环保快讯-"啊哈有人来了啊哈忘羡"-硅谷热议的“创始人模式”，黄仁勋啊哈有人来了啊哈忘羡、Sam Altman早就开始这样做了

硅谷热议的“创始人模式”，黄仁勋啊哈有人来了啊哈忘羡、Sam Altman早就开始这样做了_ZAKER新闻

“过去中国在全球经济里，扮演的是市场、生产制造基地的高地。得益于智能电动车产业发展的窗口期，中国已经转变为创新的高地，同时也是更加深入的国际合作的高地”，他说。

管理是一门艺术，艺术没有标准答案。最近几天，硅谷一直在热议一个话题：创始人应该如何亲力亲为地管理自己的公司？在 Airbnb 联合创始人布莱恩 · 切斯基（Brian Chesky）和 YC 联合创始人保罗 · 格雷厄姆（Paul Graham）看来，这归结为 " 创始人模式 " 与 " 管理者模式 " 的对立。格雷厄姆拉开了最新讨论的序幕。他发表了一篇 1050 字的文章，在科技圈引起了轩然大波。他写道：至今在硅谷，大多数人也都认为，扩大初创企业的规模，就意味着转换到管理者模式。但是，为什么初创企业的创始人，要像管理者一样管理他们的大公司？比如把权力下放给下属，而不是像他们在公司早期阶段那样参与其中？这并不是一个新问题，比如对乔布斯、马斯克管理风格的讨论就一直存在。但如今，在科技公司巨额投入 AI，却还未获得足够客观的回报；初创公司增长受阻，不得不努力寻找新增长，在这些焦虑情绪下，这个问题又有了新的意义。格雷厄姆引用的典型例子是切斯基。这位 Airbnb 创始人，在最近的 YC 活动中分享了他的故事，他说：" 我越不亲力亲为，就越容易陷入困境。而当我陷入困境时，工作量已经是原来的 10 倍。" 相反，他决定：" 我将参与每一个公司的细节。Airbnb 不会做任何超出我个人能力范围的事情。"这一举措取得了一定的成效，Airbnb 现在拥有硅谷最好的自由现金流。符合 " 创始人模式 " 的例子有很多，切斯基说他深度研究过乔布斯的管理方法。以及新晋科技领袖黄仁勋，他有 50 名下属直接向他汇报，这个接近 3 万亿美元的 AI 芯片帝国，采取了非常扁平的管理方式。还有马斯克，他深度参与特斯拉、SpaceX、Twitter、Neuralink 等多家公司的运营，人们惊叹于他怎么有这么多精力；Meta 的扎克伯格，以及 OpenAI 的奥特曼。在科技界之外，霍华德 · 舒尔茨也符合这一类型，他把星巴克从西雅图的一家本地咖啡店，打造成了全球咖啡巨头，并以亲力亲为而闻名。曾经在亚马逊和 Meta 都担任过领导职务的 Dan Rose 对此评论道，贝索斯和扎克伯格 " 都是微观管理者，对产品和业务的细节了如指掌。他们从不设定自主权的期望，他们会解雇任何抵制他们监督的人。"当然，也有人举出了反例，比如纳德拉领导下的微软，作为 " 管理者模式 " 发展得很好，微软的股价一路高升，至今市值达到了 3 万亿美元。苹果的库克也符合 " 管理者模式 "，这两人都是在强大创始人的遗产上，再接再厉。下面，我们就来看看 " 创始人模式 " 中最典型的案例：黄仁勋是如何做的？有超过 50 名直接下属的 " 超级工作狂 " 黄仁勋如何运营一家市值接近 3 万亿美元的公司，看看黄仁勋是如何做的。黄仁勋每天早上 6 点起床，每天早上都会锻炼身体，然后开始 14 小时的工作。" 对我来说，（在英伟达）没有什么工作是低贱的，别忘了，我以前是个洗碗工。" 黄仁勋今年 3 月份在接受斯坦福大学商学院的采访中说，" 我以前洗过厕所，我洗过很多厕所，我洗过的厕所比你们所有人加起来还多。"黄仁勋说，早年在早餐连锁店 Denny ’ s 的工作经历，对他的工作风格起到了决定性作用——他采取了一种亲力亲为的方式，与员工一起解决问题。" 没有什么工作是我不愿意做的，" 黄仁勋说。" 如果你给我发什么东西，希望我帮忙审核，我会尽力而为。而且我会展示我会怎么做。"马斯克则在 X 上发帖表示：" 这绝对是正确的态度。在新冠疫情导致卫生纸短缺期间，我确保我们的工厂和办公室有卫生纸。" 马斯克曾经在特斯拉工厂里过夜，亲自检查下线的车辆。" 我睡在地板上，并不是因为我不能去马路对面的酒店，而是因为我想让自己的处境比公司里任何人都更糟。每当员工感到痛苦时，我希望自己的痛苦更甚。"与马斯克类似，黄仁勋并不相信中层管理者。在英伟达，黄仁勋直接负责管理 50 名直接下属，他认为 "CEO 应该是公司中直接下属最多的人 "。增加直接下属，也有助于 CEO 实现公平竞争。黄认为，CEO 直接沟通的人越多，员工在公司中的地位，就越不容易由他们对关键信息的掌握程度来决定。" 对信息的掌控往往是权力的来源，我不相信这种文化或环境。" 他说，"CEO 的直接下属越多，公司的层级就越少，这使我们能够保持信息的流畅，使我们能够确保每个人都能获得信息。管理者的角色不应该是在高管之间斡旋权力，而是共同激励公司员工。"" 我们（创始人及管理者）在公司中的职位，应该是用我们理解复杂事物的能力，去带领他人实现伟大、激励他人、赋予他人权力、支持他人。" 黄仁勋说，" 这些是管理团队存在的原因，为公司所有其他工作人员服务。"虽然黄仁勋作为一名管理者可能有些异类，但 CEO 的直接下属数量却在不断增加（比如亚马逊 CEO Andy Jassy 有 16 名直接下属）。据《哈佛商业评论》统计，CEO 的直接下属数量，从 20 世纪 80 年代的 5 人，增加了一倍，增至 21 世纪初的 10 人。" 这是相当理想的数字，" 麻省理工学院领导力中心前执行主任 Hal Gregersen 认为，" 无论你是 CEO 还是低级别经理，直接下属的理想数量是 6-12 人。"黄仁勋的管理 Tips跳过 1V1 会议：黄仁勋曾表示，他并没有与自己的众多直接下属，进行一对一的会谈。" 我所说的几乎每一句话，都是同时告诉所有人的。" 他在 Stripe Sessions 2024 会议上说，" 我真的不相信，我所掌握的任何信息，只有一两个人应该知道。"公开提供反馈：同样，黄仁勋也相信，应该在同事面前给予反馈。" 我认为一对一会议，与不讨论反馈的问题是，你剥夺了一大批人同样的学习机会。" 反馈就是学习，从别人的错误中学习是‘最好的学习方式’。"简短而频繁地沟通：英伟达的员工们，可能会收到黄仁勋的大量电子邮件。据《纽约客》（The New Yorker）去年报道，黄仁勋每天都会给员工发送数百封邮件，其中许多邮件只有几个字。黄希望员工的电子邮件也能保持简洁。一位英伟达的前员工说：" 如果给他发一封超长的电子邮件，你会惹上麻烦。一些人的想法可能是，把你要说的话都写下来，然后发送出去，但其实如果黄仁勋或其他人需要更多信息，那就是一次对话或是会议，而不是另一封电子邮件。"展示你的工作流程：黄仁勋认为，向他人展示你是如何推理、解决问题的，是一种 " 赋能 "。" 我总是向人们展示如何做推理和决策，如何预测某件事，如何分解问题。" 他在斯坦福大学商学院的采访中说，" 这往往能带来很多灵光一现的时刻。你可能听了之后会说，‘哦，我的天哪，原来这就是你如何想出来的，它并不像看上去那么复杂’。"黄继续说：" 如果你发送给我一些东西，你希望我提供意见，我能够为你服务，并且我会与你分享，我是如何推理的，在这个过程中我就为你做出了贡献，因为我让你看到了，我是如何思考某件事的。"经历痛苦，增强韧性：黄仁勋在斯坦福大学商学院的采访中说：" 期望值很高的人，有可能抗压能力很差，不幸的是，抗压能力对成功至关重要。我不知道该怎么教你们，只能说我希望苦难发生在你们身上。直到今天，我还在公司内部，兴高采烈地使用 ' 痛苦和磨难 ' 这个词。我是乐于看到这些的，因为当你想锤炼公司的品格，你想让他们变得伟大，而伟大不是聪明；伟大来自品格，而品格不是由聪明形成的，它是由吃过苦的人形成的。"黄仁勋接着开玩笑说：" 对于你们所有斯坦福大学的学生，我希望你们承受足够多的痛苦和磨难。"黄仁勋年轻时面临过很多挑战。他从台湾到美国后，在肯塔基州的一所寄宿学校上学，在那里他受到了无情的欺凌，他曾告诉《纽约客》，这些欺凌中包括对亚裔的种族歧视。他告诉《纽约客》：" 那时，没有辅导员可以倾诉。你只能坚强起来，继续前进。"Sam Altman 的管理 Tips随着 OpenAI 快速崛起，如今已经成为了一家估值 1500 亿美元的公司。作为人工智能行业最知名的人物之一，奥特曼 ( Sam Altman ) 作为新兴的创业者，人们也很好奇他如何管理公司？警惕太多会议：奥特曼在 2018 年的一篇博文中写道，他通常会尽量限制自己花在会议或大会上的时间，" 关键是要在日程安排中留出足够的空间，以便有机会遇到新的人和新的想法 "。奥特曼认为，理想的会议时间要么是 15-20 分钟，要么是 2 小时，但 "1 小时通常是错误的 "。奥特曼坚持在早上不开会，对工作效率最高的前几个小时，要求没有会议的打扰。马斯克也非常强调这一点。马斯克曾经鼓励员工，有时候要离开会议。在 2018 年给特斯拉员工的一封电子邮件中，他说会议通常应该更少、更短，并写道：" 一旦发现你没有给（这个会议）增加价值，就离开这个会议或挂断电话。"更简洁的交流：奥特曼说：" 言简意赅是关键的关键，如何学会在 30 秒内，说出大多数人需要 5 分钟才能说出的话，是一个很大的能力解锁。" 在电子邮件中，他往往会 " 简洁到无礼的地步 "。谨慎授权：奥特曼曾在接受媒体采访时说，" 自己在做不关心或不喜欢的事情时，工作效率不会很高，所以他有时会战略性地将这些工作下放。" 但他强调：" 请记住，其他人在做自己喜欢的事情时，也是最有效率的，做你希望其他人为你做的事情，核心是要试着找出谁最喜欢（和擅长）做什么，并以这种方式进行授权。"马斯克也是这类授权的急先锋。他曾表示，员工可以随意突破命令来完成工作。他在给特斯拉员工的一封电子邮件中写道：" 特斯拉的任何人，都可以并且应该根据他们认为最快解决问题的方法，向其他人发送电子邮件或交谈，以造福整个公司。你可以在未经允许的情况下，与你的经理的经理交谈，你可以直接与其他部门的副总裁交谈，你也可以与我交谈，你可以在未经任何人允许的情况下，与任何人交谈。"分清工作的轻重缓急：奥特曼在 2018 年的一篇播客中说，他的工作可以总结提炼成三部分。" 一是确保完成重要的事情，二是不要在愚蠢的事情上浪费时间，三是制定大量清单。" 他会把每天、每月和每年要完成的事情，都列在纸上。结语当然，管理是一门艺术，艺术没有标准答案。也有人认为，如今把 " 创始人模式 " 和 " 管理者模式 " 对立起来，也不对。" 坚持单一模式存在风险，" 比如风险投资公司 Hoxton Ventures 的创始人 Hussein Kanji 就这么认为，" 如果你只生活在一种模式中，很容易走上错误的道路。"" 当世界在许多不同的真理中运行时，人们喜欢把事情变得非黑即白，" 他说。" 很多人已经失去了，同时处理看似矛盾的想法的能力。" 在他看来，最好的领导者是那些 " 知道何时该采取什么状态 " 的人。只是如今市场的变化太大，需要能够适应这种快速变化的人，而不是那种 " 习惯于平静水域 " 的人。" 当你的公司运作不佳时，唯一的解决方案就是花时间，尽管听起来很繁琐，把你的业务分解到其核心要素，并从零开始重建它，不对业务或技术抱有怀旧心态。"References：1、 Business Insider：Why everyone in tech is talking about 'founder mode'2、 Business Insider：Jensen Huang's 14-hour days and workaholic lifestyle helped him turn Nvidia into an AI powerhouse3、 Business Insider：Meet Jensen Huang, the Nvidia CEO who is now one of the world's richest people4、 WSJ：With ‘ Founder Mode, ’ Silicon Valley Makes Micromanaging Cool5、 NYT：Why Silicon Valley Is Abuzz Over ‘ Founder Mode ’本文来自微信公众号" 经纬创投 "（ID：matrixpartnerschina），作者：经纬创投主页君，36 氪经授权发布。