七夕手机悔悟三部曲绩效考核后，如何解决个人自扫门前雪的情况？——“戴帽子七夕手机悔悟三部曲”与“拧麻花”_ZAKER新闻
绩效考核后，如何解决个人自扫门前雪的情况？——“戴帽子七夕手机悔悟三部曲”与“拧麻花”_ZAKER新闻
这期间，交行的信用卡贷款占零售贷款比重也出现明显下降，从2018年末的30.88%，下降到了2022年末的20.19%，降幅超过了10个百分点。信用卡贷款锐减的过程中，交行增加了个人房贷和个人经营性贷款的投放。
作者 | 袁刚，原华为公司人力资源委员会执行秘书来源 | " 中国人力资源 3000 强 "（第三届）人才发展论坛 管理智慧咨询合作 | 13699120588文章仅代表作者本人观点绩效管理在企业里面是最基本的制度之一，大家设定的具体的流程模型应该没有特别大的差别，我今天不再把华为的整个绩效制度做一个完整的介绍，我想给大家分享几个平日里在和外界进行华为公司的有关介绍，大家提出来对华为公司最关心、最常问的几个问题给大家做一个介绍和分享。我要介绍的两个问题：第一：大家常问的是，是什么驱动华为 20 年的高速成长，从华为内部来说，华为内部怎么对绩效管理定位，是什么使华为仅仅 20 年的时间里面从一个默默无闻的小公司变成了一个世界 500 强企业，而且在今年可能会成为通讯行业的第一。第二：是大家非常关心的问题，刚才我记得有一位参会的朋友问到，关于绩效管理这个事情，往往是把一个部门职责分的比较清楚，目标设的比较明白，大家职责分明了之后容易出现一种不好的情况，就是我们各司其职，互不干预，个人自扫门前雪，怎么样在绩效管理中避免这样的情况出现？我来介绍一下华为在这方面的实践。什么驱动了华为这 20 年的成功？——把钱分好第一个我想和大家讲的是什么驱动了华为这 20 年的成功。有些人回答说，是华为的核心价值观好，是的，华为的核心价值观是什么？是以客户为中心，长期的艰苦奋斗，这个核心价值观是好。但是以客户为中心，也是一种顾客是上帝这种话的另外一种表述，这种表述是不是就是我们成功的驱动力呢，我想它是一面旗帜，召唤我们向正确的方向走，应该说不是我们的驱动。也有人说，华为的成功在于多年来持续的管理改进，使得在华为还是一个薄利公司的时候，就具有国际大公司的管理制度、流程、治理结构等等，但是这一点方面我们可以看到，有很多企业也学习了国内外的先进经验，建立了自己的流程制度，但是依然没有华为发展这么快，可见这是一个工具、方法、体现形式，并不是真正的驱动力。真正的驱动力在哪里呢？有时候我们自己内部开玩笑，其实华为的成功真正在于 " 把钱分好 "。钱从哪里来？投资者给的钱是我们公司的价值所在吗？我看到有些朋友摇头，是的，它不是。那么我们钱从哪里来？我们真正体现公司价值的钱从哪里来，都是客户给的，只有客户给我们企业钱。所以怎么样把自己的企业最终的价值贡献都聚焦在客户身上，实现我们的价值创造，这是要考虑的主要问题，这是取得钱的问题，取得钱之后，要想分好钱其实还有一点，为什么这么说呢？我们大家都知道这个分钱是很敏感的事，谁拿的多，谁拿的少都可能引发一场地震，中国人说不患寡而患不均。大家都分的少没关系，但是分的不均，有些人吃肉喝酒，有些人只有汤来喝，这个时候如果没有足够说得过去的理由，这很可能在企业酿成一个灾难。这个时候如何建立好的机制，科学的评价机制，这在价值链里面是最关键的。所以我们说怎么样才能取胜，就是 " 评功、行赏、打胜仗 "，这七个字就是一个价值循环的比较生活的体现。这样一个价值循环包括了价值创造、价值评价、价值分配这样一个体系，这是华为认为我们自己为什么能在 20 多年里面，这么短短的时间里面快速成长，驱动整个公司在商业上取得成功的根本的动力。光有了这样一个机制、动力还是不够的，这一部分内容其实是作为华为最核心的管理制度，我们的管理原则之一，是放在了所有的管理者的手册里面。那么这个手册会在每一个管理者的培训里面反复提，因此每一个管理者，我们的高层管理者、中层管理者，以及我们的基层管理者都非常清楚，我们的价值创造这样一个循环，是这样三部分组成，而价值评价是里面最为重要的一部分。而绩效管理是我们价值评价最重要的一个工具。正因为我们所有的管理者都明白了这一点，所以，在管理者的日常管理行为中，大家是自觉践行这样的工作。刚才在前面高总提到的，我们绩效管理不仅仅是人力资源，还应该是业务主管的家庭作业，而不是人力资源的家庭作业，我想在华为通过这样一个价值观的传递，通过这样一个管理理念的传递，绩效管理的工作是我们价值评价的重要的实现手段。这样的一个理念是深深刻在每一个管理者的身上，所以我们推动绩效管理工作的时候，管理者的配合和自觉是我们整个一个工作推行比较顺利的保证。这是关于华为为什么成功，关于驱动力给大家做一个简单介绍。绩效考核后，如何解决个人自扫门前雪的情况？—— " 戴帽子 " 与 " 拧麻花 "当我们进行绩效考核之后，很容易造成个人自扫门前雪的情况。比如说我分解了今年的整个销售任务，比如说是一百亿，各个区域分完之后各管各的，但是我们后端的生产、供应链还有交付平台，能力可能不一定能满足全公司的需要，这个时候大家就各自开动自己的脑筋来争取各种各样的资源，使得资源往自己的方面聚集。最后有可能是一些地方争取到大部分资源，实现了他的目标，但是更多的区域里面可能因为资源不足，因为资源争夺力不足，使得这么一个交互出现了一些问题，这种情况还是比较常出现的。虽然我们可以从公司的管理机制上管理这种情况的出现，要求大家不要去争夺资源，要有大局观，另外一方面我们也应该加强后面的各种交付能力、生产能力、物流能力的建设。但是经常在交付高峰的时候还是出现这样的争夺，大家只注重自己的目标。那么怎么办呢？我这里展示这个，我想介绍一个例子，在华为里面，我想举一个例子，我们为了完成销售任务，可能有几种组织的核算维度，一种是区域维度，每个区域每一年销售多少，还有我们从产品线的维度，我们有网络、无线、核心网这样一些功能划分，另外还有客户群，比如中国移动等等，如果他们完全按照自己的目标去执行会发现什么样的后果。我举个例子，比如说我们区域里面比较愿意卖成熟网，通讯行业有个规律，当我打进一个新的区域的话，别的竞争对手要打入是很难的，他要把原来的网搬掉，作为原来占有这个区域，占有这张网的设备制造商来说，他扩容，比如说我们原来这个区域里面可能有一千个用户，建一个一千用户的电信网，但是你随着经济发展有可能需要再增加一千个，增加下面一千个的时候，就有两种方式，可能一个新的设备供应商进来了，把原来一千张用户网全部搬掉，重新建两千张新网，另外就是在原来的一千个用户上再增加一千用户。如果全新建造一个两千用户的网，对于客户来说投入大、周期长，对制造商这一方来说，成本高、利润低，如果采用第二种方式，就是扩容的方式，那么原有的设备制造商他的利润将非常丰厚的，所以我们各个区域特别愿意卖成熟产品和在现有市场扩容。但是对于产品线上来说，产品线有一个创新和发展新的产品的愿望，他眼睛会瞄向未来，他不会往成熟产品投太多力量，他愿意把更多力量投到新产品，这个时候在产品线和区域之间形成一个矛盾，区域愿意扩容，产品线愿意推动新产品的销售，这样不同的诉求，可能最终在销售上面形成一个互相争夺资源。那么怎么办？通常在华为有几种方法，第一种方法我们叫戴帽子，我们会把整个公司，比如说对于公司的任务会分解给区域和产品线。对于区域和产品线考核的时候，我们就会把公司的目标作为一个统一的要求放到每一个产品线和每一个区域的头上。比如公司今年要销售 400 亿美元，这个目标会占到每一个产品线、每一个区域 20% 的权重，如果公司完不成，大家就完不成，大家的收益都往下降。这部分虽然可以把大家的利益捆绑在一起，但是弊端也比较清楚，就是我们可以看到，所有的部门如果都自觉，大家都努力，但是如果大家吃大锅饭，我不努力，公司的效益不好，损失是均担的，所以在这里面对于部门的互相争夺没有得到根本性的解决。后来我们又采取第二种方法，这种方法我们叫做 " 拧麻花 "。我讲一个故事，大家可能听说过一个故事，有人来到天堂和上帝请教，很想知道天堂和地狱的差距有多大。上帝就带他到一个屋子，你看这个屋子里面是地狱，什么是地狱，就是大家围着一个大大的锅，锅里面有好吃的，但是每个人发一个长长的汤勺，有一米多长，每个人只能拿一个头，乘吃的那一头又非常的小，自己去舀送到自己嘴巴里是很困难的，因为这个柄特别长，还特别容易摇动就倒了，结果每个人吃不饱，说吃不着，一个个饿的面黄肌瘦。然后上帝带着这个人到另外一个屋子，你看这里是天堂，天堂是什么？同样大家还是微着这么一口锅，里面有好吃的，每个人手里面还是有一个长长的柄，小小的头，大家这个屋子里的人不一样，不是自己舀喂自己，而是两个人配合，舀起来喂对方，对方舀起来喂我，这样每个人都能吃饱。所以，华为所谓的 " 拧麻花 " 就是这种方式，就是把产品线和区域他们在分解这个目标的时候，同时给它相应的 " 奖金包 " 的权力，使得产品线要推广自己的新产品的时候，可以向区域设立奖金包，区域可以拿到奖金包就有了推广新产品的动力，区域有了奖金包可以向产品线要求加强哪方面的产品的要求，我最近有一个新的建网要求，要新的产品的支持，你产品线要什么时候给我拿出产品，我们可以顺利交货，我们就可以设立奖金包，虽然我们考的是同一个指标，这个指标是互相交流的，而且不同的部门之间有奖金包可以作为相互交叉的激励机制，通过这样一种激励机制的建立，我们把它叫做 " 拧麻花 "，而且这个麻花上面可能还要撒点糖吃起来有点甜味。通过这个方式，使得各个部门之间形成了这样的合力，解决了我们在绩效管理里面长期存在的一个问题，就是通过绩效之后大家有新的职责，却同时带来了个人自扫门前雪的问题。koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:赵德茂
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东海证券表示，受益于政策鼓励新能源配储，独立式储能市场快速发展。2023年1-6月国内并网储能项目总容量达7.59GW/15.59GWh，同比大幅增长，预计全年并网规模有望超17.7GW/41.1GWh；受益于政策鼓励新能源租赁储能容量，独立式储能项目快速发展，上半年在并网规模中的占比达64%。未来随着电力市场相关政策落地、储能交易机制的逐步明晰，独立式储能项目经济性有望进一步提升，盈利模式的成熟将带动独立储能市场加速发展。。
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7月27日，
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今年上半年，该公司持有的企业信贷回报率为8.7%。ThirdPoint认为，高收益风险溢价（或利差）将因经济走弱或利率上升加大再融资难度而扩大。
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财报显示，2022年今世缘的大部分营收都来自南京、淮安、苏中、苏南、盐城和淮海六个大区，其省内市场贡献约93%的营收，省外市场营收占比则仅为6.58%。相比2021年的7.01%不增反降，并且自2018年以来近五年的省外营收占比均在7%左右徘徊，可见其全国化市场开拓成效并不显著。
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消息面，医疗反腐加码或是影响情绪面的重要因素。7月24日，多部门联合发布《关于印发深化医药卫生体制改革2023年下半年重点工作任务的通知》，其中提到全面加强医药领域综合监管。7月28日，纪检监察机关配合开展全国医药领域腐败问题集中整治工作动员部署视频会议在北京召开，部署为期一年的全国医药领域腐败问题集中整治工作。近期，广东、广西和浙江等省市的医疗机构已相继印发通知，称将加强反腐自查力度，清退、纠正不合理的报酬和回扣等问题。
光有理论支撑还不够，一些研究团队还试图通过制备出成功的样品，来重现试验。不过目前来看，结果可能不尽人意。
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近日，北京市石景山区人民法院审结了这起原告故宫博物院诉被告某酒业公司、某商贸公司不正当竞争纠纷一案，认定二被告的相关行为构成擅自使用原告名称及虚假宣传的不正当竞争，判令二被告分别赔偿原告经济损失、合理支出380余万元和150余万元，共计530余万元，并登报声明，为原告消除影响。
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我们认为，随着人口红利逐渐退坡和产业升级步伐加快，工业数字化升级是大势所趋，工业自动化行业发展有望充分受益，进口替代有望加速。
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财政部税务总局
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近日，苹果iPhone14系列手机因电池老化问题引发了用户的广泛关注。据了解，自2022年9月16日上市以来，不少用户反映，他们的iPhone14系列手机在不到11个月的时间里，电池健康度已经低于90%，甚至有用户反馈电池健康度已跌至87%。值得注意的是，当iPhone电池健康度低于80%时，手机会提醒用户需要更换电池。以iPhone14Pro为例，其内置了3200毫安的电池，如果电池健康程度降至80%，那么实际可用的电池容量就只剩下2560毫安。即使在功耗较低的苹果A16芯片的支持下，其续航时间也只能维持五小时左右，无法满足用户一整天的使用需求。为了延长iPhone电池的使用寿命，用户可以采取一些措施，例如避免电池充放电达到循环，打开优化电池充电功能，避免在过热或过冷的环境下进行充电，以及尽量使用苹果原装充电器进行充电等。