性荷兰_文学动态_也像任正非、雷军那么重视人才，为何企业还是不能性荷兰“良将辈出”？

也像任正非、雷军那么重视人才，为何企业还是不能性荷兰“良将辈出”？_ZAKER新闻

“2020年我去了一趟甘肃武威，当地领导说：你能不能帮我做一个小时的农产品直播？”他在之后的一次直播中透露，“我当时压根不知道什么是农产品直播，很担心一个瓜都卖不出去，结果一个小时就卖出了八千箱瓜。”

以下文章来源于华夏基石 e 洞察，作者夏惊鸣作者| 夏惊鸣，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石首席战略与组织专家，华夏基石产业领袖塾导师来源 | 华夏基石 e 洞察，管理智慧咨询合作 | 13699120588图片来源于 pixabay对于管理学，不知道大家的体会怎样？管理学的特点，是不是一听就懂？想做好，却非常之难。真正把管理做好的企业，确实不太多。但是，要说管理学有多高深，其实也未必。‍‍所以我认为，大学本科没必要设置管理学专业。很多朋友问我，为什么呢？如果我的孩子将来‍‍想做老板，不学管理学能行吗？我有一个建议，‍‍如果一个人想要做老板，就要想办法去读工科，或者干脆去学习经济学，而不是在本科阶段就去读管理。这是管理学的一个特点。‍‍我讲课也有‍‍一个特点，就是希望能引导大家一起思考管理的本质，或者说寻找管理背后真正的机理。‍‍只有把这些问题想明白了，我们对一些管理的工具、方法，或者说对管理领域一些常见的表格，才能有所理解，尤其是领会其背后隐藏的逻辑，‍‍我们才能真把事情做对。所以，我授课的过程，实际上‍‍就是带领大家一起思考一些基本的课题，‍‍它能够帮助我们反观日常工作中遇到的一些困惑，找到困惑背后的原因，并争取找到解决的办法。‍‍比如，在干部管理的课题中，有一个很‍‍核心的工具——人才盘点。在座的很多企业都做过，效果怎么样？其实，现在的企业并不缺乏管理，尤其是在当下。如果回到二十年前，做管理咨询是很容易的事情，只需要创造几个概念就可以收钱。但是现在，我们这个行当越来越难做，因为现在的企业并不缺乏管理，也不缺乏管理的专业知识。‍‍但是，为什么很多企业还是做不好？‍‍为什么想象和现实的差距这么大？我想，可能是因为我们并不能深刻地理解管理背后的本质和机理。所以，这堂课的第一个重要部分在于，‍‍怎样‍‍让干部打胜仗，怎样实现良将辈出？让干部不断打胜仗的背后的机理是什么？以及通过互动，共同思考，争取达成共识。需要思考的是，在干部管理体系建设的过程中，我们面临哪些困惑？存在着‍‍什么样的困难？通常来讲，企业存在两个序列，一个是管理序列，另一个是专业序列。‍‍其实，很多‍‍新任的管理干部都是从专业序列选拔出来的。就是说，我们在选拔管理干部的时候，要求他们要么拥有很强的业务能力，要么保持了非常好的‍‍专业绩效表现。但是，这一类干部在进入管理团队以后，会出现两种结果，‍‍一种是他能够从一个非常优秀的专业人才迅速转身，成长为一名合格的管理者。还有一类人会让我们觉得 " 头疼 "，他的专业能力非常强，但是在团队管理方面的表现却不尽人意，甚至会出现一些不想看到的结果。但是，在干部选择的过程中，也不太存在一种比较清晰的路径，也没有更加明确的办法，‍‍能在遴选管理干部的过程中，把后面一种可能降到最低。这是难以避免的一种情况，也是企业不得不面对的课题。所以，在今天的讲座中，大家可以带着这样的问题思考解决办法。‍‍首先，我们在 " 基于赢的领导力 " 标准中会回答这个问题的一部分。第二，干部建设机制的背后，还有一个系统。在这个系统当中，自然会包括一些干部遴选的标准。所以，‍‍我想从这两个方面为大家提供一些解决问题的思路。最近，有一家企业的人力资源高管告诉我，‍‍公司最近刚刚做过干部盘点，发现‍‍干部序列的人数已超过了整个公司的 10%。但这些人中有大部分都是从基层提拔上来的，想让他们继续成长，能够承担更加重要的责任，还是比较困难，但是他们也很难找得到更加合适的人选。‍‍所以，怎样发现、培养那些拥有潜力的基层、中层干部，通过什么样的选拔机制和培养机制，帮助他们不断地成长，从而使企业的顶层干部梯队拥有足够的后备力量？就成了这家企业的困惑。在我看来，这样的困惑并不是从人才的培养阶段开始的。到了人才的培养阶段再来考虑人才的选拔与培养，其实为时已晚。人才的梯队建设与很多因素有关：首先，它是从招聘开始就应该考虑的问题，‍‍甚至是从应届生招聘阶段就要开始；第二，它与企业的绩效机制也有关系。‍‍为什么我们经常强调高目标、高绩效和‍高回报的 " 三高 " 机制呢？恰恰就是为了解决上述困惑。我们在接下来的课程里面会有详细的解答。这些问题解决了，最后才是人才的培养。人才培养不是空中楼阁，必须建立在一定的基础之上。‍‍还有的学员问我，公司的一些制度、流程没有得到很有效地执行，更多流于形式主义，怎么办？我想强调一下，管理有 " 招 "，但无 " 神招 "。管理真正的精髓就是较真，就是执行的效率。‍‍如果企业没有认真和较真的文化，再妙的 " 招 " 都是徒劳。后面我们会讲到阿里的案例，帮助大家去体会，包括干部管理的引擎是什么？大家都知道，华为、美的、小米的人才队伍很强大，这类企业从招聘开始，就会在行业、专业领域的顶级人才库里面做选择。‍‍但是阿里在高速成长期，用人并不看重学校和学历背景。‍‍尤其是它的 " 中供铁军 "，学历都很一般，但是从中却涌现了大量的人才。‍这是为什么呢？如果我们能对这个案例展开深度地思考，相信可以为大家解决一些困惑。‍‍所以，做干部管理，首先要设立一个标准：我到底‍‍需要什么样的干部？‍‍第二是结果，即干部管理到底要形成什么样的局面？我们需要什么样的干部队伍？要形成什么样的干部管理的局面？我相信，除非初创企业，刚刚进入快速发展阶段，绝大多数，尤其是经历了一二十年的发展，各方面都很成熟的企业，都做过人才盘点，也都有相应的制度、工具、流程。而且，这些制度、工具和流程大同小异，并不存在根本性的差别，但在有些企业，却看不到什么有效的结果。很多干部，在‍‍专业领域能打胜仗，但是一转到管理岗位就不行了，为什么？干部分为‍‍广义和狭义两种。广义的干部，涵盖了专业人才，而狭义的则主要是指管理干部。这些人‍‍怎么能够打胜仗？怎样实现良将辈出的局面？在明确了目的之后，我们不妨看一下其中的机理。‍‍那么，我们的目的是什么？是从干部队伍中‍‍涌现出来的都是能打胜仗的将军，并在企业当中‍‍形成良将辈出的局面。但怎样才能实现这样的目的呢？打胜仗，首要的是标准。在什么样标准之下，人才是可以打胜仗的？按照这样的标准，选拔出来的人才就会具备打胜仗的素质。‍‍所以，我们的标准就是如何以 " 打胜仗 " 来定义领导力标准。很多公司的领导力模型‍‍都做得很好看，但是按照这样的模型选拔，还是会有大量不能打胜仗的所谓人才出现。这说明，我们在做干部标准或领导力模型的时候，没有贯穿 " 到底‍‍什么样的标准能够打胜仗 " 的核心思想。我曾经为很多企业做过顾问，到最后，其实大家都采用了‍‍我的通用模型，并没有花精力去创造一个只属于自己的，花里胡哨的新的模型。也没有效仿华为，以什么理解力、执行力、链接力为标准。我的通用模型是什么呢？就是能打胜仗的领导力模型，‍‍这是一个核心。如果企业的标准不对，所选择的人必然和打胜仗差得很远。言归正传。企业到底怎样才达成良将辈出的目标？首先‍‍是选用机制。在‍‍人才的选用机制当中，我们最需要考察的，往往包括四个方面：价值观、业绩、能力、经验。这四个方面彼此之间存在什么关系？企业到底要根据业绩‍选拔人才，‍‍还是要根据能力？是要‍‍‍‍以业绩为前提，还是要先‍‍评估能力？或者二者都有，并且有先后之后？不管怎样，理解了这四个方面的关系，就能够知道企业要如何选拔人才了。业绩代表的是过去，因为这是过去成绩的证明。但它不代表未来，更不代表未来的天花板，因为我们选拔人员，是一个不断拔高的过程。这个人过去行，并不代表他的未来也行。‍‍这就是潜质决定的素质与能力。‍‍如果我们以业绩为标准来选拔人才，但它是个前提条件，代表着‍‍以前这是一个打胜仗的人。它也是一个否决项，就是‍‍如果这个人以前就不行，我们可以在这个环节把他否决掉。霍去病在被提拔成为将军之前是没有什么 " 业绩 " 可言的，因为那时‍‍他最多只是跟着他的舅舅卫青学习，并没有真正带兵打仗的经验。这时我们再来理解价值观、业绩、能力、经验四个方面的关系，企业选用机制的底层逻辑就清楚了。‍‍第二是成长，人才选用之后，还需要成长。在现实中，我观察到一个现象，就是很多公司培训做得不少，‍‍钱也花了很多，但是‍‍效果往往微乎其微。‍要想让培养机制变得更有效、更高效，应该怎么做？这是成长机制‍‍要回答的问题。很多企业为人才的成长投入了很多财务、物力、精力做培训，只要能达到 10% 的效果，大家就感到比较满足。但是我们认为，人才完全可以得到更好地成长，培训也完全可以用更快的速度，起到更大的作用。那么‍‍应该怎么做呢？这是成长机制要解决的问题。企业在不断成长的过程中，一定要形成人才梯队。没有梯队，机制会失灵，企业就会青黄不接，想换人也换不了。所以，几乎所有的企业都知道人才梯队的重要性，但是这并不意味着人才梯队就能形成。更多的情况是，企业并不缺乏干部，却很难从中选拔出更加适合成长的人选。这又是为什么‍呢？在谈到继任计划和人力资源池之前，就不能避免地谈到，到底什么样的机理，才能‍‍真正帮助企业形成良性的梯队？继任者计划也好，人力资源池也好，‍都是 " 术 " 的问题，也是所谓呈现的问题，我们在后面的干部管理流程当中，‍会详细地给予介绍。‍‍人才在成长过程中不仅要形成梯队，而且一定要有活力。没有活力，良将辈出的局面还是无法形成。如何在干部队伍当中形成‍‍有困难，大家都愿意担当、‍‍敢于担当的局面？这是活力机制要回答的问题。关于干部队伍的活力，与哪些因素有关？我想，它与激励，与授权，与流动和淘汰，甚至与梦想都有关系。但是在我的这个课程体系里，我们只谈三个方面：等级体系、评价区分‍‍和竞争流动。当然，这三个因素如果细分，就是竞争、激励、流动与淘汰。但不论怎么分，都‍要求我们的干部队伍要动起来，能上能下、能高能低、能左能右、能进能出。基于这三个体系，我们不妨思考一下，企业内部能否形成激发活力的机制？刚才提到，管理工具并不新奇，更不神秘。包括华为、阿里这类头部企业都在纷纷告诉大家，究竟要怎样做，也为大家提供了更多的样本。但是，在管理工具都差不多情况下，‍‍为什么有的企业做得好，有的企业做得不好呢？为什么我们照着标杆企业的样子一步一步地学习，到头来还是做不到呢？它的核心点到底在哪里？这就涉及到管理引擎了。在管理引擎部分，最重要的是高层组织和班子组织，‍‍它是干部管理体系能够做得很好的一个引擎。很多企业寄希望于有 " 神招 "" 妙招 "，希望用这种方式实现一步到位。但事实是，一定要有高层组织的认知，有统一的思想。‍‍高层组织不较真，企业中很多事情都无法推进，这才是核心。最后一点，就是人才管理的流程。我们说过，干部有广义和狭义之分，干部管理同样如此。狭义的干部管理的定义是人才管理流程的一部分；而广义的干部管理，其实就是人力资源管理，‍‍只是它是以干部为主要对象的，基于干部管理的，有特色的‍‍人才管理过程。‍‍‍‍所以，我们在这两天的课程里，要一起思考，到底怎样才能把打胜仗的人，把那些将军人才选拔出来？要遵循哪些规律和‍‍标准？选拔人才的四个要素之间到底存在什么样的关系和逻辑？在把正确的人才选拔出来之后，到底应该怎样做，干部队伍的成长速度会更快？现在的问题能够得到更好地解决？企业怎样才能形成良性的人才梯队？既然所有的企业都非常重视人才梯队的建设，其观念也早已深入人心，但是，真正能够形成良性人才梯队的企业并不多。原因何在？我们到底怎样才能形成一个激发活力的局面，让大家自动自驱地攻艰克难、攻城略地？其背后的规律和机理又是什么？为什么我们掌握了很多的工具、方法和标准，但却时常做不好？最核心的原因在哪里？这是管理引擎需要回答的一系列的问题。在最后一部分，我们会谈到狭义的干部管理和人才管理当中，最常用的一些工具、‍‍方法‍‍和一些表格。‍‍以上，我为大家提纲挈领地介绍了干部管理体系的框架，其核心是要厘清干部管理的机理，实现打胜仗，开创良将辈出的局面。但这到底有没有价值？有什么价值？‍‍相信每一个管理者都能从自身的角度给出回答。最终，我们会拥有两个思维，第一个是目的思维。企业的目的是要打胜仗，追求良将辈出。如果不能实现这样的目的，体系再好都是错的。第二个是底层逻辑思维。‍‍如果我们不把底层的逻辑搞明白，尽管流程、人才盘点等都做得有模有样，甚至和华为、和阿里保持了一致，但却并不能够真正做好，因为我们不知道其中的重点。同样的东西，我们为什么就做不好呢？可能是在一些‍‍基于底层逻辑的关键点上没有做透。所以，再次强调，在学习具体的内容之前，我们一定要拥有两个思维，一个是目的思维，另一个是底层逻辑思维。以上是概括性介绍 " 打胜仗、良将辈出 " 的干部建设机理，接下来会分别就 " 打胜仗 " 的领导力标准、选用机制、成长机制、梯队机制、活力机制、干部管理流程、干部管理的管理引擎等八个方面，详细讲解企业如何能形成打胜仗、良将辈出的组织局面，我们将根据授课内容整理陆续发布，敬请关注。（待续）

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编辑:范长江

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