和狂野式相似的体式_环保动向_存量时代：和狂野式相似的体式品类思考下的增长困局

存量时代：和狂野式相似的体式品类思考下的增长困局_ZAKER新闻

在记者获取的案件相关材料中，一份落款时间为1995年11月29日的现场勘查笔录显示，警方在杨长林案发现场提取到“洋镐一个、菜刀一把，捆尸体的绿色尼龙绳一部，黄色日产石英手表一块，骨头一块上面用黑线捆着盛有白色粉末的塑料袋以及拍照提取残缺指纹一枚”。

增量从哪里来？这是今后营销界的最大课题。增长从哪里来？这无疑是所有企业最为关心的问题。当前，很多企业习惯从自身所处品类、行业细分市场去思考这个问题，这就是品类思维。在这一思维下，企业做生意搞增长的完整步骤叫做创、占、育、扩。企业首先要创品类。企业创业，要么是从现有大市场中切分出来一个足够小的细分市场，找到自己的差异化价值，形成一个属于自己的细分小品类；要么就是通过产品创新，去开创一个全新的品类。其次是占品类。企业要想办法占据这个品类，让自身品牌成为该品类的代名词，至少也要是品类首选、领导者，从而攫取整个品类的流量和市场份额，抢占该品类中其他竞争对手的生意。再次是育品类。占据品类之后，企业还要培育更多消费者来购买使用这个品类，扩大人群规模，抢其他品类的生意。最后是扩品类。拓展其他品类市场，推出更多产品，形成更大的产品矩阵，从而做更大、更多市场的生意。这 4 个步骤，就是一个传统、常规的生意链条。一家企业首先要通过创新或差异化做出一款好产品，做到规模上亿，形成自己的细分市场，这时产品算是被市场验证和接受了。然后，就要通过占据品类、守住自己的细分市场，把生意做到二三十个亿，让品牌能够立住脚。接下来，还要想办法培育市场，让企业能够成规模。最后，企业到达一个市场的瓶颈之后，就要通过品牌延伸、品类多元化，突破规模天花板，找到第二增长曲线。举个例子吧。在整个液态奶市场，牛奶品类已经非常饱和了，巨头林立。比方说我创立的企业，为了做生意就决定切入骆驼奶这个细分市场，聚焦驼奶这个小品类。然后，我就要想办法让我的品牌跟驼奶划等号，确保消费者提到驼奶时首先想到我。为此，我就要做定位、占品类，实施针对性营销预防、打压其他驼奶品牌。再者，我还要教育消费者都去喝驼奶，或明示或暗示驼奶比牛奶、羊奶更好。为此，我需要对消费者做认知教育说明喝驼奶的好处，需要对比、攻击其他液态奶品类，从而把驼奶品类培育起来。但尽管如此，驼奶市场毕竟还是小众，为了扩大生意规模，那我除了液态奶以外，可能还要做驼奶粉、奶片、奶酪、蛋糕等等；或者除了驼奶品牌，我再做一个羊奶品牌，这就是多品类发展。这就是品类打法。这种思维模式也没毛病，很多企业就是这样想这样做的。但我们要意识到，这一打法存在自己天然的局限和挑战，很容易遇到增长困境。创品类最大的问题就是市场规模小。当前，从整体来看市场已然成熟，不管消费者想要买什么产品、哪个品类，都有大量品牌产品可选。跑马圈地的时代结束了，大赛道、大品类都已经被大企业、大品牌所占据。这时候，有企业要想创业做生意，从垂直细分品类切入是一条切实可行的路径，而且小众市场也更容易做出产品创新来，并开创蓝海。比如近年来大红大紫的元气森林，它在创业之初一年研发了上百款产品，但绝大多数都失败了。元气森林第一款在市场上取得成功的产品是燃茶，最终成功出圈的产品是气泡水。为什么是这两个产品呢？因为在饮料市场，主流品类都已经被大品牌占据，比如可乐类有可口可乐和百事，碳酸饮料有雪碧、芬达和七喜，含糖茶有康师傅和统一，凉茶有王老吉和加多宝，牛奶类有蒙牛伊利，包装水有怡宝、农夫山泉和百岁山，果汁饮料有美汁源果粒橙、味全每日 C 和汇源 …… 而无糖茶和气泡水则属于小众、细分、市场相对空白的赛道，因此火出来的新锐品牌最多。这几年我在我家小区电梯广告里看到过很多新品牌，基本上都是小众品类，比如蔬果园洗衣凝珠、空刻方便意面、金燕耳鲜炖银耳羹、泰兰尼斯稳稳鞋、乐歌智能升降桌、三只小山羊纯羊绒大衣、法丽兹夹心曲奇等等。新锐品牌和创业公司往往是从垂直细分市场做起来，其路径要么是做到差异化，切入小品类；要么拿出实实在在的创新，开创新品类。但是，追求蓝海、极致差异化、颠覆式创新、聚焦小众赛道和高成长赛道 …… 本身就意味着市场规模有限、存量用户不足。越聚焦、越细分市场盘子越小，大企业根本看不上，不然它为什么是蓝海市场呢？如果不是市场空白、需求不足又为什么有潜力高成长呢？所以在这个时候，当一个新锐品牌选择了小品类、新品类，就一定要想办法做大规模、做成主流，否则很容易变成昙花一现。不过也是到了这个阶段，很多企业的营销思路就开始出现了偏差。因为，企业一旦做成了某款爆品，把一个小品类做出了眉目，那么很快就会出现模仿者，竞争对手大量涌入，甚至头部大企业也会下场。这个时候，很多企业就开始考虑我要封杀品类，将品牌和品类划等号，成为品类之王，从而规避竞争问题。那么问题就来了，占据品类无法实法规模增长，品类不等于需求。首先，当你所处的垂直细分市场规模不够大时，只占据品类是远远不够的。正如上文所说，小品类 / 新品类的问题就是市场规模小，这时企业在营销上还要占品类，将自己打造成为消费者心目中的品类首选，实现所谓的 " 固化心智 "，但实际上带来的结果却是将品牌锁死在一个小众市场之中，消费者对品牌的认知固化了，企业的市场规模也就固化了。在一个小众赛道里，还按照品类逻辑做生意，规模一定做不大。就拿刚才举例的元气森林来说，当它凭借气泡水走红出圈以后，市场上立刻出现了大量模仿者，如农夫山泉、可口可乐等都推出了自己的气泡水产品。如果这时候元气森林的思路是占据品类，并且砸大量广告告诉消费者 " 气泡水就喝元气森林 "" 元气森林，气泡水领导品牌 "，在消费者心目中实现元气森林 = 气泡水，那么元气森林还能发展壮大，还有今天的局面吗？其次，我们还要考虑到成功占据品类的营销成本极其高昂。任何一个品类，总会出现竞争对手、潜在进入者和替代品，想要垄断、独立一个品类可能性很低，它意味着巨大的营销投入，必须花重金教育消费者、洗脑消费者；何况品类规模不够大时，占品类的意义也不大。满婷副总裁刘彬在 2023 年的一个访谈我看了非常有共鸣，他说：" 很多新锐品牌开始经营市场时，大多奔着抢占细分类目市场而去，但是业务利润、经营结构实际是不健康的，市场营销费用特别是达人投放费用占比过大是业内的通病。" [ 1 ] 第三，就算企业不追求规模，只求占住一个小品类做到小富即安，也并不意味着就能高枕无忧。因为小品类之所以没有被巨头占据，就是因为市场太小了，巨头看不上。一旦你把这个品类做起来，巨头开始进入，你就会死得很难看。比如九龙斋酸梅汤，后来康师傅推出传世清饮系列产品，包括酸梅汤、酸枣汁等产品，一下子就对九龙斋造成极大冲击，而且康师傅的产品价格还便宜特别多，基本上封杀了九龙斋在零售渠道的可能性。在这种情况下，品类领导者、销量领先根本不是什么真正的消费者购买理由。就像九龙斋为了抗衡康师傅，强调自己的品类地位 " 百年九龙斋，正宗酸梅汤 "。但是康师傅是更大的企业和大品牌，喝康师傅的酸梅汤就不正宗，品质、口感没有保障了吗？还有我们之前举例的妙可蓝多，当伊利、光明等大企业纷纷下场做奶酪时，妙可蓝多花大钱喊的口号 " 奶酪就选妙可蓝多 " 还有说服力吗？吃伊利、光明的奶酪不行吗？它们不是大品牌吗？我在《场景造需》一节中就强调过：占领品类不等于占领需求，品类定位式口号也并非购买依据。建议大家回顾一下本文内容。消费者对品类的需求是培育出来的，不是你占领了品类，就自然有了生意。企业营销不能固步自封、困守品类，比起占品类更重要是将自己聚焦的小品类做大，为此企业必须育品类、扩场景、做规模，而且必须做好品牌价值提升，打造自己的护城河。但是育品类的问题是，传统营销手段都已失效。企业在占据品类以后，在推广上的运作通常是两个：一是在线上进行广泛而持续的广告轰炸，让消费者知道自家品牌及相应品类地位。二是在线下实施深度分销，覆盖尽可能多的渠道，让消费者不管在哪里买东西都能伸手就买到，且要通过货架陈列、广告物料、促销推广等各种手段确保品牌在货架上一眼就能看到。广告投放的增加会带来增长，因为广告触达的人数越多，那么带来的购买用户就越多。渠道的扩容也会带来增长，因为企业铺货的终端网点数量越多，那么销量就越大。这种做法，其实就叫做 HBG 大渗透理论。广告轰炸是传播大渗透，深度分销是渠道大渗透，这两者再加上一个品牌独特性资产（打造品牌的标识性元素，作为消费者认知品牌的载体和抓手），就构成了 HBG 理论的要点 [ 2 ] 。这些做法其实都是为了将产品推送到更多消费者面前，从而带来更多购买。所以虽然我在这里用了 " 育品类 " 这个词，但传统以来企业的推广手段中其实没有育，只有推。提出该理论的拜伦 · 夏普教授认为，搞高渗透率是实现增长的唯一方法。只有扩大品牌的知名度和渠道覆盖度，实现品牌在广大人群中的普及，才能促使更多非品牌用户加入购买，扩大品牌的总体销售量。夏普教授写了一本书，叫做《How Brand Grow》（简称 HBG），这就是他对品牌如何实现增长的理解。这其中，高强度的广告轰炸，实现消费者对品牌的 "记得住，想得起"；高密度的渠道铺货，做到消费者对产品的 "看得见，买得着"。二者相互配合，广告投放提高了品牌曝光和影响力，也就能让更多人愿意卖自家产品，渠道开拓变容易；而渠道网点足够多，才能接住广告投放的流量，不至于消费者看完广告后买不到货，二者共同提高品牌触达顾客的数量和效率。正因为夏普教授相信，这种观念与传统营销注重顾客关系经营，提高顾客忠诚度和满意度的思路不同，所以这本书在国内翻译做《非传统营销》，它强调 HBG 是一种不同于传统营销的理念 [ 3 ] ，但今天 HBG 也变成了传统。大渗透，建立在商品稀缺和信息稀缺、市场竞争不充分、消费者需求旺盛的基础上。过去，企业只要通过渠道把产品推送到消费者面前，消费者就会购买。企业只要通过广告打响知名度，消费者知道了品牌，购买时就会考虑该品牌。但是在今天，消费者获取信息的渠道和丰富程度远非当年可以，消费者光知道个品牌名不代表他就会购买；而且消费者可选择的品牌足够多，他可以充分研究对比或者挑选自己喜欢的那个品牌，而不是谁广告多、曝光度高就买谁，知名度红利现在企业已经吃不到了。为此，很多企业的做法是进一步加大广告曝光，强行对消费者进行洗脑，但是广告轰炸引来的也只是消费者的厌倦和厌恶。而且，当消费者需求不振，企业光把货铺到消费者面前，消费者也不会购买。很多企业为此想到的办法是对 B 端压货，再对 C 端消费者加大促销政策，结果导致是经销商库存爆仓，渠道承压到了极限。就连消费者家庭都超量囤货，现在消费者买洗衣液、洗发水、酱油醋经常是一买一年的量。深度分销带来的只是渠道库存和家庭库存。而且从宏观来说，企业也找不到流量红利和渠道红利了。电视时代，广告一响黄金万两。后来互联网兴起，淘宝、微博、微信、抖音等平台带来一波波的流量红利，给了品牌最好的传播机会，但现在轰轰烈烈的互联网革命已经进入尾声，已经难有新平台诞生，还有流量红利吗请问？如今，不管线上还是线下渠道都已经饱和，淘天、京东、拼多多的电商格局已定，而直播电商、兴趣电商赛道同样拥挤。在线下，进军下沉市场十多年前就已成为业界共识，很多品牌的门店已经开到了县城乃至乡镇。还有社区团购、私域流量等渠道经过疫情之后，也已经走向成熟，席卷全国。还有新的渠道机会吗请问？最后，还有新人群的开拓。但问题是，今天很多品牌一谈目标人群无非就是 Z 世代、精致妈妈、独立女性、时尚白领、品位中产、小镇青年、银发一族 …… 还有新的人群生意吗请问？企业已经无法找到新人群、新渠道、新平台实现增长，人口红利已经结束，互联网红利即将告终。最后，企业做增长还有一个办法，那就是新产品的推出。很有企业在增长受阻时，都有推新品、扩品类的想法，进军更多品类市场，推出更多 SKU。但是有调查显示，过去几年，全球 90% 的品牌每年至少会推出一款新品，但在主流电商平台上，一个新品的成功率大约只有 2% [ 4 ] 。Kantar 市场研究数据同样显示，全球快消新品上市 3 年后，96% 的新品都没成功 [ 5 ] 。对于绝大多数企业来说，新品的成功率低得可怜。而且更为严峻的是，只有 28% 的新品，给品牌带来了市场增量；只有 6% 的新品，能为品牌带来新用户 [ 6 ] 。这说明，即使一个新品能存活下来，但它吃的是企业的 " 老本 "，其消费者还是企业原来的消费者，也就是说，新品抢的是企业老品的生意。今天商业已经成熟，各行各业的市场竞争都非常激烈，产品充分细分，推新、创新的难度加大。尤其是当前消费力不足，供需端失衡，这时企业还在扩大生产，带来的后果就是产能过剩，进一步激化了市场竞争。细分市场 - 占据品类，这是典型的跑马圈地式生意逻辑，它只是从现有市场规模中切分一块蛋糕出去，却并不能做大蛋糕。所以这种基于现有品类规模分蛋糕的模式，我把它叫做存量增长。在这种思维下，品类规模就是增长的天花板。它只能满足已有需求，却不能创造新的需求。它只能获得存量，但无法创造增量。其实对于任何一个企业来说，企业的增长只有两个来源：一是整体行业增长，二是市场份额增长。但问题是，今天很多行业的市场规模已经饱和，甚至进入缩量时代。当整个行业陷入萎缩和下滑，企业还想在整个品类市场扩大份额，提高市占率，那么这就意味着 " 内卷 "，只能加大营销费用和人力投入，提高品牌渗透水平，从竞争对手那里抢份额。在现有的生意范围内，已经难言增量。增量从哪里来？这将是今后十年营销界最大的课题。