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同样，对于抖音来讲，基数庞大的用户们由兴趣转化而来的电商销量，还不足以支撑其成为电商行业的TOP玩家。摆在它面前的，同样是急需打破边界，去用户基数更庞大的微信生态打捞更具生命力的“活水”。

本文来自微信公众号：方先森的吹牛草稿，作者：方先森，题图来自：AI 生成2007 年日本拍了部喜剧电影叫《重回泡沫时代》，片中负责累累的女主田中真弓穿越到了经济泡沫破灭前的 1990 年。通常在回过去的穿越剧中，主人公都能轻易的利用现代的思维和成果在过去 " 躺赢 "，但田中真弓回到过去看到的不是落后而是繁华，在那个她没有负债的年代，人们尽情挥洒金钱，忘情歌舞。用一句话来形容就是 " 我的日常，你的天堂 "。但往往喜剧的背后都隐含无数的唏嘘与悲凉。1979 年，傅高义在《日本第一》一书中细数日本在各个领域的发展正在超越美国成为 " 世界第一 "。到 1989 年，当时国土面积仅为美国 4% 的日本，地价市值竟然等于整个美国地价总额的 4 倍，所有的日本人都相信 " 房价明天会更高 "。1990 年，日本选择主动刺破泡沫，在极短的时间内先后连续五次加息。股市崩盘带动房地产市场崩塌，日本 6 大城市房地产价格下降 15%～20%，直到 2007 年，6 大城市土地价格仅相当于 1991 年高点的 27.7%。股市和房地产泡沫破灭，日本自此陷入长期衰退，即 " 失去的十年、二十年 "。2023 年 6 月，王石在亚布力论坛上表示，万科正在摸着一家名叫大和房屋的 " 石头 " 过河。30 年前，大和房屋收入 75% 是来源于买地、建房，但是如今，大和房屋的服务收入占比到了 76%，而买地盖房、建房、销售等才占 24%。日本房地产企业大和（Daiwa）房屋工业株式会成立于 1955 年，经历了日本经济的潮起潮落，如今的大和房屋已连续 14 年是世界 500 强，是日本住宅、建筑、房地产行业妥妥的 No.1。在市场低迷情况下依然保持较好增长态势。下面就来看看大和房屋怎么穿越周期，活着别人的 " 榜样 "。大和（Daiwa）取自奈良县的旧名，奈良县是大和房屋创始人——石桥信夫的出生地。石桥信夫于 1921 年出生于奈良县吉野区被千米山脉环绕的川上村。那里是日本最优质的木材之一——吉野雪松的主要产地，石桥家族及其亲戚都从事着木材业务。1942 年石桥毕业于前桥陆军预备役学校。后来第二次世界大战中身受重伤，日本战败后被关押在条件非常恶劣的西伯利亚。28 岁时，他在哥哥经营的吉野中央木材公司工作。如果一切正常，他的生命就会在吉野雪松的包围下平淡的结束。但是不出意外的话，意外就要发生了 ……1．1950 至 1967 年：一切的起点1950 年，一场大台风袭击了日本关西地区，日本传统的木结构房屋在面对大台风时束手无策，2 万多所房屋被摧毁。但重建新住房所需的木材供应短期内无法被满足。为解决这个问题，石桥信夫萌生了建造钢管结构房屋的想法，5 年之后他创建了大和房屋工业株式会社，当时注册资金仅有 300 万日元，只有 18 名员工。和很多初创企业一样，石桥的公司一开始就抱有远大的志向。他们最初的业务目标便是拥有全国铁路网络的日本国家铁路公司（后来的 JR 公司）。不过，国铁官员一开始嘲笑大和房屋是一家从未听说过的公司。一身傲骨的石桥却兴奋地向负责人反驳：" 不是所有公司都是小公司起家的吗？"也许是被石桥的热情所打动，日本国铁最终还是决定采用大和房屋的 " 管屋 "。在完成国铁的合作后，又成功与拥有全国电话网络的公共电话公司（现为 NTT 公司）达成合作。1959 年，大和房屋成立租赁和物流子公司，并创造预制装配式住宅的雏形 " 小型房屋 "。两年后大和房屋在大阪证券交易所第一市场上市。大和房屋逐渐发展成为工业化建筑的先驱，成为当时日本建造行业的新质生产力。20 世纪 60 年代，战后日本经济实现迅猛复苏，国民经济高速增长，人们开始追求高质量的住房。基于市场的需求，大和房屋专注发展独户住宅业务，并不断开发不同样式的单栋工业化商品住宅，及租赁用集合型工业化商品住宅。2．1968 至 1988 年：开始探索其他业务1968 年，日本成为世界经济第二号大国，人们逐渐开始寻求 " 舒适的生活 "。大和房屋在 20 世纪 70 年代开始涉足大型商厦、办公楼、饭店及大型 " 钢管壳体 " 建筑的开发建设。并着眼于欧美常见的住宿型度假胜地，建造度假酒店和别墅，开发了度假设施，如高尔夫球场等。1976 年部署土地利用系统，对闲置的土地进行开发，全面发展房屋零售和批发业务。1979 年在各分支机构建立房地产信息中心，以开发二手房分销市场。总体来看，在 20 世纪 80 年代之前，大和房屋专门从事住房综合性业务。20 世纪 80 年代之后，大和开始向更具服务性质的家居性业务发展。1991 年日本房地产市场崩盘，土地价格低迷，市场需求回落，房企经营业绩大幅下滑，此后近十多年时间中日本房价及房屋销售快速下跌。2000～2021 年的复合年均增长率为 -0.3%，日本房地产市场再也无法回到泡沫经济前的水平。面对逐渐萎缩的市场，大和房屋完成了一次 " 教科书式 " 的自救。可以简单总结为：严格的财务管理与降本增效 + 逐步实现的业务多元化，并分两个阶段走完这两步，成为市场上屹立不倒的 " 王者 "。1．2000 至 2003 年：" 一键 " 重整报表，建立稳健财务基础在日本 " 失落的 20 年 " 里，国内住房需求端疲软，供给端新开工数量持续下降，整个地产行业处于高负债背景。很多日企不愿意债务出清，使得各类问题一直久拖不决。而大和房屋选择 " 激进的 " 对此前衰退时期的财务问题进行集中出清，盘活存量，加速资产周转。通过加速固定资产折旧、计提退休福利准备金的一次性摊销、计提存货减值损失、计提投资证券减值损失等手段，一次性出清历史包袱，以短期阵痛为未来的增长奠定基础。2002 财年，在营收情况稳定的情况下，大和房屋一次性计提非正常损失合计 1655.8 亿日元，占当年营收的 13.98%，包括非正常资产、厂房、设备折旧 751.8 亿日元，一次性摊销退休福利费用准备金 904 亿日元；并同时计提存货减值损失（229 亿日元）和投资证券减值损失（97.73 亿元）等。这种类似 " 休克 " 疗法的副作用，就是在此阶段公司利润波动加大，整体处于业绩停滞期。1992～2002 财年净资产收益率 ROE 持续下降，2002 财年因大幅度缩表导致 ROE 降至非正常的 -17.14%。2000～2003 财年收入（左） 2000～2020 年 ROE 变化情况（右），海通证券另一方面，大和房屋大幅降低了有息负债。2000 财年公司提出在 2004 财年偿还所有有息债务，并在无债务基础上建立公司管理。2003 财年期末有息负债余额减少 42.25 亿日元，合并报表层面有息负债缩减至 15.12 亿日元（占当年营收 0.12%），接近公司消除债务的目标。2000～2003 财年期间，除财务方面主动 " 缩表 " 和 " 降负债 " 之外，大和房屋实行了两个降本增效的配套行动。一方面是公司提出在业务方面大幅降低全国各地样板房数量、外包部分后台业务；制造方面降低原材料的单位成本、减少和共享零部件的数量、缩短工期。并通过重组合并集团资源，消减子公司有息债务，增加现金流。另一方面，2000 年重组并实施多元经营后，大和进行了组织结构的改革：废除原有事业部制度，将权力下放给部门直接负责人；企业核心层面调整为平面化，以畅通情报信息的流通渠道；以营业合并的形式对原有事业的重复和内部竞争进行了整合。如关闭多个销售网点，将部分员工从行政部分转移到销售部门，从而消减销售和管理成本。以上措施相辅相成，有效削减了销售和管理成本，提升了管理效率，更重要的是财务上甩掉了历史包袱，为后来的发展奠定了坚实的基础。2．2004 至 2021 年：固本培元，多元化发展重启增长面对人口老龄化、出生率下降、住房需求端持续紧缩的日本新社会形态，大和房屋从 2005 年开始制定中期管理计划（Medium-Term Management Plan），并开始明确探索新发展路径，每期计划大致三年。类似于我国公司层面的 " 十四五 " 战略规划。大和房屋六次中期计划总览，海通证券i）2004 财年～2010 财年（第一和第二次中期计划时段），巩固主业，探索新业务；在 2005 年，开始第一个三年中期管理计划，同时也是第一个全面成熟的公司管理计划，该计划专注于树立品牌形象，集团旗下各公司统一 VI 视觉系统（logo 等）。在第二个中期计划中，受到全球经济急剧波动影响，大和试图开始选择逐步改善利润结构，巩固现有业务同时开始培育新收入来源。大和房屋早期就开始尝试多元化业务，但并未急于快速拓张，而是在多元化经营中保持审慎理性态度。所以，面对市场下行，大和房屋选择在先前多元化尝试的基础上，开展以综合生活产业为主线的多元化经营。而石桥也定调了多元化转型的方向——通过 " 明日不可或缺的 "，创造未来的价值。并且在全面发展多元化前期仍然巩固住宅主业。新业务延展方向也主要从住宅业务出发，发展具有利润空间与市场空间的租赁住宅业务，改善性独户住宅业务与公寓业务。通过提升产品质量以创造产品溢价。资料来源：大和房屋官网ii）2011 财年～2021（第三至第六次中期计划），多元业务加速发展期自第三个计划开始以来，大和房屋专注于在实现新增长的主题下扩大核心业务。此外，在第三和第四个计划期间，通过并购扩大总运营规模，年销售额保持高速增长。在第五个中期管理计划中，大力各项业务投资力度，加快海外业务扩张步伐。将住房租赁、商业设施、事业设施（其他商业设施）这三个业务领域正式定位为增长驱动力，并积极加大总体业务投资。在此期间，大和房屋进行商业模式的改革转型，从资金密集模式向轻资产模式转变，从地产开发业务为主向房地产服务业务转变，成立了生活服务公司、能源公司、房屋租赁公司、物流公司。为了增加多元产业的附加值，大和不断延伸产业链。比如在发展物流业务时，不仅建成物流设施，而且打造营业厅、配送中心和物流节点；发展租赁业务时，除了优质出租房屋外，还会提供符合时代需求的高附加值租赁住房，例如老年友好型住房、与商店相结合的租赁住房、企业宿舍和公司住房。和国内很多公司多元化战略中 " 大干快上 " 所不同，大和房屋显得更有 " 耐心 "。经历近 20 年的积极转型后，大和房建涉及房屋建设、商业楼宇建设、房屋租赁、物流配送、食品工厂、医疗和护理设施建设和经营、环境与能源业务，甚至是护理机器人的销售。其中，租赁业务、物流业务在日本常年稳居第一。在日本房地产总量萎缩的背景下，大和房屋建立起了一套完整的业务全周期价值链，从各个环节赚取业务价值。以租赁管理、通过 Reits 实现业务退出为主的存量业务与以建造为主的流量业务有机结合，业务价值链扩展以开发建设环节为原点，围绕客户需求，向前拓展规划设计咨询业务，向后拓展租赁管理、公寓管理、翻新重建、经纪业务、房地产证券化等业务。将各业务的生命路径打造成首尾相连的价值链闭环。2023 年大和房屋集团总营业额达到 5.2 万亿日元，超过 350 亿美元，其中即售业务独栋房屋和公寓业务共占 26%，租赁住宅业务占 24%，公共设施（包括物流设施、医疗、护理、社会福利和护理设施、食品工业设施、办公室和工厂，甚至数据中心）占 24%，商业设施（商铺、酒店及体育俱乐部）占 23%，环境能源（包含太阳能、风力、水电站设施）占 2%。2023 财年各业务板块收入占比，大和房屋官网1963 年石桥信夫在日本吉野湖畔洋洋洒洒留下一幅主题为 " 梦 " 的书法，至今还张贴在大和房屋的官方网站上。这副字强调了未来的重要性：" 对我们来说，重要的梦是未来的梦，而不是过去的梦或我们睡觉时的梦 "。此时，大和房屋集团已制定了以 2022 年为首个会计年度的五年第 7 个中期经营计划（2022～2026 年）。而该计划中最值得一提的就是海外业务收入翻倍的目标。大和房屋很早就进入海外市场，目前在以美国、中国和澳大利亚为首的其他 25 个国家开展相关业务。现任社长兼首席执行官吉井敬一去年宣布，集团的目标是在第 7 个中期计划结束的时候将海外销售额增加一倍以上，达到 1 万亿日元（77 亿美元）。他们也早已规划好了自己的 " 百年大计 "，即在 2055 年公司成立一百周年之际，成为一家 10 万亿日元公司（becoming a 10 trillion yen-company）！四、尾声当下中国房企面临的问题不是如何回到那个绚丽而鲁莽的 " 昨天 "，而是怎样活着走到更光明的 " 明天 "。对于这个问题或许还可以通过《中国优势：抓住全球创新生态机遇》作者王煜全的一个观点得到启发：" 在工业革命出现之后，社会进入一个用规模化生产的产品去满足人们的服务的阶段。你有吃冰镇西瓜的需求，卖你冰箱；你有洗衣服的需求，卖你洗衣机；你要做饭的需求，卖你微波炉和各种厨具 …… 但是这个模式依然有一个缺陷，因为不是直接把服务交给你，需要你自己去操作设备去完成服务。所以，生产规模化第一次使得每个人想要的服务被普及了，得到了极大的便利，但是也带来了一个问题，因为你卖给别人的不是服务，而是产品。每个人买了越来越多的产品，其实很多产品可能只用了一次，甚至一些产品本身的缺陷，也要由消费者承担。"而科技发展和技术进步让这个时代服务可以规模化了。未来世界技术变革的本质就是服务规模化（比如 chatgpt 就能够规模化的提供很多个性化的服务），考验的是企业怎么把服务放进产品，怎么做到软硬件结合，既卖产品快速回笼资金，又通过服务持续创造价值锁定长期的现金流。毕竟谁不想成为既卖硬件又赚软件服务费的 " 苹果（apple）" 和英伟达呢！参考资料： [ 1 ] 日本第一，傅高义 [ 2 ] 日本 1990：当宏大叙事消失之后 [ 3 ] 大和房屋创始人石桥伸夫 | 我尊敬的有魅力的经理，福布斯日本 [ 4 ] 大和房屋：如何在行业衰退中找到机遇并实现可持续价值，海通证券 [ 5 ] 万科为什么要对标大和房屋，赛普咨询 [ 6 ] 服务规模化是塑造未来的最大力量，王煜全本文来自微信公众号：方先森的吹牛草稿，作者：方先森

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编辑:吕显祖

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截至6月1日巴西共有248家糖厂开榨，同比去年同期减少1家，预计6月上半月还将有3家糖厂开榨。统计期双周压榨量共计4619.1万吨，糖产量为290.2万吨，连续两个双周产量刷新历史新高。本榨季巴西累计产糖697.2万吨。

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同时张勇宣布，阿里云智能集团完全分拆已经启动，正处于向上发展的最关键时期，必须全身心投入。同时为了适应未来发展规范和要求，其个人不宜再同时担任两家公司董事长与CEO职务。经阿里巴巴控股集团董事会同意，张勇将于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集团董事会主席兼CEO职务。张勇此后将专职担任阿里云智能集团董事长兼CEO，专注阿里云的发展，持续提升阿里云的行业竞争力与全球竞争力，让阿里云为各行业尤其中小企业的数智化升级提供更优质安全便捷的基础服务。同时，经过阿里巴巴控股集团董事会批准，集团执行副主席蔡崇信将出任阿里巴巴控股集团董事会主席；吴泳铭出任阿里巴巴控股集团CEO，同时继续兼任淘天集团董事长。