉丝为顾客提供终身价值，全家通过CRM管理系统，可看出顾客“多久没来、来几次和花多少钱”，通过数据来分析客户的喜好和需求，根据需求，开发有针对性的商品和促销互动，加强客户吸引力。6.更贴合女性的门店全家为了更靠近目标人群，门店选址从原来的遍地开花，开始聚焦到社区渠道，选择在更靠近顾客的社区渠道密集开店，而且全家每个门店都留下堂食空间，和休息空间，这相比711纯购物的环境，更吸引女性。7. 与女性经常去的购物渠道合作引流全家还发明了一种全新的便利店业态，就是把全家融入到女性经常去购物的渠道。比如：在日本药店的主要人群是女性，全家就与药店合作推出“全家+药店”的门店模型、女性经常逛药妆店，全家就与药妆店合作，推出“全家+药妆店”的门店模型。目前全家在日本有近3000家与不同渠道合作的门店，通过这种门店，全家既能全面覆盖家女性人群，也与711形成了差异化竞争。8. 打造针对女性的服务体系全家建立了“门店员工训练计划”的SST系统，专门培养员工，如何根据女性的购物习惯，采购产品、陈列产品，如何接待女性顾客等等。公司还制定了店员表彰制度，在全国选拔，获取顾客赞赏最多的优秀员工，进行奖励，同时举办研讨会，将优秀员工心得、体悟分享给所有门店。这一动作，让全家平均单店、日访问量，从03年的815人，增加到13年的932人。全家通过聚焦30+女性，以满足这部分人的需求为核心，不断调整企业的经营，最终形成与711、罗森完全差异化的经营策略，让全家获得高速增长。全家作为行业的后入局者，在面对711、罗森这些具有先发优势的品牌，依然能够崛起，在面临便利店增长停滞、行业竞争加剧、依然能跳出同质化竞争，逆势成为全球便利店三巨头之一，其关键节点所面临的问题和解决办法，值得中国企业学习。其实不仅仅是便利店，在其他行业，许多品牌都在面临，如何摆脱同质化竞争、后入局如何挑战行业巨头的困境，如果你的企业也面临同样的问题，希望全家打造差异化战略的方式，对你有所启发！本文来自微信公众号：大渔策划张超，作者：大渔策划张超本内容为作者独立观点，不代表虎嗅立场。未经允许不得转载，授权事宜请联系 hezuo@huxiu.comkoa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:马继
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