女人越喊男人越往里寨电视剧战略转型新路径！四大方女人越喊男人越往里寨电视剧法寻找业务增长点_ZAKER新闻
战略转型新路径！四大方女人越喊男人越往里寨电视剧法寻找业务增长点_ZAKER新闻
（1）在本协议签订之日起5日内，甲方向乙方支付本次交易对价的20%即9,200万元；
以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者夏惊鸣作者 | 夏惊鸣 华夏基石集团副总裁、首席专家来源 | 华夏基石管理评论 管理智慧咨询合作 | 13699120588文章仅代表作者本人观点战略是一种选择——增长点，战略是一种模式——商业模式，战略是一种路径——战略解码，它形成了一个战略管理闭环。新业务战略三问什么是战略？各种定义都有，我用三句很常识的话来理解战略，即战略最主要是回答三个问题：第一个问题，你的增长点在哪？战略首先是要实现增长。如果没明白增长点在哪里，就没有什么战略？人力配置、财务资源配置、技术、市场等等工作都没了方向，就如我们带着大部队往一个山头冲过去，结果没有敌人。什么是增长点？增长点就是战略的原点和方向，即通常讲的业务分析和业务选择，也是就是 " 战略是一种选择 "。想明白了这个问题，其他的所有工作就有了方向，就是技术性问题。第二个问题，是怎么实现增长？既然找到了增长点，那么你要把这个山头攻下来，也就是怎么实现增长，其实这就是商业模式问题，其中，最核心的是战略定位和竞争策略。第三个问题是，增长的责任如何分解？如何让每个人扛起攻山头的增长责任？就是我们通常讲的战略地图、战略解码与目标分解、战略绩效评估与激励。这三个问题是我通常讲的 " 战略是一种选择——增长点，战略是一种模式——商业模式，战略是一种路径——战略解码 "，它形成了一个战略管理闭环。"为什么要这么理解战略呢？因为我们在思考战略的时候不能忘了原点和方向——增长，我们很多战略思考之所以有问题，就是离开了这个战略本质。所谓战略转型，本质上就是寻找新的战略增长点。新业务转型的四大战略增长点1. 寻找风口期的业务为什么过去各行各业都很好做，现在却做什么都难呢？因为，对于中国的各个行业来说，过去的四十多年都是风口。市场的高速成长，进入卖方市场，产品供不应求，市场会给你犯错误的机会。但是现在如果企业选择的是红海业务，自身也没有独到之处，还想活得好，几乎是不太可能的，只能说是苟且地活着。因此，我们如何识别风口就非常重要了。那么，如何识别风口？它的规律是什么呢？第一，跟随重大技术创新。5G 技术普遍应用、VR 技术突破，会产生多少风口？手机的会变，电影院会变，电视也会变，还会有很多我们意想不到的应用场景出现。尽管这个风口现在还没有出现，但企业家要保持敏锐的洞察。我们不妨想想，早就有这些技术了，为什么会在最近几年突然窜红？那就是一点，现在可以看到这些技术产品化、产业化了，这些技术已经处于产品化和产业化的临界点。所以我一直强调，中国面临着新技术周期的红利。对于中国来讲，互联网行业，通信行业，都是我们目前能够看得见的机遇，也是我们提升综合国力的一个风口。所以，新技术周期红利，以我们目前的判断，相信过不了太久就会到来。第二，重大社会转型。比如改革开放，进入 WTO，比如城镇化等等都是重大社会转型，会产生很多风口。第三，重大政策利好。国家的重大政策也会产生风口。比如，温氏集团 2016 年销售收入近 600 亿，净利润有 120 多亿。为什么它会创造这样的辉煌呢？这源于全国人大代表温氏集团前董事长温鹏程参加全国两会，抓住了政府说要抓环保重大政策的风口。回来后，他就开会讨论增加投资，改造设施设备，提升环保水准，当时没有人同意，他力排众议，果断决策，要投入大笔资金改造环保设施，大力拓展养猪业。我们党有个习惯，凡是有重大变革政策出台后，似乎都有两年过渡期，先按兵不动，但他一定会落实，后面就动真格。两年之后，当环保政策真正落地后，很多县的散小养殖户不给养了，马上猪肉就短缺了，接着就是猪肉连连攀升。2. 寻找解决痛点的业务客户没有被解决的强烈需求，所谓痛点。痛点被你解决了，当然就容易成功了。痛点分两大类：一大类是行业痛点；第二类是客户痛点。（1）行业痛点。我们中国有痛点的行业太多了，这意味着中国的机会也很多。比如，旅游行业有什么痛点？就是 " 被坑 " 的感觉；金融行业中小企业融不到资，烂的融不到，好的也融不到，这是不是痛点呢？所以，基于这一点，我们的机会也很多。（2）客户痛点。当然，行业痛点和客户痛点经常纠结在一起。我们看个案例体会解决客户痛点的新业务：案例链接：江苏电动工具企业——宝时得一说起电动工具，全球哪个企业最强，很多人不假思索的说，德国博世！但令人想不到的是，在欧美市场，宝时得的产品不仅销量超过了博世，而且价格也高于博世。在这样一个传统的机电领域，超过德国企业，尤其是价格超过德国企业，那简直是不可想象的。因为这样的成就，2017 年，我决定去拜访一下这个企业。去之前，我就在想他们为什么会成功？这个领域不太可能有颠覆性的技术出现进行弯道超车，所以，我认为他们一定是把 " 以客户为中心的持续创新 " 做透了，果不其然，用他们的话讲，就是解决客户 " 痛点 "。举个例子，大家有没有往墙上钉钉子的经历，最怕什么？最怕砸到手，基于这个痛点，他们就创新一个钉钉子的电动工具，前面一个有弹性的套管，把钉子塞进去，不需要人员手动去扶，要钉哪个地方，抵住那个地方，一按按钮，哒哒哒，钉子就钉进去了，再也砸不到手了。他们的产品展览馆面积很大，至少有一两千平米的样子，接待我们的常务副总讲，他们所有的产品都有一个创新的故事。我就问他，在一个企业形成创新的氛围和习惯是很难的，你们是怎么做到的？他哈哈一笑说，这有什么难的！我们从上至下都说两个词，创新就落地了—— " 痛点是什么，亮点是什么？"。这个太值得学习了，尤其是产品创新型公司，大家想一想，无论研发人员讨论产品概念、产品设计的时候，还是总裁召集产品规划会的时候，大家都在问这两句话，都基于这两点进行思考和展开工作，创新不就落地了吗？听他这么一讲，我感觉茅塞顿开。所以我们说，尽管管理系统是复杂的，但是抓手并不复杂。我们的企业家，职业经理人在指挥前线打仗的时候，一定要抓住关键，聚焦关键，然后压强上去，就很容易成功。怎么发现痛点？它的规律是什么呢？三个关键——" 深入实际，弄透行业原有玩法——定义痛点——改造玩法，解决痛点 "。很多企业一谈，就大谈模式，招法，这个时候，我往往耐心听完之后，问他客户是谁？客户是什么特点？客户有多少？客户有关注什么？客户有什么痛点？成本构成是什么等等问题。这个过程不是闭门造车，坐在家里是永远想象不出来的，我们一定要深入实际，把原有行业的玩法，它背后的商业逻辑，它的盈利逻辑等摸清楚，再找出这个行业的痛点，然后再去改造玩法，解决痛点。种种痛点，既有客户的，也有行业的。" 找到痛点，改造玩法，解决痛点 "，才意味着企业找到了新的机会。3. 寻找拥有足够亮点的业务假如，我不是风口期，也没有解决没有被解决的痛点，是在一个有很多竞争对手的相同的市场，那么这种情况如何突破呢？那就一定要比竞争对手有足够的亮点。比如，小米为什么会成功？首先的共识是互联网营销，另一个是极致性价比。性价比这个说法本身是没错的，但只是性价比还不行，是极致性价比！很多企业的产品都在走性价比路线，为什么没有小米成功？因为它们忽略了 " 极致 " 二字。极致就是足够的亮点。比如，用户购买手机，往往关注 CPU、屏幕和内存三大件的性能参数。咋一看这三大部件参数，你觉得这部手机值 5000 块，好，我可以追求性价比，把价格定在 4800，或者 4500，再或者 4200，但你有感觉吗？如果是一部你感觉价值 5000 块钱的手机，一下定价为 1999 元，你是什么感觉？这就是所谓的亮点，闪闪发光！所以即使同样的目标市场，同样的产品与服务，如果有足够的亮点，就会更容易成功。那么，亮点又有哪些类型呢？总结来说，就是两大类。第一类是基于需求的产品亮点。产品包含了价格、功能、服务、品牌等等方面，企业能不能够进行独特的，差异化的定位。比如云南白药牙膏，虽然它只是一个牙膏，但是其差异化在于，能够让消费者联想到云南白药，能消炎止痛，这会激发购买欲望。这就是这个产品与其它品牌不一样的地方，即品牌的亮点。第二类是基于购买决策链的渠道亮点。渠道是推广渠道，销售渠道以及客户关系。基于不同的决策链，推广渠道、分销渠道都是不同的，比如 K12 教育产品，购买决策的角色有哪些，儿童教育是由谁来做决策呢。基于需求是我们的事情做得对不对，产品是不是我要的；基于决策链是渠道——是 " 让你知道，让你信任，让你买得到 "。我想要强调，即使我们在存量市场竞争，只要我们在这个行业的关键要素上认真、坚持、做透，一定会形成亮点。大家可以想一想，华为的案例不就说明了这一点吗？他们没有颠覆性创新，技术、产品、资金、品牌都不如人，但就是认真坚持做透了 " 以客户为中心，以奋斗者为本 "，做到让别人感动。4. 寻找具有直接价值协同的业务大企业进入新业务领域有两种情况：一是新的业务领域与原来的业务毫无关系，二是把原来的业务做到了领先地位，具备了一定优势之后，顺势延伸出的业务。如果属于第一类，就要遵循前面三点，" 风口 "" 痛点 " 和 " 亮点 " 原则。如果属于第二类，就一定要有直接的价值协同。什么是 " 直接价值协同 "？这里面的关键词，一个是 " 直接 "，不是要经过很多环节，另一个是 " 价值 "，是看得见的价值创造。基于价值协同的三个规律：第一是一定要占据产业制高点。小米生态链的成功，就是小米形成了产业制高点——品牌和渠道；百果园生态链的成功，就是百果园形成了产业制高点——品牌、渠道和供应链。第二是赋能平台。制高点的能力就是赋能平台，在制高点形成足够优势，与生态伙伴价值协同，这就是赋能。第三，价值协同要直接，不能拐弯抹角。如果协同产生的价值还要受其他因素影响，或者牵涉过多其他环节，基本就悬了。还是假设一个场景吧，比如一个企业很有钱，想着收购各城市的停车场，然后在停车场打充电桩，然后再买新能源汽车分时租赁，这个模式如何？不确定因素太多，环节太多，失败的概率会很大，就问一个问题，分时租赁习惯没有形成，没有消费或者消费不足怎么办？类似这种场景的情况，现实中居然很多。以上是新业务之所以获得的成功的四个规律，它们均有其对应的理论基础。它们有不同的角度，并且正好是战略分析的四个方面。一个企业，如果进入新的业务，并且获得了成功，一般来说，是因为具备了以上一个或多个特点。打造新业务战略行动力1. 战略行动力不足的原因：没有形成共识很多企业开拓新业务的战略行动力不如人意，以下现象大家是不是 " 似曾相识 "：很多企业老板拟定了非常完美的战略蓝图，但却无法落地执行。当企业出现问题时，往往想法林立，大家各执一辞，无法形成共识。上下都委屈。老板认为，他是在为员工和整个社会谋福祉，但员工的表现让他失望。但员工的看法呢？他们认为自己已经非常努力，他们也愿意以客户为中心，高效协同，承担责任，但却总是 " 身不由己 "。为什么会出现以上情况呢？主要原因在于团队没有形成共识——比如公司的战略意图是什么以及如何实现战略意图；比如公司现实问题表象背后的真正问题、真正原因以及如何行动等。没有形成战略共识，没有战略共识就没有战略行动力。2. 战略行动力的逻辑：" 想透——共识——战略行动力 "为什么没有共识呢？关键在于没有想透！可以说，打造战略行动力的逻辑就是：" 想透——共识——战略行动力 "！我总结四大 " 没想透 " 的表现：（1）商业模式看起来炫丽，其实是自我想象一个看起来炫丽的商业模式，为什么会行不通？这既不是经理人行动力的问题，也不是老板战略思维的错误，而是因为我们并没有进一步把它想透。比如目标客户是谁？空间有多大？为他们创造什么价值？创造多大价值？他们为什么愿意选择我们，而不是选择竞争对手？我们要投入多少成本，收入是多少等等，这些都没有想清楚。没有经过群体讨论，并形成共识。处于没想清楚的状态，整个团队就持续迷茫，执行的过程，可能就是蛮干瞎干，事后效果一定不理想，最后还不清楚问题出在哪里。即使没做好，大家也都有理由，结果就产生了上下之间，部门之间，相互抱怨，进而士气低沉的情况。当然，并非所有的战略都需要完全想清楚才能行动的。战略经常是试错试出来的，但试错不等于不思考——多算胜，少算不胜，而况不算乎。思考，想透，减少试错成本，加快胜利是我们战略管理的目的。（2）方向明确，但商业逻辑不透很多时候，公司转型并不是战略不清晰，在经营层面存在两个问题：一是 " 执行力文化 "；二是变革路径。团队如果没有 " 执行力文化 "，需要执行力文化的变革。文化与行动是一体两面，经营管理的行动都是体现了一定的导向和逻辑。所以，做企业文化建设，并不是简单的对 " 词条 " 的提炼，而是要先分析企业的经营和管理行为，及其所体现出来的理念、原则和逻辑。变革路径的面临两个选择，到底是 " 抓革命，促生产 " 还是 " 抓生产，促革命 "？这是两个完全不同的路径。所谓 " 抓革命，促生产 "，即是全面转型，促进销量提升，这个建立在转型逻辑已走通，转型就会带来业绩上升的基础上；" 抓生产，促革命 "，大部分维持原有模式，不影响业绩，营造转型的环境，然后通过试点，走通新逻辑。如果新逻辑没有走通，盲目全面转型，不会带来业绩上升，反而会带来业绩下降，那么，必须先维持原有做法，通过试点走通逻辑后，再全国推广。为什么这家企业一说转型，排山倒海，既有激情，也有执行力，但是却耗费三年难以成功？是因为，它的商业逻辑还没有走通，全国一盘棋去转型，就会带来业绩下滑，在股市和供应商的压力下，又缩了回来。因此，我们认为，一定是 " 抓生产，促革命 " 的路径，在维持原有运营模式的基础上，先保销量，降低厂商和股市的压力，然后，可以在几个城市试点来 " 抓革命 "，等这几个城市把新的商业逻辑走通以后，再复制到全国。当然，这并不意味着企业所有的变革不能全面按照新的模式去发展，如果新的商业逻辑已是想透或走通的状态，即意味着新的模式能够推动营收增长和利润提升，企业当然可以 " 抓革命、促生产 "。管理的逻辑也要发生变化。比如，公司组织上是产品事业部和区域事业部的架构，产品事业部有摩托罗拉事业部、诺基亚事业部、三星事业部、爱立信事业部等，区域事业部有华南、华东、华北和华西四大区域事业部。转型之前，产品事业部和区域事业部都是出货效益——要提升销量，要赚钱。但转型后，区域事业部尽管还是要承担出货效益，但更要承担出货效率——终端规模、订单效率、库存周转、客户信用管理等等；在考核机制上，逻辑也发生改变，原来都是对出货效益负责，考核产品销售收入、产品经营利润，现在，区域必须考核出货效率指标。我要说明的是，很多企业尽管战略意图清晰，但是行动的结果却相去甚远。其原因就在于，战略意图的变化，会带来商业逻辑的变化，如果不想清楚，不想透，这其实也等同于战略模糊不清，所以不可能形成共识。没有想透和形成共识，即使有战略行动力，但结果是战略行动不力。（3）看到的问题往往不是真正的问题我们看到的问题往往不一定是真正的问题。如果不把真正的问题找出来，就根本无法想透，也就不可能达成共识，更不可能有战略行动力。首先，表现出来的是组织失效。增长体现在产品失效上，比如企业经常出现交付延迟，甚至发生版本问题等低级错误，那么，我们首先可以定义为组织失效，没有人对产品负责。但是看组织结构，是非常专业的，矩阵的组织模式，产品经理制、项目经理制都很健全，那么问题出在哪里呢？其次，组织失效是由战略失效引起的。什么是战略失效？例如，芯片往往需要几千万到上亿的投资，一个企业的资源是有限的，因而一年芯片产品投资的数量也是有限制的。我们假设这个企业最多可以做十个芯片，但实际上，他们可能做了几十个，是 " 芯海战术 "。那么，这个时候会导致什么情况发生？是整个组织的失效。比如，按道理，产品经理是可以考核项目的，但是 " 芯海战术 " 之后，双方的地位就发生了对调，这个时候产品经理不是要求研发团队了，而是要求着研发团队：兄弟，我这里比较着急，你把我的项目赶赶进度，往前安排。到年底任务没有完成时，谁也没有问题，问产品经理，他说，研发没有即时交付；问研发团队，研发团队说，我手上这么多项目，如何完成？最后，不了了之。所以，战略的失效导致了组织的失效。最后，战略失效其实是文化失效，文化失效是最底层原因。想透了上述问题，就代表把真正的问题想透了吗？还要继续追问，为什么战略会失效呢？原来战略失效是由文化失效引起的。比如，为什么会用 " 芯海战术 "？难道是公司不会产品战略管理工具？事实上，产品规划做得非常专业，问题出在大家不是 " 以客户为中心 "，没有把下列问题 " 深入实际 " 研究透：客户是谁？客户的需求和痛点是什么？……所以做产品规划时，心中可能没底，那就多做几颗吧，总有一颗做对吧，于是就产生了 " 芯海战术 "。那么，为什么大家不 " 以客户为中心，深入实际 " 呢？原来公司从老板开始，都过于和善，没有较真、必达目标的习惯。其实知道有问题，但是太过和善，不去较真，许多事情就不了了之。当把问题分析到这里的时候，大家豁然开朗，很快就形成了共识。问题分析如下图：（4）头痛医头，问题往往是系统的我们经常听到 " 内部协调比外部协调还难 "，企业认为，我的员工协同意识不强，协同文化不行。果真是这样吗？事实上很多企业强化协同文化，做了文化，天天培训，但是，问题还是在那里。这是什么原因？很多问题不一定是真问题，像执行力的问题、协同的问题，往往难以解决，那一定是背后有更本质的原因，而且往往是系统因素造成的。可能在战略协同——战略没想透，没有形成共识，各行其是，相互冲突。可能在组织协同——组织模式不合适，直线职能制、事业部制、矩阵制都有其应用条件，用错了，会造成责任割裂，或者组织内缺乏应有的协同部门或没有有效运作。可能在机制协同——销售抱怨研发、生产，研发抱怨销售、生产，生产抱怨销售、研发，其中一个原因就是考核时 " 铁路警察各管一段 "。最后才是行动协同（文化协同）——大家以下游为客户，协同于为客户创造价值，协同于争夺市场。3. 打造战略性动力：战略既要务虚也是务实想透的重要性是因为我们看到的问题不一定是真正的问题，而且越是纠结的问题往往越是系统因素造成的。我们需要不断追问，需要花一定的时间 " 务虚 "，组织大家思考、讨论，促进想透，达成共识，才能真正形成战略行动力。明确 " 战略共识 " 就是 " 战略行动力 "。koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:王海
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8月1日，爱博医疗发布公告称，股东白莹计划通过集中竞价或大宗交易方式，减持公司股份不超过315.75万股，即不超过公司总股本的3%，股份来源为IPO前取得。以8月1日收盘价198.07元/股计算，上述股份最高价值可达6.25亿元。。
审议上述议案时公司将对中小投资者表决单独计票，单独计票结果将及时公开披露（中小投资者是指除上市公司董事、监事、高级管理人员以及单独或者合计持有公司5%以上股份的股东以外的其他股东）。
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●减持计划的实施结果情况：西北有色院于2023年8月3日以大宗交易方式向陕西省属国有企业（或其控股子企业）减持西部超导股份，减持股份数量为3,897,800股，减持比例为公司总股本的0.6%。
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注：瑞联新产业原名为北京华泰新产业成长投资基金（有限合伙）。
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2、议案1为对中小投资者单独计票的议案；
（2）剔除最高报价部分后所有网下投资者及各类网下投资者剩余报价的中位数和加权平均数；
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冉海陵先生担任本行领导职务20余年，2013年以来担任行长、执行董事10余年，始终勤勉敬业、尽职担当，团结带领经营层为本行的改革发展事业倾注了大量心血、汗水和智慧，做出了重要贡献，本行董事会对冉海陵先生表示衷心的感谢并致以诚挚的敬意！
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鬼故事解读的困难之一是，从不同方向去读，也许都说得通，哪一种看上去更恰当呢？书里提到一则故事，大意是一名新死鬼为了求食，得故鬼指引，分别去奉佛和奉道人家里作怪，可惜这两家人都以为是佛道神明派鬼来相助、无偿劳动，搞得鬼只好饿肚子，不得不重新选择，只挑信鬼的人家作怪，才得到源源不断的供养。以前读这则故事，大都解为宣扬佛道的力量，但这一次作者讨论了各种“可能”：可能反映了传统宗教信仰如何在佛道冲击下生存，可能是对信佛信道家庭的讽刺，可能说明本土鬼概念在佛教和道教传教幌子下的传播，可能讲故事者对三种信仰体系都进行了微妙批评，可能在同情鬼，也可能在讽刺鬼，等等。这些“可能”或许会瞬间搞乱读者，陷入茫然，或许埋怨作者面面俱到，没有读懂，可是再仔细琢磨，鬼故事的含糊性、众说纷纭的可能性不就最接近历史实相吗？用社会生活的直接经验去解读材料，比起让材料符合某种诠释意图、具有意义，最大的风险是，前者的读法可能会显得一无所获。但是如果对志怪目的或意图进行单一解释，便失去了社会现实的复杂性。这与格尔茨说的社会科学准则如出一辙——“寻找复杂并使之有序”。
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2023年8月3日
注2：若公司在前述减持期间内，发生派发红利、送红股、转增股本、增发新股或配股等股本除权、除息事项的，则上述减持计划将作相应调整。
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