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宋志平：2025，塑造企业铜铜铜铜铜铜铜铜好大好深色水好多新优势

为察实情，解民忧，7月3日晚上7:30左右，普陀区生态环境局执法大队大队长秦家骏带队来到毛先生家中，实地了解噪声扰民问题。经前期调查，被投诉的这家餐饮单位位于正对毛先生住宅约20米处，每日营业至21:30。当执法人员来到毛先生家中北侧厨房内时，便听到有“嗡嗡嗡”的噪声。执法人员在厨房窗外1米处测得的噪声实测值为54.5dB(A)，在家中客厅内测得的噪声实测值为44.8dB(A)，监测结果未超标。执法人员本着为民解忧、切实为毛先生解难题的想法，来到了这家被投诉的餐饮单位。

宋志平中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家2024年年底召开的中央经济工作会议推出一系列政策，包括更加积极的财政政策、适度宽松的货币政策、扩大国内需求、推动科技创新和产业创新融合发展等，为明年经济发展创造了更加良好的环境。同时，会议也提出明年要坚持稳中求进、以进促稳，这个方针和总基调不光指导宏观经济，对企业经营也有很好的指导作用。做企业“稳”是基础，“进”是目的。在周期上行的时候，我们可以走得快一点，在周期下行、压力大的时候，我们要走得稳一点。企业稳健经营就是要尽量少犯错、不犯错，先不败而后求胜；要种好自己的一亩三分地，学会创造适合企业自己的小环境和小气候。“稳”为“进”创造条件，“进”有助于企业长期的“稳”，这是辩证关系。企业的竞争归根结底是优势的竞争。过去这些年，我国企业获得了长足的优势，开始是劳动力、土地等要素的低成本优势，后来依靠强大的制造业取得了产品的性价比优势。综合新政策和环境变化，企业要适应新变化，积极塑造新优势。一、用新质生产力取得战略优势任何一次经济困难都是在创新和新的生产力带动下走出来的。当前，新一轮科技革命和产业变革迅猛发展，中央经济工作会议强调要以科技创新引领新质生产力发展，建设现代化产业体系。企业面临产业结构调整的阵痛，要加大技术创新，拥抱新质生产力，积极探索适合自身发展的新赛道、新动能、新模式、新业态。第一，积极运用数字技术、绿色技术改造提升传统产业。新质生产力强调的是质态，不是简单的业态。传统产业在我国制造业中的占比超过80%，是现代化产业体系的底座。我们不能忽视或放弃传统产业。这几年我去了400多家上市公司，100多家非上市公司，调研企业过程中让我印象深刻的是，这些年我国企业加快了数智化改造，同时积极推动绿色化转型，焕发出新生机，促进了产业升级。第二，培育壮大战略性新兴产业。战略性新兴产业是企业竞争的新赛道，也是发展新质生产力的主阵地。新兴产业的培育不少是由一些传统企业在开发“第二曲线”。企业存在生命周期，在增长曲线拐点出现之前，应意识到某个业务可能逐渐进入衰退期，要未雨绸缪，适时发展新业务，形成新旧动能梯次接续的发展态势。第三，布局建设未来产业。未来产业由前沿科技创新驱动，尽管处于萌芽时期或产业化初期，但具有巨大发展潜力，像人工智能、量子信息、生物制造、新型储能等领域。企业要加强前瞻性布局，建立未来产业投入增长机制，壮大长期资本、耐心资本投入，重视产学研用深度融合，加强基础研究和关键核心技术攻关，促进原创成果转化，打造原始创新策源地。二、用经营管理取得竞争优势党的二十届三中全会通过的《决定》强调，要支持和引导各类企业提高资源要素利用效率和经营管理水平。企业工作林林总总，归纳起来两件事尤为重要：一是经营，二是管理。二者既有联系，也有区别。经营是做正确的事，目的是提高效益，眼睛向外，是开源，要多赚钱，在市场中汲取“三桶水”；而管理是正确地做事，目的是提高效率，眼睛向内，是节流，要少花钱，干毛巾也要挤出“三滴水”。20世纪可以说是“管理百年”，是解决产品有无、多少的生产管理时代。从最早泰勒的科学管理，到后来福特的流水线，包括丰田的精益生产等，管理实践和理论很多是围绕效率提升而展开的。改革开放40多年来，我国企业管理水平经过学习和实践有了很大提升，但企业面临的环境发生了重大变化，随着高科技、新经济时代到来，技术迭代加速，生产效率不再是主要矛盾，商业形态也发生了很大变化，包括国际化的演变等，“不确定性”和“脆弱性”反映了新时代特点，企业进入了经营管理时代。我们做企业一方面要有正确的经营决策，另一方面也要有精细的管理。今天，在遇到困难时，不少企业领导者觉得是因为管理做得不好，所以苦练内功，然而企业产生问题的根源往往并不在这里，过度管理无法弥补经营的失误。当然管理还是要做好，企业领导者要站在经营的高度看待问题，思考如何在决策过程中改进，为企业把关定向、获取资源。不是管理不重要，而是经营更重要。企业主要领导者要更加重视经营，学会把管理工作下移给部下，把重心从管理转向经营，从卓有成效的管理者成长为有效的经营者。管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中着重讲了有效管理者的五大要素，即时间管理、重视贡献、利用长处、要事优先、有效决策。我结合自己的企业经历和观察归纳并提出有效的经营者的五项任务，即正确选择、有效创新、资源整合、创造价值、共享机制。当然，我们要建设制造强国、质量强国，管理还是基础，加强管理要注重用管理工法。工法不是系统地讲理论，而是推出一些宜操作宜拷贝的实战方法。这些年我国企业不断做强做优做大，积累了很多管理方法，值得深入挖掘和总结。比如，宁德时代的极限制造就很有特点。在过去的企业生涯中，我带领团队反复实践和摸索，总结归纳出了三精管理，对不同类型企业有一定的借鉴作用。三、用并购重组取得发展优势按照以前的管理理论，企业有核心业务和核心技术，自我发展、内生式滚雪球发展的方式是有机成长。但在企业扩张过程中，仅靠有机成长难以在短时间内迅速扩张，可能会失去市场窗口期。所以企业既要重视有机成长，也要重视并购重组。并购重组是用来优化资源配置、实现价值发现的重要渠道。我国市场足够大，企业足够多，企业经营者面临的挑战，不只是考验创造资源的能力，还要有整合资源的能力，甚至整合资源的能力比创造资源的能力更重要。一些行业处于多、散、乱的状态，企业通过并购重组，提高市场占有率和行业集中度，符合市场规律、行业规律。2024年《关于加强监管防范风险推动资本市场高质量发展的若干意见》（简称《意见》，也称新“国九条”）对活跃并购重组市场作出重要部署，证监会先后出台“支持科技十六条”“科创板八条”“并购六条”等政策措施。现在我国并购重组进入关键阶段，并购重组是破解当前一些困局的重要突破口。我总结并购重组有四方面意义：一是有利于企业做强做优做大，打造行业龙头企业。二是有利于上市公司引入创新资源、新质生产力，调整结构、转型升级，从而提高上市公司质量。三是有利于创新型企业借助上市公司重组进入资本市场，以及私募基金等投资者的募投管退闭环，活跃资本市场。四是有利于增加行业集中度，克服行业内卷，实现行业市场健康发展。并购重组是一项比较复杂的经营艺术，从全世界来看，成功率并不高，提高并购重组的成功率关键有两点。第一，并购重组不是为大而大，不是见到企业就收购。要服从战略，要能产生明显效益，要有协同效应，要风险可控可承担。第二，并购重组是一个化合反应，重组企业之后，整合更为关键，像业务整合、机构整合、市场整合、管理整合、文化整合，其中最难的是文化整合，文化是一个企业的集体记忆。企业要融合各方优质文化元素，整合出适合企业发展的新文化，增进对企业新文化的认同。四、用良性竞争取得价值优势做企业归根结底要有价值，衡量企业价值的一个重要指标是企业社会贡献总额，主要包括几个方面，如员工工资、福利支出、税金、利息支出净额、净利润等。对于企业所有者来讲，利润是备受关注的，资本市场的价值有时也受到产品市场利润的影响，要提高企业利润，需要有一个良好的市场环境和健康的竞争环境。竞争是市场经济的灵魂，但竞争有好坏之分，良性、有序的竞争是好竞争，恶性、无序的竞争是坏竞争。我们提倡要进行良性竞争，企业靠技术、质量、品牌、服务，当然也包括合理的价格来进行竞争，而不是简单打价格战。良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值。中央经济工作会议提出，综合整治“内卷式”竞争，规范地方政府和企业行为。“内卷式”竞争通常表现为片面追求低价格的过度同质化竞争。客观来讲是因为过剩，但也和企业的竞争心态有关。我们应充分发挥行业协会的主导作用，加强行业自律，促进行业健康发展。行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益之中。覆巢之下没有完卵。企业既是竞争对手，也是利益相关者，在竞争中还要学会合作。行业里的领军企业有责任带头维护市场价格，与中小微企业共同建设行业生态。合理的价格非常关键，利润=销量×价格-成本。这个公式是常识，但有人往往会犯常识性错误，觉得价格是由市场决定的，是客观的，企业只能随行就市，把降低成本和增加销量作为主要竞争手段。定价即经营，定价定生死。价格是企业的生命线，必须认真对待。过去在中国建材的时候，我们提出从量本利到价本利。量本利在短缺经济的时候有效，只要多销就能降低单位固定成本取得利润，但在过剩的情况下放不了量。过剩经济下，企业要遵循价本利的经营理念，稳价、保量、降本，适当减点量都可以。在激烈的市场竞争中，企业如果确实无法掌握定价话语权，就要学会改变竞争思路，通过差异化、细分化、高端化、品牌化等方式，从红海进入蓝海。企业生产同质化产品、大路货，竞争肯定很激烈，如果生产差异化的产品，效益可能会更好；市场细分也是企业获得价值优势的一个办法，细分可以增加产品附加值；不少企业通过走高端化路线，实现了价值提升；此外，企业还要积极打造自主品牌。我们要增加对国产品牌的自信心，讲好中国品牌的故事，用品牌价值创造产品价值和企业价值。五、用双循环取得市场优势经历40多年的改革开放，我国企业坐拥国内大市场，同时深入开发海外市场，外贸总体保持平稳增长。现在面对国际贸易保护主义、外部环境的不利影响加深等情况，我国企业向何处去，市场在哪儿，该怎么做？我们还是要回到国内国际双循环相互促进。我国有超大规模市场优势和巨大市场需求。以国内大循环为主体的市场，是我们一个稳定、长期的市场，必须深耕细作，拉动需求。我们主张企业把好产品在国内销售，因为这是一个长久的市场。同时，也要巩固和拓展国际市场，研究国际市场新变化，因势利导、积极布局。现在我们常讲“不出海则出局”，我国企业这一轮出海，是带着资本、技术、装备、品牌、管理等走出去的，出海进行建厂或并购。这背后也是企业成长的逻辑，企业发展到一定程度，会逐渐扩张，从本土化发展成为跨国公司，这是一种必然趋势。当然，企业这一轮出海，也有要着重研究和注意的问题。一是总结以前走出去和近来出海的经验和教训，调研在先，投资在后。二是抱团出海，大企业带小企业，主机厂带配套厂。三是因地制宜走出去，密切关注各个地区的不同情况。四是注重和防范风险，如政治风险、政策风险、法律风险、汇率风险、安全风险等，出门在外，要多长几双眼睛，多长几个心眼，注重人身财产安全。五是站在道德高地做企业，企业出海要遵守国际市场规则，为当地经济做贡献，与当地企业合作，为当地人民做好事，注重融入当地社会，实现真正走进去。