房地产速递-"海角披风少年一镜到底"-张瑞敏：跟着时代走，让别海角披风少年一镜到底人说去吧

张瑞敏：跟着时代走，让别海角披风少年一镜到底人说去吧

“金港高速上行走的不仅有我们柬埔寨人，还有中国人及欧美和世界其他地方的人。”李博文对清华大学博士生社会实践团成员说，他曾驾车带着自己的叔叔行驶在金港高速上，为家人带来优质的驾驶体验让他充满成就感，“全程赏心悦目”。

【按语】2024年9月20日，在人单合一模式创立19周年之际，由海尔模式研究院（HMI）与加里·哈默管理实验室(MLab)、商业生态联盟(BEA¹)联合主办的第八届人单合一模式引领论坛如期召开。来自全球十几个国家的管理学者、咨询顾问、企业和非营利组织负责人汇聚青岛，共同探寻人工智能时代的经济新引擎。本届论坛首次推出了“零距离卓越（ZeroDX）”榜单，榜单的理论模型根据海尔创始人、董事局名誉主席张瑞敏的“零距离”主张和理念开发，榜单标准和量表由HMI、MLab和BEA联合研制，旨在发现探索零距离组织模式创新的企业、组织和先锋人物。今年发布的是首届榜单，共有来自全球六大洲、26个国家的70个企业和非营利组织上榜。论坛主持人加里·哈默和斯图尔特·克雷纳²邀请张瑞敏亲自阐释“零距离”理念和“零距离卓越”榜单。张瑞敏在演讲中将“零距离”的灵感归因于管理大师彼得·德鲁克。德鲁克1999年在其著作《21世纪的管理挑战》一书中写道，“互联网消除了距离，这是它最大的影响力”。2000年，德鲁克又做出一个预言，“据我们所知，公司在未来25年后不可能得以幸存，从法律和财务方面来看可以，但从结构和经济方面来看无法做到”。前者是结论性判断，后者则是前者造成的趋势预测。这两句话在历史的天空飘荡了20多年，引用者并不多见，实践者更寥寥无几。张瑞敏经常引用，一方面与他大量的阅读有关，另一方面则可以用“我注六经”“六经注我”来解释。在实践中，海尔将“零距离”理念融入自身的变革创新之中，首创出颠覆经典管理模式的人单合一模式，并以人单合一模式为指引，砸掉组织内部的部门之间的“墙”，进而打破组织的边界，发展成开放的商业生态系统。海尔的引领实践为德鲁克的管理思想做出卓越的注脚，也为全世界不堪官僚制困扰的企业和组织提供了可操作、可复制、可不断反馈优化的新范式。作为一个思想家，德鲁克为现代管理的开拓做出最大的贡献或许应该是他的另一个发现，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。”实践出真知，从这个意义上，德鲁克和张瑞敏，示范了另一种“零距离”。1 BEA，Business ecosystem alliance2 斯图尔特·克雷纳，《管理百年》作者，Thinkers50创始人，BEA负责人。以下是张瑞敏演讲的录音整理，标题为编者所加，未经本人审阅。张瑞敏2024 年 9 月 20 日，青岛人单合一从提出到今天已经整整19年。刚才周云杰已经做了非常全面的主旨演讲，我主要就“零距离卓越”的概念讲一讲。零距离卓越奖项是刚设立的，今年是首届，但是全世界已经有很多企业来申报，整个过程是由周云杰主持推进的，这也说明了我们独创的生态传承模式是非常有优势的。昨天上午我跟多位获得零距离卓越奖的代表进行了座谈，他们把人单合一和当地不同的文化结合的创新精神令我非常感动。人单合一（硅谷）研究中心的安妮卡·斯泰贝博士和ISO/TC 279创新管理体系美国技术顾问组主席里克·费尔南德斯将人单合一模式引入到ISO56001创新管理体系中，成为国际标准。还有像刚才那位来自乌干达的小伙子，他不当会计，却创造了乌干达难民营的净水系统。这在我们听起来可能觉得没有什么，但在当地真的很了不起。从进入ISO56001国际标准，到进入到非洲的非营利组织，为人们谋福利，这说明人单合一已经进入到世界的方方面面，成为一个普适性的模式。所以，我在这里要向所有获得零距离卓越奖的组织和个人表示衷心的感谢。谢谢！接下来，我解释一下“零距离卓越”的概念。“零距离”的三个特性首先来看零距离。我个人认为“零距离”的含义可以归结为三点：零距离的时代性，零距离的挑战性，零距离的紧迫性。一、“零距离”的时代性“零距离”的时代性体现在与互联网的关系，如果没有互联网，就没有零距离。谁最早提出的“零距离”？我认为是管理大师德鲁克。20多年前，在他90岁年龄时已经洞悉了互联网的真谛。他在《21世纪的管理挑战》这本书中提到，“互联网消除了距离，这是它最大的影响”。在我看到的文献里，德鲁克是首次提出这个理念的。当然，今天我们大家都已经能看的很清楚了，比如，如果没有互联网就没有今天电商的“零距离”网购。二、“零距离”的挑战性零距离对我们既是机遇也是挑战，它的挑战性在于摧毁经典的管理模式。为什么呢？因为经典的管理模式都是有“距离”的，它的很多管理原则设立的基点也是有“距离”的：传统企业和用户的距离太远，不但没有交互，甚至连交易也没有，因为传统企业做得更多的是把产品卖给了经销商而不是用户。零距离最重要的就是要和用户零距离。德鲁克在1999年提出的“零距离”，我们也是从那年开始了“零距离”的探索。第一步做的就是和用户的零距离。通过和用户的零距离，从大规模制造变成大规模定制，由此带来了第二个“零”，就是产品的零库存，再由这两个“零”倒逼职能部门，倒逼出第三个“零”，也就是零签字，不需要职能部门去指挥，让大家自己就可以自主创新。在此基础上，2005年9月20日，我们提出了人单合一。从这个角度来看，零距离是一个体系，涉及各个方面的零距离，它的本质是，从零距离体系演变成一个生态型的结构、一个生态型的组织。三、“零距离”的紧迫性紧迫到什么程度？紧迫到今天就必须改变、刻不容缓。德鲁克在2000年曾预言，“据我们所知，公司在未来25年后不可能得以幸存，从法律和财务方面来看可以，但从结构和经济方面来看无法做到。”这句话带给我们的启迪就是，如果不改变，那你在物联网时代就会变成名存实亡的公司。“名存”，就像德鲁克说的，法律和财务意义上还存在——从法律上来讲是合法注册的；从财务上看可以公布财务报表、进行财务核算，这都没有问题，虽然还“名存”，但就像行尸走肉一样。“实亡”，就像德鲁克说的，“从结构和经济方面来看不可以”——从结构上，如果你的组织结构还是科层制而不是自组织，那么必定会被物联网时代所抛弃；从经济上，如果仍然是产品经济而不是生态经济，那么一定会被物联网所抛弃。德鲁克预言25年后，也就是明年，其实不用等到明年，现在我们就已经看到大量没有改变的公司已经难以生存了，有的已经开始倒闭。所以，企业要么进化为生态，要么就是名存实亡。我们刚才说了“零距离”的三个特性。那零距离到底意味着什么？就意味着我们的组织内是零距离的，也就是我们相互之间没有从属的距离。没有“你是我的上级”、“你是我的主管部门”、“你是我的职能部门”这些关系，我们之间是零距离的。我们只是合作伙伴，这就是零距离要达到的目标。“零距离卓越”的三个“卓越”“零距离”是一种理念，践行“零距离”需要付出卓越的行动。“零距离卓越”榜单和奖项的导向体现为三个方面的卓越：第一个是自主人卓越，第二个是自组织卓越，第三个是自进化卓越。一、自主人卓越：每个人和自己的尊严零距离我个人认为，自主人就是自己可以成为自己主人的人。直白地说，就是我的创新我做主。打一个通俗的比方，自主人就是一只鹰，可以自由翱翔，也可以自由捕猎，可以自由决定自己的行动。非自主人是什么？是科层制下的人，他们就像是一只风筝，而且这只风筝身上不只是拴着一根线，而是许多根线。就像科层制下，你不只有一个上级，各个职能部门都可以管着你，你可能会接到多方面的指令，所以这个风筝既不能飞得高，又会有各方面的力量在拉扯。我们为自主人创造了一种氛围。海尔去掉了中层管理部门和中层管理部门里的1.2万名中层管理人员，让大家都变成创客。有了这个环境大家都可以自主创造自己的价值。自主人卓越的目标：每个人和自己的尊严零距离。为什么我可以和自己的尊严零距离？因为尊严是由价值来体现的，这些价值是由我自主创新创造的，而不是被迫执行的。康德在《实用人类学》中说到，“人具有一种自己创造自己的特性”，即，每个人都可以自己创造自己的目标，只要给他创造自主人的氛围，他就可以自己设定目标、自己设计路径、自己达成目标，这也就是人的价值最大化。加里·哈默教授在《人本共治》里的阐述我认为很有高度。他对人本共治的定义就是“以人为中心的新的价值和法则……释放人类精神”。这是一种新价值，不是旧价值，区别在于自主人创造价值。这样做的目的就是释放人的精神，不仅在层次上更高，而且范围更广，希望全人类都要释放自己的精神，创造自己的价值，实现自己的尊严。自主人卓越，让每个人有自己的尊严，创造自己的价值。二、自组织卓越：与第四次工业革命零距离自组织就是由自主人组合成的组织。如果没有自主人，就不存在自组织。我们先从自主人发展到自组织的小微，每个小微尽量不超过10个人，然后从小微发展成自组织的链群（生态链小微群）。自组织卓越的目标：与第四次工业革命零距离。我们现在已经身处第四次工业革命了，但是很多企业并不能融入其中，因为第四次工业革命要求的组织是生态组织，所以科层制组织就融合不进去。世界经济论坛主席施瓦布在《第四次工业革命》里提出，第四次工业革命就是让所有的产业、产品都没有距离，融合到一起。融合到一起后企业的定位发生根本的转变，它只能是互联网上的一个节点，而不再是一个孤立的企业。现在如果你的组织还是一个孤立的企业、一个科层制的企业，那就融入不了第四次工业革命。举一个简单的例子，如果一个人需要一件产品，他在互联网上都可以找到，但是如果他需要的是一个智慧家庭，那么任何一个孤立的企业都无法单独提供，因为孤立的企业只能提供某一种产品，但组合起来的智慧家庭它就做不到。所以说必须要融合。第四次工业革命把所有的产业和产品融合了，如果企业不融合成为一个生态组织，怎么可能适应呢？为了使大家更有危机感，海尔提出了两句话：“产品会被场景替代，产业将被生态‘复’盖”。这两句话前面都有一个“产”字，产品和产业都是孤立的，如果只是局限于一个产品或者一个产业当中，组织将就不能生存。也就是说，如果还只是干产品而不是去做场景，那就无路可走；如果只满足在一个行业里做老大，只想在一个行业更加风光，而不是把行业变成一个生态，那也无路可走。自主人组合成自组织，而自组织就必须与第四次工业革命的“融合”相契合。三、自进化卓越：进化到“零边界”，创造出物联网时代的新引擎我个人的看法，可以自进化的组织一定是生态，不能自进化的组织就一定不是生态。比如，亚马逊雨林是自进化的，它就是生态，而且这个生态可以无限地良性循环。一个传统企业是不能自进化的，它就不是生态。它不能自进化，只能自成长，而且是在封闭的空间里自成长。结果显而易见，企业的寿命越来越短，而且在物联网时代可能越来越困难。进化，是无止境的。海尔的自进化，从人单合一的1.0进化到2.0，也还只是进化中的一个阶段性目标。1.0的目标是做到“零距离”，2.0的目标是做到“零边界”。自进化卓越的目标：进化到“零边界”，创造出物联网时代的新引擎。互联网时代的引擎就是搜索引擎，现在80%的份额都在谷歌手里。现在物联网还没有“火”起来，就是因为缺少物联网时代的新引擎。把搜索引擎直接拿过来行不行？不行。因为搜索引擎只是方便了商品的选购，而物联网的引擎要支持的不是商品选购，而是场景共创。比如智慧家庭，要求所有的相关产业融合到一起，但如果一个产业还是科层制的，它们也无法融合到一起，满足不了智慧家庭场景的需求。为此我们自己进行了探索——三翼鸟智慧家庭的新引擎、卡奥斯生态经济的新引擎、卡泰驰的汽车生态新引擎，还有盈康一生的大健康生态新引擎。刚刚周云杰已经讲得很详细了，我就不再展开讲了。我想说的是，新的探索一定很艰巨，因为在一个生态组织中，没有人可以命令所有的利益攸关方，应该让参与的各方变成一个愿意创新的生态，让大家在其中都能体现出自己的价值。新引擎能不能成功？决定的因素很多，我认为最重要的因素就是要创造一个生态，一个智能交互的生态，既是共创的生态，又是智能的生态，而且能持续交互的生态。进化到智能交互生态，环境非常重要。人工智能第一定律指出，“智能只能进化出来，从简单到复杂，不能设计出来，进化的环境很重要”。这里说的“不能设计出来”，并不是说就不要设计了，而是强调，如果有了设计但没有进化的环境，这个设计不可能有成果。比如德国，他们的AI设计能力非常强，名列全世界前列，但是他们的转化率只有15%，而美国的转化率是50%。所以，我们的四个新引擎，以及更多的新引擎，它们通向成功的道路一定是以建设智能交互生态这个环境为主。虽然很艰难，但我们仍要持续探索，在探索的过程中一定要坚持下去。这就如同斯图尔特·克雷纳先生在《管理百年》中那句名言，“管理没有最终的答案，只有永恒的追问”。不同的是，我们现在追问的不是一个产品，不是一项具体的工作，而是追问一种生态。也就是说，我们要永恒追问的不是一个静态的结果，而是一个动态的生态体系。跟着时代走，让别人说去吧！既然我们永恒追求的是一个动态的体系，那就引出了我今天演讲的结束语：“君子之治，始于不足见，终于不可及”。中国西汉时期刘向说的这句话距今有2000多年了。在今天的语境里，意味着你的治理一开始并不受人待见，大家也都不看好，但是最终却成为了别人认可的方向，还吸引了大家也要往这个方向走，但可能已经“不可及”了。这种境界指向的肯定不是单独一个产品，因为产品很容易仿造，而一个动态的体系真正做起来后，别人再想学就很难了。海尔在30多年前做品牌的时候就提出来，我们要创国际品牌而不是给国际品牌贴牌，要创牌不是贴牌。为此，我们在财务上确实受到了很大的压力，不光是产品很难盈利，而且在各国市场也需要投入很大的财力。我们是中国家电企业第一个在美国建厂的，当时的舆论大都是反对的，他们认为美国企业都到中国设厂，海尔为什么要在美国建厂？这样肯定不是赚钱而是赔钱。结果是，我们已经拥有了在海外建厂的经验。现在许多企业也要到国外市场去创牌，到国外去建厂，而我们却已处于领先的地位。但“不可及”的不只是这些，而是我们通过在国外创牌、在国外建厂，使我们掌握了国外市场的运作规律，了解到了国外消费者的心态，更重要的是了解了国外的文化。这些经验为我们的跨国并购打下了基础，我们并购了美国的通用家电、意大利的坎迪（Candy）、新西兰的斐雪派克和日本的三洋等国际家电品牌后，现在他们都发展得很好。很好的前提是，我们没有从总部派一个管理人员，他们还是原来的人，只是他们接受了人单合一。是人单合一让他们发生了很大的变化。国际并购当中失败率最高的第一因素是文化的不融合，而我们恰恰能做到文化融合，这就是因为我们了解了国外的市场。而且人单合一体现了所有人都能接受的理念——就是让每个人体现他自身的价值，让每个人拥有尊严，这是不分民族、不分国家、不分地区都可以接受的。这不仅仅是管理模式层面的，而是人性层面的。在国际化的并购中，这种不派人员却形成文化融合、产生良好成果的先例难以见到。这应该就是“不可及”的境界。这样的体系可以说“不可及”了，但是还要面临新的挑战，新的挑战就是能不能把智能交互生态的新引擎也做起来，这就需要我们静下心来，不要管外界怎么说，一定要静下心来，坚定不移地去探索。因此，我们可以从但丁在《神曲·炼狱篇》中“跟着我走，让别人说去吧”这句话里得到启示。他说“跟着我走，让别人说去吧”，我们现在应该把这句话中的“我”改成“时代”。让我们共同“跟着时代走，让别人说去吧！”谢谢！（内容来自海尔集团微信公众号）

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编辑:吴家栋

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