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彼得.德鲁克：做好自BBwBBw BBwBBw出来己的CEO_ZAKER新闻

针对此事，潇湘晨报记者电话联系了之前与于先生对接的余姓售后人员。其首先表示，自己没有拉黑于先生，记者表示于先生出示了聊天记录，该工作人员说了一句“我没时间跟你聊”挂断电话。

作者 | 彼得 . 德鲁克来源 | 《哈佛商业评论》管理智慧咨询合作 | 13699120588文章仅代表作者本人观点要做好这些事情，你需要掌握自我管理的技巧：首先要对自己有深刻的认识，清楚自己的优点和缺点，知道自己是怎样学习新知识和与别人共事的，并且还明白自己的价值观是什么、自己能在哪些方面做出最大贡献。因为只有当所有工作都从自己的长处着眼，你才能真正做到卓尔不群。管理你的长处不要把精力浪费在没有天分的领域多数人都以为他们知道自己擅长什么，其实不然。更多的情况是，人们只知道自己不擅长什么——即便是在这一点上，人们也往往认识不清。然而，一个人要有所作为，只能靠发挥自己的长处，而如果从事自己不太擅长的工作，是无法取得成就的，更不用说那些自己根本干不了的事情了。要发现自己的长处，唯一途径就是回馈分析法。每当做出重要决定或采取重要行动时，你都可以事先记录下自己对结果的预期。9 到 12 个月后，再将实际结果与自己的预期比较。我们只要持之以恒地运用这个简单的方法，就能在较短的时间内（可能两三年），发现自己的长处——这是你需要知道的最重要的事情。在采用这种方法之后，你就能知道，自己正在做（或没有做）的哪些事情会让你的长处无法发挥出来。同时，把预期和实际结果进行比较，还会发现自己不能做什么。我们每个人都有许多一窍不通、毫无天分的领域，在这些领域我们甚至连平庸的水平都达不到。人们应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上。根据回馈分析的启示，需要在以下几方面采取行动：首先，最重要的是，专注于你的长处，把自己放到那些能发挥长处的地方。其次，加强你的长处。回馈分析会迅速地显示，你在哪些方面需要改善自己的技能或学习新技能。它还将显示你在知识上的差距 -- 这些差距通常都可以弥补。再次，发现任何由于恃才傲物而造成的偏见和无知，并且加以克服。有太多的人，尤其是那些术业有专攻的人，往往对其他领域的知识不屑一顾，或者认为聪明的头脑就可取代知识。为何二把手往往不适合当老板？要想做好自我管理，你还需要问这样的问题：我能与别人合作得好吗？还是喜欢单枪匹马？如果你确实有与别人进行合作的能力，你还得问问这个问题：我在怎样的关系下与他人共事？一些人作为团队成员工作最出色，另一些人单独工作最出色，一些人当教练和导师特别有天赋，另一些人却没能力做导师。有些人最适合当下属。二战时期美国的大英雄乔治 · 巴顿将军是一个很好的例子。巴顿是美军的一名高级将领。然而，当有人提议他担任独立指挥官时，美国陆军参谋长、可能也是美国历史上最成功的伯乐，乔治 · 马歇尔将军说：" 巴顿是美国陆军造就的最优秀的部下，但是，他会成为最差劲的司令官。"顺便说一下，一个组织的二号人物在提升到一号职位时常常失败，也正是因为这个原因。最高职位需要一个决策者，而一个强势的决策者常常把其信赖的人放在二号位置，当他的顾问。顾问在二号位置上往往是很出色的，但是换到一号位置，他就不行了。他虽然知道应该做出什么样的决定，但是不能接受真正做决定的责任。其他有助于认识自我的重要问题包括：我是在压力下表现出色，还是适应一种按部就班、可预测的工作环境？我是在一个大公司还是在一个小公司中工作表现最佳？在各种环境下都工作出色的人寥寥无几。我不止一次地看到有些人在大公司中十分成功，换到小公司中则很不顺利。反过来也是如此。太多人在用不适合自己的方式工作，这当然就容易导致无所作为。对知识型工作者而言，" 我是如何做事的 " 这个问题可能比 " 我的优势是什么 " 更为重要。首先要清楚，你是阅读型还是倾听型。很少有人知道，我们在解读信息时，有阅读型和倾听型之分。既是阅读型又是倾听型的人非常罕见，而知道自己属于哪种类型的人就更少了。但有一些例子表明，这种无知可能会造成巨大的损失。德怀特 · 艾森豪威尔在欧洲担任盟军最高统帅时，一直是新闻界的宠儿。他的新闻发布会以其独特的风格著称——不管被问到什么问题，他都能掌控全局，无论是描述当前的局势还是解释一项政策，他都能够用两三句文雅简洁的话说清楚。10 年后，艾森豪威尔当选总统，曾经仰慕他的那些记者却公开表示看不起他。这些记者抱怨，艾森豪威尔总是不正面回答问题，转而对别的话题喋喋不休。他们一直嘲笑他回答问题时语无伦次、不合文法，简直就是糟蹋标准英语。艾森豪威尔显然不知道自己属于阅读型，而非倾听型。在欧洲担任盟军最高统帅时，他的助手会让记者至少提前半小时，把要问的每一个问题以书面形式提交上来，因此艾森豪威尔可以在记者招待会上掌控全局。后来他成为总统，他的两位前任——富兰克林 · 罗斯福和哈里 · 杜鲁门都属于倾听型。这两位前总统清楚自己是倾听型，并且都喜欢举办畅所欲言的记者招待会。艾森豪威尔可能觉得自己应当效仿两位前总统，可他甚至连记者们的问题都听不清楚。不过，艾森豪威尔还不算非倾听型的极端案例。数年之后，林登 · 约翰逊断送了自己的总统生涯——在很大程度上，这是因为他不知道自己属于倾听型。他的前任约翰 · 肯尼迪，则属于阅读型。肯尼迪招募了一批优秀的写手做自己的助手，并要求他们在与他讨论前要先提交书面文件。林登 · 约翰逊当上总统后，留用了这些人——他们继续不断地撰写文件，但约翰逊显然从来没读懂过他们写的东西。然而，约翰逊当议员的时候，表现是十分出色的，因为议员首先必须是倾听者。很少有倾听者能够被改造成或自己主动转变成合格的阅读者，反之亦然。因此，试图从倾听型变成阅读型的人将会重蹈林登 · 约翰逊的覆辙，而试图从阅读型变成倾听型的人将会重演艾森豪威尔的悲剧。他们都做不好事情，也就很难取得成就。其次，要了解一个人的做事方式，还需要弄清一点，即要知道这个人的学习方式。许多一流的作家学习成绩都不太好，我们熟知的温斯顿 · 丘吉尔就是其中一个例子。他们在回忆上学的经历时，往往觉得那纯粹是折磨，然而他们的同班同学却很少有这样的记忆。这些作家或许不是很喜欢学校，但最让他们感到痛苦的是无聊。原来，作家们通常不是通过倾听和阅读来学习，而是通过写作来学习的。由于学校不允许他们以写作的方式来学习，因此他们的成绩很糟糕。纵观世界各地的学校，它们在办学时都遵循这样一种思路：只存在一种正确的学习方式，而且这种方式适用于所有人。但是，对于学习方式跟别人不太一样的学生而言，被迫按照学校所教的方式学习简直就像下地狱。事实上，学习方式很可能有六七种之多。有的人，如丘吉尔，通过写作来学习。有些人则通过做大量的笔记来学习，比如贝多芬。他留下了大量手稿，但他说自己作曲时其实从不翻看那些手稿记录。有人问他为何要保留手稿，据说他的回答是：" 如果我不马上把灵感记下来，我很快就会忘掉。一旦我把灵感记下来了，我就永远不会忘记，但也永远不需要再翻看那些记录。"有些人在实干中学习，而另外一些人则通过听自己说话来学习。在一切有关自我认识的重要因素中，了解自己的学习方式是最容易的。如果我问别人：" 你是怎样学习的？" 多数人都知道答案。如果我又问：" 你有没有按照自己的方式去学习？" 很少有人给出肯定的回答。然而，按照合适自己的方式学习是发挥才干的关键，否则你就会陷入无所作为的困境。值得一再强调的是：不要试图改变自我，因为这样你不大可能成功。但是，你应该努力改进你的工作方式。另外，不要从事你干不了或干不好的工作。管理你的价值观一生忙于赚钱，没有任何意义要能够自我管理，你最后不得不问的问题是：我的价值观是什么？组织和人一样，也有价值观。为了在组织中取得成效，个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。两者的价值观不一定要相同，但是必须相近到足以共存。不然，这个人在组织中不仅会感到沮丧，而且做不出成绩。一个人的工作方式和他的长处很少发生冲突，相反，两者能产生互补。但是，一个人的价值观有时会与他的长处发生冲突。一个人做得好甚至可以说是相当好、相当成功的事情——可能与其价值体系不吻合。在这种情况下，这个人所做的工作，似乎并不值得贡献毕生的精力（甚至没必要贡献太多的精力）。多年前，我也曾不得不在自己的价值观和做得很成功的工作之间做出选择。20 世纪 30 年代中期，我还是一个年轻人，在伦敦做投资银行业务，工作非常出色。这项工作显然能发挥我的长处。然而，我并不认为自己担任资产管理人是在做贡献。我认识到，我所重视的是对人的研究。我认为，一生忙于赚钱、死了成为墓地中的最大富翁没有任何意义。当时我没有钱，也没有任何就业前景。尽管当时大萧条仍在持续，我还是辞去了工作。这是一个正确的选择。换言之，价值观是并且应该是最终的试金石。这就是 " 镜子测试 "。你所尊崇的道德观要求你扪心自问：我每天早晨照镜子时，想看到一个什么样的人？在某种组织或情形中合乎道德的行为，在另外一种组织或情形中也应是符合道德的。但道德观只是价值体系的一部分，对于组织的价值体系而言尤其如此。如果组织的价值体系不为自己接受，或者跟自己的价值体系有冲突，你在组织里就会倍感挫折，难有作为。管理你的职业生涯成功的事业，不是规划出来的少数人很早就知道他们属于何处。比如，数学家、音乐家和厨师，通常在四五岁的时候就知道自己会成为数学家、音乐家和厨师了。物理学家通常在十几岁甚至更早的时候就决定了自己的工作生涯。但是，大多数人，尤其是很有天赋的人，至少要过了二十五六岁才知道他们将身属何处。然而，到这个时候，他们应该知道上面所谈的三个问题的答案：我的长处是什么？我的工作方式是怎样的？我的价值观是什么？随后，他们就能够并且应该决定自己该向何处投入精力。或者，他们应该能够决定自己不属于何处。已经知道自己在大公司里干不好的人，应该学会拒绝在一个大公司中任职。已经知道自己不适合担任决策者的人，应该学会拒绝做决策工作。巴顿将军（他自己大概永远不知道这一点）本来应该学会拒绝担任独立总指挥的。成功的事业不是预先规划的，而是在人们知道了自己的长处、工作方式和价值观后，准备把握机遇时水到渠成的。知道自己属于何处，可使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人，变成出类拔萃的工作者。" 管理 " 你的上司不用彼此喜欢，而是彼此了解老板既不是组织结构图上的一个头衔，也不是一个 " 职能 "。他们是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。事实上，这就是 " 管理 " 上司的秘诀。这种方法适用于所有与你共事的人。每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作，而不是按你的方法来工作。重要的是，他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观。至于工作方式，人各有别。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。组织已不再建立在强权的基础上，而是建立在信任的基础上。人与人之间相互信任，不一定意味着他们彼此喜欢对方，而是意味着彼此了解。因此，人们绝对有必要对自己的人际关系负责。这是一种义务。管理你的后半生突围中年危机，做自己的 CEO我们听到了许多有关经理人中年危机的谈论，" 厌倦 " 这个词在其中频频出现。45 岁时，多数经理人的职业生涯达到了顶峰，学不到新东西，也没有什么新贡献，从工作中得不到挑战，因而也谈不上满足感。大多数人，尤其是天资好的人，并不完全清楚自己将何去何从，一般都是到 25 岁以后才有头绪。不过，此时他们应该弄清楚以下三个问题的答案：我的优势是什么？我的做事方式是怎样的？还有，我的价值观是什么？然后他们就能够决定自己的事业归属，并且也应该做出这一决定。然而，在他们面前，还有 20 到 25 年的职业道路要走。这就是为什么经理人在进行自我管理后，越来越多地开始发展第二职业的原因：发展第二职业有三种方式。第一种是完全投身于新工作。这常常只需要从一种组织转到另一种组织。例如，一家大公司某事业部的会计师成为一家中型医院的财务总监。但是也有越来越多的人转入完全不同的职业。第二种方式是发展一个平行的职业。许多人的第一职业十分成功，他们还会继续从事原有工作，或全职或兼职，甚至只是当顾问。但是，除此之外，他们会开创一项平行的工作，通常是在非营利机构，每周占用 10 个小时。例如，他们可能接手教会的管理，或者担任当地女童子军顾问委员会主席。他们也可能管理受虐妇女庇护所，担任当地公共图书馆的儿童图书管理员，或在学校董事会任职等。最后一种方法是社会创业。社会创业者，通常是在第一职业中非常成功的人士。他们都热爱自己的工作，但是这种工作对他们已经不再有挑战性。在许多情况下，他们虽然继续做着原来的工作，但在这份工作上花的时间越来越少。他们同时开创了另一项事业，通常是非营利性活动。管理好后半生有一个先决条件：你必须早在你进入后半生之前就开始行动。当 30 年前人们首次认识到工作寿命正在迅速延长时，许多观察家（包括我自己）认为，退休人员会越来越多地成为非营利机构的志愿者。可是，这种情况并没有发生。一个人如果不在 40 岁之前就开始做志愿者，那他 60 岁之后也不会去做志愿者。同样，我认识的所有社会创业者，都是早在他们原有的事业达到顶峰之前就开始从事他们的第二事业。发展第二兴趣（而且是趁早发展）还有一个原因：任何人都不能指望在生活或工作中很长时间都不遭遇严重挫折。例如，在 45 岁时错过晋升机会的工程师现在知道他在工作上并不十分成功。但是，在公司以外的活动中，例如负责教会资金的管理，他是成功的；一个人可能家庭破碎，但是他能在第二兴趣的活动中发现还有社区这个大 " 家庭 "。结语自我管理的道理非常简单，却需要个人做出以前从未做过的事情。自我管理需要在思想和行动上都要成为自己的首席执行官。成功的事业不是计划出来的。当人们了解了自己的优势、工作方式和价值观并准备好拥抱机会时，事业就会自然而然地发展。知道自己归属于何处，能够使一个勤奋、有能力但原本表现平平的普通人变成出类拔萃的工作能手。管理好自己后半生的人可能总是少数。多数人可能埋头 " 一干到底 "，数着年头一年一年过去，直至退休。只有把漫长的工作寿命看做是 " 自己和社会之机会 " 的少数人，才会成为领袖和模范。