交换的日子2_财经热点_交换的日子2瑞幸到了转折时刻

交换的日子2瑞幸到了转折时刻_ZAKER新闻

（总台央视记者唐国荣）

文 | 智见 Time，作者 | 孙越，编辑 | 308长期以激进扩张面目示人的瑞幸，如今多了副谨慎的面孔。2024 年初，瑞幸率先结束了将近一年的 9.9 价格战，仅有部分品类保持该优惠政策；从 Q2 开始，瑞幸门店扩展减缓。Q3 财报发布之后，瑞幸管理层表示，相较过去几年的大规模扩张，公司未来会采取更为谨慎的开店节奏。但从供应端，瑞幸咖啡又签订了迄今为止最大规模的咖啡豆采购计划，又在一定程度上昭示了它的扩张野心。11 月 20 日，瑞幸咖啡与巴西出口投资促进局在巴西首都巴西利亚签署了《合作备忘录》。根据协议，瑞幸咖啡在原有两年采购 12 万吨巴西咖啡豆的基础上，新增 12 万吨采购量，计划在未来五年内（2025 年至 2029 年）向巴西采购总计 24 万吨咖啡豆，总价值高达 100 亿人民币。这一收一放之间的逻辑，其实并不难以理解。因此，当我们站在整个棋盘上来看，瑞幸的两幅面孔，来源于它所在的发展阶段的改变——简单来说，从快速扩张阶段迈向精细化运营阶段的瑞幸，需要更加「有的放矢」。从以攻为守，到放慢脚步自 2020 年财务造假事件发生之后，瑞幸重整旗鼓，继续进行自己的快速扩张阶段——疯狂开店获取流量，抢夺市占率。2023 年开始的咖啡 9.9 价格战，是一个重大节点。2023 年 2 月，库迪先吹响号角，推出「百城千店咖啡狂欢节活动」，产品最低售价 9.9 元 / 杯，并推出邀请新用户 0 元免费喝咖啡等活动。由此，瑞幸快速跟进，并在 2 个月后开始推出每周 9.9 喝咖啡活动 ……这场 9 块 9 的低价战争让众多企业都「卷」了进来。Tims、挪瓦咖啡除了 9.9 元的咖啡券，还推出了 0.1 元的尝鲜活动，幸运咖力度更甚，推出了 9.9 元两杯的活动 ······但对于已经具备已经体量的瑞幸来说，以攻为守是它必须作出的选择。除了用「9.9」培育用户心智，2023 年 9 月 4 日，瑞幸还给出了一个品牌联动模板「酱香拿铁」；截至当日晚 20 时，# 瑞幸回应喝茅台联名咖啡能否开车 # 词条阅读量达 5.3 亿，讨论量达 2.3 万，还一度登榜微博热搜第一。（图源：微博）值得注意的是，在众多茶饮、咖啡联名还停留在「贴牌」阶段时，瑞幸将风味与代言人 /IP 进行更深入的融合，除了借势推出不少新产品之外，也进一步增加外界对于瑞幸品牌的认知度和感知度。然而，到了 2024 年，联名仍在火热进行中，但在价格方面，瑞幸开始「退」了。在今年年初，瑞幸「每周 9.9 元」版块内仅有几款基础单品参与。在各大品牌直播间里，绝大多数产品在 10～15 元的价格区间内；6 月，库迪高管在公开表示「价格战还要打三年，不排除提前结束的可能」。9.9 品类大幅减少之后，瑞幸尝到了谨慎的好处。最直接的表现是：从 2023 年 Q4 开始，自营门店平均单杯售价回升。由此，瑞幸在 2024 年 Q3 也给出了不错的毛利率表现——公司毛利率高达 61.1%，环比增加 1.2 个百分点，同比增加 5.1 个百分点。在本次财报，还有两项数据比较好看：Q3 的净收入为 101.81 亿元，同比增长 41.4% ——这是瑞幸的单季度营收首次突破百亿元。另外，截至三季度末，瑞幸咖啡累计交易客户数突破 3 亿，月均交易客户数达 7985 万，同比增加 36.5%，环比增加 14.5%，创历史新高。营收与用户量的增长，来源于「高频新品」、「IP 联名」的持续生效。实际上，仅仅在 Q3 单季度，瑞幸就推出了 28 款现制新饮品，相当于每三天就有一款新品推出。在此基础上，瑞幸不仅拓宽了产品的多样性，其爆款的销售表现还表现得不错。比如，《玫瑰的故事》以及代言人刘亦菲影响力下，茶饮新品轻轻茉莉 · 轻乳茶首月销量突破 4400 万杯，刷新瑞幸单品纪录。除此之外，《黑神话：悟空》、露比、黄油小熊等多个品牌的联名活动也确实打在了消费者的心趴上。一般来说，营利双收，用户量创历史新高，足够成为瑞幸乘胜追击的动力，但此时，瑞幸仍然选择放缓门店的扩张速度——从 2024 年 Q2 开始放慢了门店扩张的步伐，第三季度则基本维持了 2024 的开店节奏。管理层表示，相较过去几年的大规模扩张，公司未来会采取更为谨慎的开店节奏。为何要慢？怎么慢？瑞幸为何要退？此时此刻，我们需要把视线从 Q3 转移到全年的业绩。从今年前三季度整体业绩来看，瑞幸陷「增收不增利」困境。归母净利润为 20.91 亿元，同比下滑约 18%；净利率为 8.4%，同比下滑约 6 个百分点。当我们仔细回看时，我们会发现 Q3 毛利率、归母净利润尤为好看的原因是，旺季冷饮比例较高且毛利率较热饮高，同时新产品单杯成本较低（清咖、果咖不含牛奶、轻轻茉莉不含咖啡豆）。也就是说，Q3 的利润修复并非是规模效应、降本增效导致的，而在一定程度上是季节性的，暂时的。同时，放慢脚步的还有一个原因是快速扩张已经带来副作用——老门店对于新门店的分流，正造成单店日均销售饮品杯数下滑：Q3 公司自营门店 SSSG（Same Store Sales Growth 同店销售增长）同比为 -13.1%，环比显著收窄（Q2 为 -20.9%）。考虑到利润修复、门店分流情况，瑞幸需要慢。而事实上，瑞幸也可以慢。从门店数量来看，瑞幸与同赛道竞争者已经拉开一定距离，截止到 2024 年第三季度，瑞幸的门店数已经达到 21343 家 ( 其中自营门店 13936 家，联营门店 7407 家 ) ，远超过同定位的友商。无论是基于哪种考虑，当瑞幸选择慢下来的时候，快速扩张阶段基本告一段落，一只脚踏入了精细化运营阶段。在这一阶段，门店还是需要扩张。问题是，要往哪个市场扩张？现如今的市场格局，给了我们一个答案。浙商数据显示，瑞幸位于一线及新一线的门店分别达到了 20% 及 30%，星巴克为 30% 及 31%，库迪为 8% 及 29% ——由此可见，咖啡品牌在一线及新一线城市的竞争已经相当拥挤。而在下沉市场之中，根据窄门数据显示，同身位的库迪咖啡以 25.43% 的下沉市场占比，微胜占比 24.07% 的瑞幸。更为高端的咖啡品牌也盯上了这个市场。星巴克中国董事长兼 CEO 王静瑛近期表示，「在过去几年中，我们在县级市场的新店盈利能力也一直优于一线城市。因此，我们将继续加快下沉，进驻更多的县级市场。」Manner 虽然目前定位在高线城市，极少进入下沉市场，但也慢慢将门店开到了常州、太原等三线城市。Tims 天好中国也于 2023 年透露会通过小店模式，加速三四线城市的开店步伐。可以预见，下沉市场免不了一轮新的价格战，并且难度比一线城市大不少——收入越高，咖啡渗透率越高，摄入咖啡频次越高，应用年限越久 ····怎么让不太需要提神醒脑的下沉市场打工族爱上这个苦东西，需要一定的时间。相比之下，价格更低，口味多样的奶茶会更容易一些——数据显示，2022 年美国、欧盟及英国、日本的人均年现制饮品消费量分别为 322 杯、202 杯和 167 杯，而中国人均年现制饮品年消费量 18 杯，与上述发达国家差距较大，其中现制茶饮和现磨咖啡的人均年消费量分别为 9 杯和 4 杯。这一数据也暗示着，瑞幸会继续卷下去，毕竟现制茶饮和现磨咖啡的教育还没有到位。当然，除了下沉市场，出海也是瑞幸继续扩张的一个有效路径。不过目前来看，瑞幸在海外的扩张策略是相对谨慎的，目前它更注重于新加坡市场的运营——即使有所扩张，也会暂时聚焦在东南亚市场。瑞幸正在进入到转折点在这个仍有不少机会的市场，下了比原计划多一倍的咖啡豆的瑞幸，还是在激进地扩张。那么，随之而来的一个问题是，除了门店扩张，瑞幸还能怎样做大做强？精细化运营阶段，无疑会对公司提出更高的要求：不仅要有高流量，还需要流量有较高的复购率，不仅需要推出新品，还需要高频次推出多个高质量新品，也不仅需要一个市场站稳，还需要多个站位 ······我们不得不承认，无论是私域流量价值最大化，还是精准匹配的运营，瑞幸已然比较成熟。比如说，在产品的推陈出新上面，瑞幸已经构建了一套较为成熟的数字化闭环系统。简单来说，就是瑞幸能够通过产品分析、菜单管理、研发、测试和优化五个环节，实现风味数字化，确保新品既满足市场需求又适应门店运营。例如，在供应链管理领域，瑞幸咖啡采用数字化系统对库存进行实时监控，能够实现自动订货及补货功能，优化库存管理；再例如，通过大数据分析来洞察消费者行为，为产品研发和市场营销策略提供了坚实的数据支持。基于此，瑞幸也给出了「降本增效」的案例—— 2021 年 Q3，瑞幸咖啡在不增加人手和改变操作流程的情况下，将门店的 SKU 从 60 个增加到 90 个。可以说，瑞幸风味咖啡系列方法论基本沉淀成熟了，下沉市场撒撒钱问题不大。但更高一档的精品咖啡，瑞幸差了点火候。除了「9.9 元的打工人福音」，瑞幸这几年也试图打过「年轻人的第一杯 SOE 咖啡」、「20 元的瑰夏自由」等标签。2020 年底，瑞幸咖啡推出 SOE（单一产地浓缩咖啡）产品线「小黑杯」系列，2 年多的时间陆续推出 SOE 耶加雪菲、云南红蜜、瑰夏系列、花魁系列等。现如今，厦门、北京皆有瑞幸手冲咖啡体验店。例如北京门店新增了 2 个手冲咖啡和 7 款瑰夏咖啡豆产品，前者点单时实际价格为 20 元，咖啡豆的价格在 38 至 88 元不等。可以看到，为了打造「高级感」，瑞幸做了不少功课：例如，让咖啡生豆是独一无二的——瑞幸深入到埃塞俄比亚的产业链上游「独家定制」花魁系列咖啡生豆；再例如，手冲咖啡的门店更为宽敞，配备了钢琴、流水线工坊、发展史板块，还配备了小型烘焙机和数字化全自动手冲咖啡机。不出意外，瑞幸手冲咖啡体验店也将陆陆续续出现在大众视线之中。到这里我们不难发现，瑞幸门店减缓扩张只是总量上变少，但结构发生了变化——放缓一线城市的扩张，把更多精力放在下沉市场上，同时，慢慢建立更多自营较大型体验店，为高端做准备。可见，在新阶段，瑞幸正在有选择地激进。回顾瑞幸一路走来的路程，它已经进入到一个明显的转折点。在过去的几年时间力，从「单线程」的门店扩张，到「双线程」的 IP 联动 + 门店扩张，瑞幸经历了大起大落，继续选择激进地进攻，是为了完成决定品牌生死线的核心指标——市占率。从某种意义上，瑞幸已经阶段性地站稳了脚跟。而现如今，瑞幸要开始进入到「多线程」运行的新阶段，这对于企业在多维度提升的要求也越来越高。比如说，新品要爆，IP 联动需要持续生效，下沉市场要防，精品咖啡市场要攻 ……简单来说就是，既要巩固市占率之争的成果，还要在品质之争上拿下一席之地。这些，都是瑞幸在新的发展阶段下要做的必修课，也是它构建一个更高维度商业循环的过程中必须要走得的路——毋庸置疑的是，这是一场异常艰难的蜕变，也是瑞幸作为一家企业继续向上的唯一选择。