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以下文章来源于华夏基石管理评论 ，作者夏惊鸣作者| 夏惊鸣 华夏基石管理咨询集团副总裁、首席专家来源 | 华夏基石管理评论，管理智慧咨询合作 | 13699120588如果评价区分做不好，人才梯队就会有问题，我们的 " 高目标、高绩效、高回报 " 机制也会存在问题。所以，评价区分是核心。文约 5600 字 | 预计阅读 14 分钟怎样才能让组织充满活力 ? 首先要有评价体系，比如职位等级、薪酬等级、人才梯队 ; 其次要有评价区分 ; 最后要有竞争流动。评价体系是战绩、能力、导向的反映。如果评价区分做不好，人才梯队就会有问题，我们的 " 高目标、高绩效、高回报 " 机制也会存在问题。所以，评价区分是核心。怎样才能做好评价区分呢 ? 我们总结为十条原则，本文将就十条原则进行逐一讲解，突出几个重点方面。原则一 : 在绩效评价的过程中，要务必追求导向正确， 而不是数量精确。很多企业做绩效评价，为员工打分可能分别是 97 分、96 分、 95 分，发奖金也会把这个分数当成系数。这种做法是极其错误的。我们追求的一定是导向的正确。导向是什么 ? 一定是把那些打胜仗、做贡献，尤其是做出突出贡献的人和完成挑战性任务的 人区分出来。如果绩效评价不能做到这个程度，那怎么做都是错。反之，只要能够把这些人区分出来，有没有考核表都不重要。原则二 : 绩效评价是区分，不是衡量。绩效评价的关键点并不是衡量每一个人的贡献，而是重 在把行为表现区分出来。要想精确区分出每个人的贡献大小，太难了。但是，根据行为表现把前 20%、后 10%、中间的 70% 区分出来，有没有难度 ? 一点难度都没有，只存在敢不敢去区分的问题。团队的领导甚至闭着眼睛都能知道，哪些下属哪些方面比较优秀，哪些需要改进。但这里我们强调，一定是区分，而不是衡量。原则三 : 组织绩效重于个人绩效。这一原则最本质的原因在于，组织绩效能够体现为明确的成果，而个人绩效则不一定。个人的成果有时不好定义，但当 衡量标准提升到部门、业务单元或整个公司层面时，绩效可以 通过成果来定义。因此，只要始终坚持以达成公司想要的成果 为导向，评价就会变得容易起来。例如，如果今年公司的目标 是实现 5 亿元净利润，而最终赚了 10 亿元，那么将薪酬总额翻倍，可不可以 ? 至于接下来怎么分配，那是另一个需要讨论的话题。我们首先要确保所有资源配置能够指向想要达成的成果。一般来说，组织绩效是能够明确定义的成果。在成果明确的情况下，我们就可以判断今年的目标是否已达成。在这个前提下，个人绩效只需要用排序法就可以确定，不必设计各种复杂的指标。 原则四 : 绩效指标要体现赢的逻辑。从这一原则上看，很多企业做得并不理想，但做到这一点 却非常重要。例如，公司层面的绩效指标要体现公司赢的逻辑， 部门的绩效指标要体现部门赢的逻辑，关键岗位的绩效指标要 体现该岗位赢的逻辑 ...... 当然，所有这些都应与战略目标保持 一致。下面我跟大家分享几个案例来进一步阐述这个问题。案例 1:在为百果园做战略解码时，我们曾提出一个命题—— 假设核心战略指标只有三个，它们应该是哪三个呢 ? 最初，大 家认为是门店数、盈利和收入。而这三个指标可以用各种方法 来实现，因此，经过讨论，百果园商业的逻辑最终确定为来客数、复购率和门店数。这是不是赢的逻辑 ? 它和之前讨论的指标有 没有区别 ? 如果只是关注盈利和收入，我们可以提高产品的毛利率，或者侧重推销一些高价的产品。但这种以盈利为目的的 行为，可能会导致顾客数和复购率的下降。因此，今年的收入 虽然有所增长，但长期来看，甚至在第二年，风险将会显而易见。也就是说，如果顾客不再愿意光顾了，我们怎么能盈利 ? 怎么 会有收入 ? 所以，所谓指标的问题，其背后恰恰是企业赢的逻辑，我们不能继续在这个问题上摇摆。案例 2:一家 ODM 公司曾设定了一个核心指标，即实现 5 亿元营收。我认为，那只是关系到它的战略客户数和战略客户市场占有率 ( 市占率 ) 。如果仅仅是以 5 亿元营收作为核心指标，公司完全可以通过大量的小客户东拼西凑地达成这个指标，但结果会怎样 ? 这些小客户的经营并不稳定，普遍面临 " 活得过今天，却不知道有没有明天 " 的风险。另一家生产检测设备的厂家，同样只将目标着眼于营收，结果导致许多大客户流失， 包括像华为这样的 " 金质客户 " 也都没能把握住。通过接一些小客户的散单，尽管可以完成当年的营收目标，但是其逻辑却是错误的。如果不能尽早纠正，公司就有可能走上衰退的道路。案例 3:一家光伏支架企业将其核心指标定位于营销体系，分别是营收、利润和应收账款。这本身并没有问题。但接下来，它确定的战略指标是什么呢 ? 是订单的准确率。因为订单的预测不准，各相关部门都在抱怨，也影响了内部的协同。后来，我请他们好好地思考和讨论一下这几个指标，并判断正确与否，其目的是帮助他们重新聚焦公司的业务逻辑和战略状态。光伏企业，尤其是光伏支架企业，赢的逻辑是必须抢占市场。作为项目型企业，他们主要的大客户一个是投资者 ( 即投资电站的企业 ) ，这类企业所追求的是发电站生命周期收 益的最大化 ; 另一个是 EPC 企业 ( 工程建设项目的设计、采 购、施工等过程或阶段的承包方 ) ，这类企业最关注的是初 始成本 ( 不管最终的发电量如何，都要控制初始成本 ) 。这 里面的关键指标是什么 ? 是交付的保障能力，要保证及时交付。在这个过程中，必须有快速响应、处理得当的能力。比如，发电站生命周期的发电效率要平衡，初始投资也要平衡， 可以说是各有利弊。当然，这也是产品设计所决定的，所以， 交付保障随时、及时响应便成了很重要的因素。在这种情况下，公司追求成果，设立营收、利润、应收 账款这样三个核心经营指标并没有问题。但紧随其后的必须 是追求客户满意度，客户满意了才能持续合作。然而，大客 户的满意度怎么衡量 ? 并不需要通过所谓的表格和调查来实现，那只是一种形式化手段，因为满意度主要体现于对交付的保障 和对服务的响应，只有在这两方面坚持做好，实现客户满意度 的提升，企业才有长远的预期。另一个核心指标是赢得竞争，即实现市占率的增长，赢过标杆对手的市场增长。因此，在各种各样的指标中，我们保留了营收、利润、应收账款三个核心经营指标，之后是客户满意度和市占率的增长，争取比标杆对手更迅速。如果企业持续这样做，会不会赢 ? 能不能获得成功 ? 按照这个逻辑，这家企业目前在世界排名前十左右，其目标是争做世界第一。这就是要求其在每一个市场都比世界第一的企业增长得快，在每一个市场都比竞争对手市占率提升得快，这样才能在未来超越它，成为第一。因此，这家企业后来把三个指标调整为五个，其中包括保证客户满意度、保证交付和服务响应的速度。影响客户满意度 的核心要素是什么 ? 每年的情况都有可能会发生变化，因此每 年的指标也要有相应的调整。但企业一定要有这样的思维逻辑，指标的设计才有可能正确，否则就会事倍功半。做好这一点其实是困难的。在现实中，管理人员往往像一个将军一样，要组织大家做战略解码、组织绩效讨论，还要反复强调把复杂的事情简单化、指标化，还要建立指标库。但是 我个人是反对通过指标库来做绩效考核的。做绩效时，一定要思考和讨论公司今年打什么仗，战况怎么样，怎么打才能赢的问题。在这个基础上，把我们赢的逻辑想清楚，正确的指标自然就会出来。原则五 : 事前约定、动态调整与 " 秋后算账 " 相结合。每年年底做战略解码、组织绩效，并为此签订 KPI 责任书， 这就是事前约定。然而事前的约定未必准确，所以很多企业会 被 KPI 绑架。KPI 确定以后，重要的任务当然要付诸时间和精 力。但有些任务也很重要，KPI 却没有，那么就不做。反过来， 一些事情是 KPI 事先确定的，尽管它没有什么价值，所有人员 还是要全力以赴。这是不是被 KPI 绑架了 ? 所以，一定要有事前的约定和过程中的动态调整。动态调整靠什么 ? 经营分析会，包括月度经营分析会、季度经营分析会，以及年度经营分析会等。很多企业的经营分析会做得并不好，变成了表演现场，导致大家很反感，心 不在焉。开经营分析会的过程就和将军带兵打仗的过程是一样的， 是一线把战况详细报上来，然后由长官去思考，这个仗打得怎 么样 ? 有没有达到预期效果 ? 目前面临哪些问题 ? 有哪些差 距 ? 还要不要继续打 ? 下一步怎样布局，怎样调整，等等。其实， 这些都是围绕着作战思路以及任务的思考。具体到企业，经营分析会应该是围绕着战略解码的思考， 其本质是围绕着赢的逻辑，而不是围绕着 KPI 的指标，不能被 KPI 所绑架。一切都是为了打胜仗。只要与打胜仗的逻辑相悖， 就要在月度经营会上给出调整。调整之后，还要与 " 秋后算账 " 相结合，所以年终一定要做好述职工作。因为我们即便在事前 约定的基础上做出了动态调整，难免会有一些没有来得及调整 的任务。年终述职就是鼓励大家及时攻坚那些 KPI 没有约定的 战略性项目，公司对此要予以承认，明确干部在 KPI 之外做了 哪些事，并且纳入综合评定。所以，千万不要把绩效管理简单化。绩效管理就是目标管理，目标管理就是领导履行管理职责的一个核心任务、核心抓手。原则六 : 由外部定义成果 / 对标改进。有一年，华为非洲某国代表处的业绩在全公司排名前五， 比上一年增长了 80%，业绩可以说是很好的。但是，当年这家 代表处的绩效评估为 C，亟待改进。为什么 ? 因为在这个区域， 爱立信增长了 200%。两相对照，华为实际上打了败仗。这个案例说明，业务做得好不好，一定是由外部来定义的。也就是 说，和竞争对手相比，我们打的是胜仗还是败仗 ? 对客户来说， 他们对我们到底是满意还是不满意 ? 我为什么为前述的光伏企 业增加了两项战略性指标 ? 正是基于由外部定义成果这样一种认识。有时，我们定义目标值时很有激情，将目标定得很高，结果发现整个行业都在高歌猛 进，或者某个竞争对手的增长比我们快，这都意味着我们打了败仗。基于此，我尤其建议对干部的领导力和管理能力做同步评估，把绩效管理能力作为领导力的一个核心指标来评估。华为有 AD 团队和 ST 团队，后者负责的是业务，前者负责的是管理。如果 AD 团队经常被投诉，认为他们的评估不够公平、公正，就可以认定其管理能力存在问题，而这会影响其成员的晋升。原则七 : 对领导力 / 管理能力的评估。提升干部领导力的核心抓手是目标管理。如果大家都能按 照目标管理的方法行事，那么考核要不要跟上 ? 如果不进行考 核，大家还会不会如此 ? 显然，做好绩效管理是其中的重要一 环。绩效管理做起来难，做好更难。然而，作为考核管理团队 的重要项目，它可以对干部的领导力、管理能力做出正确评估，因此我们必须迎难而上。原则八 : 集体评议。任正非曾在一篇文章中对集体评议做了反思，认为这种形式不够好，有待优化。然而，在我看来，绩效管理当中的集体评议制度非常有效。第一，为什么绩效管理很难 ? 完全是因为人性在作祟。例如， 甲评价其下属乙的绩效为 C，乙马上就知道了，他会认为甲对他有偏见，或者认为这个评价很主观，不公平。由于下属中可能有各种性格的人，对同样的考核结果，也会有各种各样的反应，问题也会层出不穷。第二，集体评议减轻了大家的评估压力， 避免了评估人与下属的直接冲突。要想对这样的冲突防患未然， 需要对被评估人做思想工作，并在下属当中寻求平衡。第三， 集体评议是以集体的名义对个人进行评估，是从领导评价变成 了组织评价，更显客观，所以被评价人的感受会发生变化。基于以上几个原因，我始终认为集体评议是一个好方法。需注意，集体评议不是 360 度评价，而是一种管理。比如在一个体系当中，管理层包括司令员、政委和参谋长，那么集体评议就是这三个人对整个队伍做出的排序和评议。它是体系内的一个维度，不涉及体系之外。当然，如果部门太小，就没有必要采用集体评议。华为的管理体系覆盖了好几百人，也有司令员、政委、参谋长等角色，因此可以形成 AT 干部团队， 下设 HRBP。在这种组织架构之下，考核的最终决定权属于司令员。但集体评议是通过干部团队的民主评议过程选举出来的。这并不复杂，不需要做比例、做权重，否则决策的过程反而会 僵化。当然，集体评议还有很多变种，比如在人很少的情况下， 部门不到 20 个人，也没有 HRBP，就没有必要进行集体评议。事实上，并不只有中国人觉得管理有难度，全世界的管理 者都不愿面对冲突。因此，集体评议不仅要公正，而且要公开、透明，要现场排序。不能开闭门会或写个条子让 HR 去执行。如果这么做，可能会发生很多种不可预知的结果。管理者要是不想得罪人，唯有坚守客观这一条路径。而为了避免误解，就 要在客观之上，实现公开、透明。事实证明，国企采用这种方法，取得的效果是不错的。原则九 : 分层分类。评价不能完全按照部门划分，小的部门要往上一个层级， 将人员分成某几个层级或者某几类 ( 如技术类别、管理类别等 ) 来进行评估。原则十 : 正态分布。必须区分前面的 20%，后面的 10%，以及中间的 70%。至 于这个比例到底是 2:7:1 还是 3:6:1 并不重要，重要的是把头 部和尾部区分出来，实现优胜劣汰。当然，对一线员工而言， 评价机制并不复杂，也未必符合正态分布的特点，因为他们主 要采用的还是计件或者定量考核。如果是职员不能够计件，还可以使用排序法，即从工作量、工作价值两个维度进行简单排序， 不需要更多的所谓模型或者方法。当然，其背后也要有运营体系的支撑，要有检查的过程。以上就是绩效管理当中有关评价机理的十条原则。如果企业都能做到，相信我们企业的绩效管理可达到七八十分。事实上， 做到八十分就已经非常优秀了，要想超过九十分，目前来讲还 是很难。需要提醒的是，在操作中，应特别注意这些原则中的第四到第八条，尤其是第四条。点击下方卡片，锁定今晚直播koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:孙应吉
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