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组织变革的四个教练⋯你好大⋯轻点⋯作文真相_ZAKER新闻

没想到王超不相信她，竟然报警了。

文 | 穆胜2024 年，在经济寒冬的压迫之下，大量企业开启了组织变革。根据穆胜咨询的《2024 中国企业平台型组织建设报告》，53.2% 的企业在进入 2024 年后进行了组织变革。如果算上 2023 年实施了组织变革的企业（占比 26.6%），近两年选择进行组织变革的企业高达 79.8%。但一个残酷的事实是，逆境之下倒逼出来的组织变革往往容易走入歧途。因为这种 " 变革 " 并不是经过系统思考和顶层设计之后的产物，更像是头疼医头脚疼医脚的反应。一个难度如此之大的事情，是不可能用简单的方式来完成的。关于组织变革，大多企业在头脑发热的同时，忽略掉了许多事实。真相 1 ——寒冬，该不该组织变革？第一个要解决的问题是，经济寒冬，企业还应不应该调整组织，甚至走向组织变革？这是一个场景化的问题，是大部分人当下的疑虑。在组织建设上，一般的说法是 " 天晴修屋顶 "，即企业在面对好的发展形势、有足够容错空间时，再推动组织变革。当企业面临外部的寒冬，自身需要为 " 活下去 " 而奔忙时，组织建设还应该做吗？组织变革还有必要吗？跳出当前的形势，平台型组织的巨大优势已经毋庸置疑，但建设平台型组织的风险和成本也的确存在。于是，企业一方面可能高喊 " 以客户为中心 "" 端到端交付 "" 无边界团队 "，但另一方面，企业家们还寄希望于通过一些简单调整达成上述状态，并没有做好真正组织变革的准备。或者说，在他们的心中，组织变革的投产比一直是不那么清楚的。所以，他们做出来的所谓 " 组织变革 "，其实还是 " 雷声大，雨点小 " 地修修补补，更多是一些口号。这部分 " 做得一嘴组织变革 " 的企业，其实就充斥在我们上面八成左右的企业里。在组织变革上玩虚招的企业，其动机也不难被理解。当企业面临外部严峻形势，而组织变革的操作又困难重重时，企业家们当然会降低组织变革的诉求。但我们也发现，那些真正实践平台型组织的企业，无论在晴天还是雨天，都在变革之路上勇往直前、坚定不移。他们享受了平台型组织的红利，更将其作为对抗寒冬的 " 火把 "。组织变革是不是一个高奢品？是不是只适合一小部分企业？在我们看来并非如此。组织变革的每一步其实都有章可循，企业大可不必摸着石头过河，去面对不必要的风险；而组织变革的每一步其实都能带来显著效果，所谓 " 多走一步都是新的风景 "。企业担心的风险和成本问题，以及投产比问题，其实和他们朴素的想象大相径庭。说到底，关键是有没有勇气走出第一步，勇气的背后是对组织的认知。在这一步上，进退之间，已经把老板们分成了两个境界，让企业在组织问题上进入了不同的 " 平行宇宙 "。经济寒冬，并不会让本想推动组织变革的企业放弃，那些 " 被挤出 " 的需求，本来就是泡沫。作为一家咨询机构，我们只应该聚焦有真实需求的企业，给出更确定的组织变革方法，让他们在变革之路上能够策马扬鞭，星夜兼程。真相 2 ——讲真，什么企业做组织变革？其实，当下组织变革的方向趋于一致，就是走向平台型组织。或者说，只要企业是真正想要推动组织变革，那平台型组织就是他们绕不过去的主题。但是，建设平台型组织的变革成本巨大，并不是所有企业都愿意承担，哪些企业会坚定为之呢？这是一个涉及底层逻辑的问题，也是大部分人心底的疑问。以前，我将企业进行组织变革原因大概分为三类，后来我的团队又从人才角度研究出了第四种原因，具体如下：一是以部门墙、隔热层、流程桶、（指标）真空罩为表征的大企业病将导致企业困死在内耗中；二是大企业病发酵出来的 " 管理双杀效应 " 将加速企业的内耗；三是外部不确定性将挑战金字塔组织的 " 脆弱 "；四是 90 后、00 后进入职场，用独特个性来 " 教育职场 "，对于就业环境相当挑剔，导致企业必须提供更加简单明确的 " 市场化组织规则 " ——让员工用明确的价值产出换取回报。我们通过持续的研究，验证了这些原因。同时，经过了与企业异常频繁的接触，我们对这个问题又有了新的认知——上述原因中，并不是哪个原因决定了企业会走向组织变革，组织变革是这几个原因综合作用的结果。以下是我完全基于客户的视角而披露的观点：1、只有在市场增量不足时，企业才会追求效率；只有在追求效率时，企业才会真正重视组织问题。现在经济紧缩的走势，让企业开始重视效率问题，也开始重拾组织问题。2、实际上，解决组织问题的确能让企业更好地追求市场增量（增长），但在绝大多数老板的认知里，这是一个 " 慢变量 "，他们天然不会将这个变量与创造市场增量联系在一起。3、大企业病会降低企业效率，但效率是相对的，大企业病是普遍存在的，没有企业会因为大企业病而认为自己在竞争中处于效率劣势。所以，当老板们抱怨大企业病时，他们更想做的是组织创新，即用一些小的口号、工具、手段来实现提效，而非大动干戈的组织转型。4、只有竞争的压力才会让企业走向组织转型。说直白点，只有当其他企业用更有效率的资源组织方式频频吞噬市场，且自己企业多种保守疗法的尝试依然无果，问题已经到了不得不解决的时候，老板们才会想到要彻底进行组织转型。5、没有企业会为看不到的不确定性而选择组织转型，我们大可以罗列一系列的灰犀牛、黑天鹅、疯狗浪，但绝大多数老板并不会因此而提前打造对抗风险、反脆弱的组织，他们都习惯 " 因为看见，所以相信 "。6、绝大多数企业只会为了 " 活下去 " 而选择组织转型，那些为了 " 活更好 " 而先知先觉在丰衣足食阶段进行组织转型的企业，只有一个原因——他们有一个格局超级大的老板。真相 3 ——实践，组织变革如何开启？如果组织变革的主流方向是走向平台型组织，那么，企业应该如何开始呢？实践中，穆胜咨询提供了一套落地操作的解决方案，也打造了几个标杆公司。我们的理念是，让一个企业从金字塔组织变成平台型组织，关键要解决员工的 " 责、权、利、能 " 这四大要素，并合并为三大变革：其一，重塑组织结构，也就是重新定义 " 责 " 和 " 权 "。这将改变指挥条线，让小业务团队甚至个体开始以用户为中心，让听得见炮火的人来决策，让前台调动中台再调动后台。其二，重塑激励机制，也就是重新定义 " 利 "。这将改变指挥条线上每个节点的利益分配方式，让人人都为自己打工。其三，重塑人才供应链，也就是重新塑造 " 能 "。平台型组织对于个体能力的要求是极高的，因此，转型平台型组织的企业无一例外都会发现自己的人才缺口，于是要求我们帮助他们打造出高效率和超稳定的人才供应链。值得一提的是，这也是我们在近两年的实践中观察到的现象。我相信，直到现在还有很多人以为平台型组织中的人才是依靠 learn by doing 来实现成长的。显然，这样的想法很幼稚。平台型组织必须实现人才量产，而实现人才量产的方式一定是做知识管理，只有基于强悍的知识管理，人才才能批量化复制。上述的三大转型并不容易，因为每个转型都是在挑战企业原有的组织与人力资源管理体系：新的组织结构意味着，人员以 BP 形式相互嵌套，跨边界作战，岗位职责无限延展，这显然挑战了原有分工清晰的组织结构。新的激励机制意味着，员工获得 " 分享利润 " 程度的激励水平，这显然挑战了原有 " 岗位工资 + 绩效工资 + 奖金 " 的传统三段式薪酬。新的赋能机制意味着，员工在平台上能够获得四面八方的知识补给，能够快速上手，灵活纠错，这显然又挑战原有 " 教 - 学 " 式的培养逻辑。真相 4 ——先精炼组织，再变革组织！如果考虑建设平台型组织是一项系统工程，企业当下并没有启动的条件，难道，在组织设计上就没有调整的空间了吗？所有老板都不会这样认为，他们很清楚内部有多少问题，会用各种手段来挤水分。但这也造成了对组织问题简单粗暴的理解，还有后续的若干 " 冲动政策 "。例如，当下不少企业就是在 " 压缩组织 " 而非 " 精炼组织 "。所谓压缩组织，可以想象为用一个冲压机强行压缩物体的体积。所谓精炼组织，是通过各种手段，消除组织的冗余，留下 " 真金 "。两者看似相同，实则天差地别。强行压缩，虽然简单，但真不怕破坏了内部结构？精炼组织，虽然复杂，但却是让企业更加健康的必由之路。王安石变法，也知道是去冗官、冗兵、冗费，古人尚且知道通过精炼去除冗余，我们现在的好多老板，就是一台台思维简单的 " 冲压机 "。以下这些方面，都是精炼组织的机会：业务有没有一直讲故事而没实现的现象？哪些要坚持，哪些要放弃？流程有没有冗余节点？有没有负荷太轻的节点？职能有没有不创造经营价值的部分？有没有负荷太轻的建制？部门有没有人效过低的现象？人效距离合理值的 GAP，就是冗员的所在。重点岗位有没有负荷过轻的现象？劳动定额距离合理值的 GAP，就是岗位的浪费所在。 ……组织精炼真有空间吗？一定有。空间有多大？这取决于企业的组织设计水平。大多数企业里，HR 作为专业人士，并没有主导组织设计，即使某些企业新增了 OD（组织开发）岗位，HR 们依然无法主导组织设计，因为这本来就是很多老板喜欢自己操刀的地盘。非专业的人做专业的事，后果一定是留下种种问题，这些" 认知差（可称为 GAP1）"，就是组织精炼的一个机会。另外，战略是动态的，业务是发展的，组织设计也需要适时调整。但偏偏组织设计又有惰性，很难灵活匹配战略和业务的需求。这中间的" 时间差（可称为 GAP2）"，就是组织精炼的另一个机会。在这两个 GAP 上挖掘红利，绝对可以让企业增加过冬的筹码，值得一试！同时，最初的 " 组织精炼 " 对于后续的 " 组织变革 "，好处也是显而易见——冗员是组织变革最大的阻力，一个拥有庞大官僚结构的企业，根本无法启动组织变革。这类企业里，老板的权威实际被分散了，并不是真的权威，于是，TA 很难以一己之力推动组织变革。只有打掉官僚们的地盘，企业才有重组涅槃的可能。问题是，几个老板能够下这个决心？所以，两年里那近八成启动组织变革的企业中，究竟有多少是真刀真枪？这个数据想想都觉得 " 全都是泡沫 " 呀 …… 不需多时，泡沫就会被刺破，真正能笑傲寒冬的企业，一定是极少数。

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编辑:冷德友

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卢卡申科告诉普京：“也许有件事我不应该说，但我还是要说出来。瓦格纳成员开始让我们有些为难了，他们要求获得西进的许可。他们说：‘请允许我们去。’我问：‘你们为什么想去西方？’他们偷偷地说：‘我们想去（波兰城市）华沙和热舒夫旅行’……”。

随着瓦格纳的大部队开始陆续抵达白俄罗斯，波兰也开始向与白俄接壤的边境地区部署数千名士兵。7月15日，俄罗斯国家杜马国防委员会主席安德烈·卡尔塔波洛夫声称，瓦格纳驻扎白俄罗斯或是为了准备袭击波兰，以夺取波兰与立陶宛边境地带的苏瓦乌基走廊控制权。这一言论引发了西方国家的一片哗然，也令波兰再度“绷紧了弦”。（

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要知道这5艘舰船都执行过很多重大任务，且目前仍是解放军的主力战斗装备。

他们说老郭的妻子在舟山老家，现在老郭被杀了，民警让老郭的妻子来舟山配合调查，他们夫妻之间到底发生过什么事情呢？

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南京建筑设计从业人员陈先生说，

该议案关联董事余建华、万鹤群未在规定时间内回复。独立董事秦志华弃权，理由为对被提名人有关情况了解不够。独立董事甘耀仁未在规定时间内回复。其余董事赞成。表决结果为：通过。

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通报指出，他在煤炭资源领域违规违法问题专项整治工作开展期间，不如实报告个人涉煤违规违法重大事项；权力观异化，既想当官又想发财，违规从事营利性活动。

2012年，二婚妻子意外怀孕，经非法鉴定为男孩，这令我欣喜若狂，随即让妻子马上辞工在家静养保胎。因为当时没有放开二胎政策，所以儿子出生后我就把他寄养到了农村岳父母家。同时，为了逃避处罚，我也没有按规定向组织报告。儿子出生后，我不仅没有想到为他树立良好的榜样，反而激起了为他多留些家产的念头。所以，2014年当乙某找我要工程时，我就毫不犹豫地答应了，还给他提供了很多帮助，也收了他的好处费，以致于在犯罪的道路上越走越远。

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中美关系，未尝没有经历过“百丈冰”的时刻，但越是在风雪和困局中，政治家就越应该像梅花一样，凌霜开放，先行春意。

同日，外交部副部长孙卫东奉命就韩国领导人涉台湾问题错误言论向韩国驻华大使郑在浩提出严正交涉。孙卫东说，尹锡悦总统日前接受采访时称台海局势紧张系试图以实力单方面改变现状导致。韩方立场是同国际社会一道，坚决反对以实力改变现状。台湾问题不是单纯的中国和台湾之间的问题，而是像朝鲜问题一样超越地区层面的世界性问题。上述言论完全不可接受，中方表示严重关切和强烈不满。

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历史是公正的，一个政治家的所作所为，无论是非功过，历史都要记上一笔。

地方烟草系统中，今年1月16日，云南中烟工业有限责任公司原党组成员、副总经理顾波，云南中烟工业公司原党组副书记、总经理张水长，安徽中烟工业有限责任公司原总经济师姜亚维被查。2月10日，安徽省烟草专卖局党组成员、副局长俞进祥落马。

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她找王超干什么呢？

在中央纪委国家监委网站发布的“双开”通报提到，经查，涂碧波身为党员领导干部，丧失理想信念，背离党的宗旨，权力观扭曲变形，亦官亦商，大搞家族式腐败，严重破坏党风政风和社会风气。落实党中央决策部署不坚决，打折扣、搞变通，违规操作PPP项目，造成恶劣政治影响；无视中央八项规定精神，违规收受礼金；长期违规经商办企业，利用职权和影响力为亲属攫取巨额经济利益；严重违反生活纪律；利用职务便利为他人谋取利益，并非法收受他人巨额财物。

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一位家长评论到，“回流生”作为一个便民政策初衷是方便在外随父母就读的陕籍孩子，能够回乡考试的，但很难想象三门峡（灵宝市为三门峡下辖的县级市）集中了那么多“回流生”。除了学校的宣传喜报，不少中介机构的大肆宣传，不得不让人怀疑有多少考生是真正的“回流生”。更何况不少机构打出“生在河南考去陕西”“你决定不了你的出生地但是可以改变你的考试地”“一次改变命运不同”等宣传语。