政治热议-"日本REPRODUCTION"-马化腾再提“降本增效”，企业有那么日本REPRODUCTION多浪费吗？

马化腾再提“降本增效”，企业有那么日本REPRODUCTION多浪费吗？_ZAKER新闻

　　从统计局公布的数据来看，一线城市二手房房价连续4个月下降后首次转涨，涨幅为0.2%；二线城市二手房同比下降3.2%，降幅比上月扩大0.2个百分点；三线城市同比下降3.5%，降幅与上月相同。

文 | 穆胜1 月 13 日，腾讯集团年会在深圳举行，董事局主席兼首席执行官马化腾在年会讲话中谈及几个关键词，其中包括聚焦主业、老树发新芽、降本增效。回顾腾讯过去一年的业务，马化腾认为腾讯降本增效落实得不错。作为一线互联网公司，腾讯一直盈利丰厚，经济寒冬似乎也并未对家境殷实的他们造成太大的冲击。但在这种大环境里，腾讯管理层选择传递寒气，实施降本增效，似乎也的确是明智的选择。相对腾讯，太多的企业可能缺乏御寒的底气，他们的降本增效一直实施不下去，除了把快递从顺丰换成韵达，取消免费的打包盒，减少厕所的卷纸等小手段外，就是粗暴砍人、砍团队、砍专项费用。结果是，一地鸡毛，效果甚微，后续减少的浪费还会重新涨回去。 01 企业浪费的根源这里，我们更想讨论一下降本增效的本质——企业的浪费究竟来自哪里？这里直接给出答案，我们认为，企业浪费的根源是" 收入成本化，成本费用化 "。这里，有必要从财务角度进行简单解释。收入主要是企业收到的、来自客户的钱；成本则是企业为了交付产品、服务或解决方案而支出的钱，如产品的材料成本、人工成本等；而费用则是公摊的、为了维护企业运营的各类支出，如行政人员的工资、办公费用等。成本和费用都是企业支出的钱，但区别在于成本是进入到产品、服务或解决方案里，可以转化为收入的，而费用则似乎就凭空消失、被公摊掉了。所以，在会计学上有个说法—— " 成本是可以对象化（到服务、产品、解决方案里）的费用，费用是不能对象化的成本 "。理解了上述概念，我们可以解释前面提出的企业浪费的根源。所谓" 收入成本化 "，即浪费严重的企业由于没有找准战略定位，误入了非核心赛道，需要投入大量的成本来换取有限的收入。例如，某些互联网企业为了实现用户增长而疯狂进行补贴，但发放补贴进入的大量用户消费能力有限，实际上并不能在多大程度上转化为收入。不仅如此，这类用户的黏性建立在补贴的基础上，补贴一旦停止，他们就会离开。最后的尴尬就是，成本的支出虽然看似转化为了收入，但怎么看都是不划算的。有意思的是，一旦说到要削减这部分支出了，会有一大群利益相关者跑出来反对，讲出 " 如果没有这笔支出，会如何如何 " 的恐怖故事。一部分人是需要这笔支出去支撑他们的 KPI，另一部分人则是希望在大量的支出里中饱私囊。所谓" 成本费用化 "，即成本支出缺乏确定性目的，沦为了费用，为了支出而支出，形成了大量无意义的浪费。例如，某些企业在激烈的商战中，投放了大量的形象广告，支出了大量的营销费用。形象广告的投放，主要是起到 " 品（牌）" 而非 " 效（果）" 的作用，也很难做到 " 品效合一 "。说它有用吧，好像没多大作用，说它没用吧，好像又有点用。一旦说到要削减这部分支出了，自然也会有大量的反对者。如果老板尝试要把这部分费用对应到产品、服务或解决方案里，将它们精细化为成本，相关的职能部门会有一万个理由证明这 " 不可能 "。当然不可能了，" 不把账算清楚 " 是很多员工最喜欢的状态，算清楚了，自己还有什么 " 空间 "？更致命的是，这类费用支出还有逐年膨胀的趋势，根本停不下来。费用一多了，中后台部门，尤其是后台部门的规模会越来越大，也是根本停不下来。上述问题，相信不少身处企业里的读者朋友会感同身受，这也不禁让人发出追问——是什么造就了这种浪费？有人简单归咎于企业里各部门、各级管理者不够职业，能力不足或意愿不够，导致了上述浪费。但这样的归因似乎太简单了点。不少老板也在经济寒冬里发出了 " 二次创业 "" 降本增效 "" 去肥增瘦 "" 提质增效 " 的疾呼，甚至发起了专项运动。但如果这样的呼吁有用的话，问题也太好解决了，运动的结果有很大可能是不了了之。 02 两个灵魂拷问要搞清楚企业浪费的根源，我们需要先回答两个问题，得到了答案，才能精准定位病灶。第一个问题，在当前的经济形势下，究竟有多少企业开始采用了严格的零基预算法（Zero-base Budgeting）？显然，答案是 " 极少 "。这个问题是为了探测这种 " 根源 " 的深度，道理很简单，如果在这样严苛的经济形势下，企业还不改变，那么这种 " 根源 " 可能是某种轻易无法撼动的东西。绝大多数企业使用的增量预算法是按照上一年的数据，按照对经营业绩的预期，做一个增幅或减幅。不管企业如何宣称自己的预算有多科学，我们实际观察到的就是 " 一样的配方，熟悉的味道 "。问题是，经济形势都这个样子了，企业难道不应该用零基预算法来重新校对一下投入产出吗？这里有两个原因：其一，如果要这样玩，老板就意味着要重新思考自己的生意。而人天然是不愿意思考的。美团的王兴说，人为了回避思考，愿意做任何事情。这句话可能只说明了不思考的现象，而不思考的真正原因是，太多人不愿承受 " 创新的风险 " 和 " 改变的不适 "，保持原状就是他们的最优策略。其二，如果要这样玩，就意味着资源的重新分配，但金字塔组织内的利益格局是很难撼动的。举例来说，某企业明明知道在某个业务上继续投入是不划算的，但问题是，业务负责人在老板那里依然有话语权，队伍也还在，于是，资源的投入还得继续。这里，主打的就不是效能了，而是一个人情世故。于是，在口口声声的 " 降本增效 " 中，企业依然会沿着过去的预算轨迹行动。不同的是，老板会通过一些 " 运动式 " 的降本增效，节约下一些快递费、卷纸费、塑料袋钱，传递一下寒气，缓解一下内心的焦虑；相同的是，继续浪费掉大量的真金白银的支出，利益既得者们几乎不会有任何的损失。吊诡的是，一去一来后，利益既得者们甚至会认为自己和老板已经达成了某种默契。而后，当他们的低效超过了老板的阈值，后者又会痛下杀手，那时，又会出现关于 " 老板无情 " 的抱怨。第二个问题，如果企业成功地实施了上述降本增效套路，未来还有没有可能反弹呢？答案显然是 " 会 "。这个问题是为了精准定位这种根源，道理也很简单，那些让改变反弹回去的力量，就是我们需要面对的 " 企业浪费的根源 "。使用极限成本法，技术、工艺和流程不可能持续领先，必须要持续迭代创新，但企业是否有足够的动力？使用战略聚焦法，企业可能瞄准主战场，但这种聚焦会不会随着时间的推移而耗散？使用组织增压法，精简的中后台会不会被重建？使用经营承包法，就算是将经营责任下沉了，那会不会有无数的业务单元主张自己是 " 战略性亏损 "，要求集团来补贴？其实，金字塔（Hierarchy）的组织模式天然就是一个 " 浪费的结构 "。在这样的结构里，每个人都在自己的分工和授权范围内做事，大量的人员是不直接面对市场的，经营压力与他们无关。由于效能（投产比）并不是关注的重点，组织内所有人的最优策略选择都是要 " 大资源 " 来打 " 大目标 "。一方面，有了大资源才有在组织内的 " 权利空间 "；另一方面，对于大量缺乏经营才华的人来说，有了大资源才有达成目标的机会。至于 " 大资源 " 能不能真正换来 " 大目标 "，这个要看天、随缘了。 03 改组织，提效能理论上说，企业只有关注财效和人效，让两类效能结果在很大程度上决定激励，实现科学的效能管理，上述浪费才有可能被叫停。因为，无论谁在提出增加人财两类预算的需求时，都相当于自动为自己增加了一个业绩的要求。可以说，效能管理才是让 " 员工心态 " 转变为 " 老板心态 " 的有效方法，而企业只有让 " 员工心态 " 转变为 " 老板心态 "，才能真正意义上持续实现降本增效。但问题是，在金字塔组织里真的可以实现效能管理吗？可能未必有那么简单。金字塔组织里，仅有少部分前台业务单元面对市场，能够相对公允地考核产出，并考核其效能，而对于中后台职能部门，则很难实现公允考核，他们的产出都是一些领域内的任务而非经营结果，换言之，他们天然与前台是割裂的。以前，我曾提出过让中后台职能部门的业绩联动经营业绩的观点。这里想补充的是，如果没有组织上的变革，这种联动的难度极大。应该期待这样的组织变革：中后台的人员以业务伙伴（BP）的形式被极度地挤压到前台，与前台人员形成各种各样的经营单元，并主要根据经营结果获得激励，同时不能逾越效能红线；而留在中后台的人员，其业绩也与前台有映射、嵌套、互锁等紧密联动关系，他们主要根据效能获得激励，同时激励的总量来自前台经营结果的分享。这样一来，我们就真正地做到了让所有部门 " 力出一孔，利出一孔 "，更可以让 " 人人都是自己的 CEO"。图：两种组织的架构与激励对比资料来源：穆胜咨询

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编辑:王仁兴

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