妈咪湿透的三角裤薄连明：不能妈咪湿透的三角裤落地的战略，一文不值_ZAKER新闻

薄连明：不能妈咪湿透的三角裤落地的战略，一文不值_ZAKER新闻

而且，新店的模式也在进一步创新，比如，因为有70%的订单都是外带，一线城市也少了很多堂食，所以餐厅的大小会比较有弹性。疫情期间出现的智能取餐柜M2go，目前已经覆盖了麦当劳中国约60%的餐厅。再比如，目前国内已经有超过660家得来速餐厅，仅2023年就会新开100家得来速餐厅。此外，越来越注重可持续发展的麦当劳中国，还有超2200家餐厅获得了LEED绿色餐厅认证。

以下文章来源于领教工坊 ，作者薄连明作者 |  薄连明，原 TCL 集团执行董事、总裁，原华星光电技术有限公司 CEO、执行董事长来源   |   领教工坊，管理智慧咨询合作 | 13699120588文章仅代表作者本人观点，图片来源于 pixabay导言战略和运营的脱节往往是企业经营过程中最大的痛点，即战略找不到落脚点，运营找不到方向。战略和运营的高效契合，是企业家必须具备的思维和能力。这种思维本身就要求我们不断提高自己的认知水平，不断提升自己的管理实践水平，提高 " 知行合一 " 的层次。本文整理自原 TCL 集团执行董事、总裁，原华星光电技术有限公司 CEO、执行董事长薄连明以《战略与运营的高效契合》为题的演讲，与您分享。战略和运营脱节的深层原因是什么？在企业经营管理中，有两个互相对应且高频出现的词：一个叫 " 战略 "，一个叫 " 运营 "。但在真实的管理场景中，战略和运营的脱节往往是企业经营过程中最大的痛点，即战略找不到落脚点，运营找不到方向。这也是我在很多企业中的发现，包括自己过去在管理实践中经常遇到的问题。战略很重要，但经常是 " 提起千斤，放下四两。" 你能说哪个老板不重视战略？我想哪个老板都不会承认。但很多老板对战略的重视却往往就只有一天，比如年底开大会时说一下，或者年底开个战略研讨会等等。然而战略制定完之后，在一整年的实际运营当中却很难找到战略的影子，没有战略的支撑，经营常常就变成了 " 脚踩西瓜皮，走到哪里滑到哪里。"战略代替不了运营，运营本身的成功也不能完全归因于战略的成功，战略和运营是企业成长的两大重要支柱，而两者的有效链接，则是企业成功的必要条件，成功的企业无一不是把这两者有效地契合起来。把战略和运营高效契合起来的过程也是知行合一的过程。假如我们将知行合一分为 " 知 " 和 " 行 " 两个层面讲，战略就对应 " 知 "，运营则对应 " 行 "。知至切实笃行处即是行，行至明觉精察处即是知。知不是一知半解，或仅仅口头上讲讲，要能在行的过程中不断复盘、反思、总结出经验来。很多企业把 " 知行合一 " 当做价值观写成标语，也有很多老板经常和员工说要 " 知行合一 "，但老板的潜台词其实是：" 你们要好好执行！" 但 " 我知 "，" 你行 " 也是知行的分离。当然也有很多企业说是 " 知易行难 " ——知道很容易，落地却很难，实际上还是因为没有真正的 " 知 "。因为自己的认知程度达不到，" 行 " 也很难行到想要的结果去。现在很多企业都学华为，实际上却很少有企业做成华为。为什么做不成？因为我们跟任正非的认知水平差得很远，同时华为不仅只有任正非的个人认知，还有华为公司的群体认知，群体认知水平高，行的水平就高。如果我们自己本身的认知都很低，想 " 行 " 到华为那种结果就不太可能。所以我认为知行合一、战略和运营高效契合的难点，不在 " 行 " 的层面，而是在 " 知 " 的层面，做企业实际是 " 知难行易 "，因为首先难的地方是 " 知 "，" 知 " 不是知识，不是知道，而是认知，人和人的最重要的区别恐怕就是认知的区别。战略和运营的高效契合，是企业家必须具备的思维和能力。这种契合本身不是静态的，今天契合了，过段时间随着环境的变化可能又不契合了。这种思维本身就要求我们不断提高自己的认知水平，不断提升自己的管理实践水平，提高 " 知行合一 " 的层次，这应该成为企业家的习惯。战略与运营的高效契合的必要、充分条件我认为战略就是目标及达成目标的关键成功要素间的有效组合。我总结为 " 战略方程式 "，即 Y =   f（x1，x2，x3 …），来表达战略与运营的契合关系。Y 是指目标，x 是指达成目标的关键成功要素，f 则代表若干个关键成功要素的组合，它们之间构成函数关系，而这几者有效结合起来就叫战略，如果缺少其中一个都不能构成完整的战略。有些企业把战略仅仅描述为 Y（目标），这样其实是不完整的，必须要有 x（达成目标的关键成功要素），x 也必须要能有效支撑 Y 的达成。企业经营的成功是必要条件和充分条件有效组合的结果，Y 要求正确和简单，是成功的必要条件。x 则要求不断深入并能够持续挖掘、改善，是成功的充分条件。有位企业家朋友曾跟我交流说：" 薄总，我们战略总是制定不准确。" 我说你用准确这个词来形容战略就不对，战略不是一个数学题，不能用准确和不准确这种数学描述来衡量，只能用正确和不正确来衡量。任正非讲过一句话叫：" 方向大致正确，组织充满活力。" 就是指如果你在一个正确的方向中，目标就不要太复杂，但各个 x（关键成功要素）必须要充分，而且要能不断地迭代升级，在这个过程中就有可能带来你的战略升级。战略不是未来做什么，而是现在做什么才有未来。在企业实践中，为了找到目标，我用了一个战略推演的逻辑—— " 取势、明道、优术。"外部环境常充满不确定性，做战略的根本目的就是要把外部的不确定性转化成内部的确定性，" 取势 "就是要通过对环境的分析来洞察发展趋势，认清企业发展阶段并找到现阶段的战略主题，是基于未来思考现在的过程。" 明道 "则强调确定阶段性目标，并找到该目标达成的关键成功要素。明道就是分解战略方程式的过程，也是提高知行合一的过程。" 优术 "则是对关键举措分业务及职能进行分解和优化的过程，即制定 KPI、OKR 等组织绩效，是连接战略与执行鸿沟的桥梁。道以御术，术以载道，就是在战略推演的过程中逐渐建立起管理循环。战略与运营如何高效契合？战略方程式虽然很简单，但含义却很丰富。我给大家分享一下其中的六个含义，每个含义会有点哲学意味，需要大家多看几遍才能理解。一般哲学表达都是这样，不是一眼就能看出来的，而是要去思考，去仔细琢磨背后的道理。如果第一眼没看懂，第二眼开始看懂一些，第三眼能逐渐琢磨出其中的味道，这就有点哲学意味了，所以我都带点哲学含义来解释，就是为了让大家能够去深思。从目标出发的管理是达成目标的最短路径战略方程式的第一个含义：" 从目标出发的管理是达成目标的最短路径。" 这其实是在讲 Y（目标）的重要性。做企业，战略的起点一定是目标。目标告诉我们前进的方向和定位。如果找不到方向，就会像在大海上漫无目的航行一样，任何方向的风对你来说都是逆风，这样其实是非常累的。只有知道了自己的方向和定位之后，才能分辨出是顺风还是逆风。目标是我们思维的起点，做战略的起点，也是经营的起点，需要在行动中以终为始。" 以目标为导向，从目标出发 " 反过来对应的是 " 以问题为导向，从问题出发。" 企业不可能没问题，但如果从问题出发，你往往会发现问题永远解决不完，即便解决完问题以后也不见得有用。我过去在经营企业的过程中也 " 掉到 " 过以问题为导向的坑里。2012 年年末，我出任华星光电 CEO，当时各方面压力都非常大，我又是一个面板行业的 " 门外汉 "，上任的第一个动作自然是访谈各级中高层，请他们讲一讲企业目前有什么问题，差不多十来天的功夫我就记录了厚厚一本。问题方方面面都有，有组织类的、有运营类的、有文化类的 ...... 有点命悬一线的感觉。面对那么多问题，先解决哪个，到底该怎么解决？我当时真的是绞尽脑汁也找不到答案，每天都非常焦虑，而排解焦虑的唯一方法就是把自己的时间排满，让自己一分钟都不能休息，一个会结束之后立刻开第二个会，就害怕闲下来之后那些问题又在脑子里转。但到晚上就没办法了，只能彻夜失眠。这样持续了快一个月的时候，我突然意识到自己犯了一个错误—— " 以问题为导向，而非以目标为导向 "。而且这话我自己十几年前就说过，但到亲自操盘一个大体量企业的时候，发现自己也是懵的，陷入了以问题导向的怪圈。突然想通这个道理后，我就用胶带把这个 " 问题 " 笔记本封了起来，转而带领 50 多位中高层在酒店封闭了 2 天做战略研讨。我先告诉大家，现在企业问题肯定很多，但我们没法全部解决，咱们先跳过问题来找目标、找方向。100 天后，我们就实现了 4.5 亿利润——逼近董事会原定的全年利润目标，半年实现了 15 亿利润，下半年继续努力，一年当两年过。当我们回过头来再看当时那些问题时，发现当初的那些问题好像不曾存在过一样，其实在过程中我也从没刻意去解决那些问题，而那些问题去哪里了？我就得出了一个结论：问题不是解决掉了，而是在追求目标的过程中消失掉了。企业一定存在各种问题，我们不能完全不管问题，但企业的问题中一定有真问题和伪问题，一把手一定要瞄准真问题，即那些跟目标相关的问题，这样解出来以后才有意义。方法才是核心竞争力战略方程式的第二个含义是：在企业运营中，困难的并不是对最终结果的描述，而是找到为争取这个结果需要采取的方法和步骤。即对 Y 的描述并不是最困难的，找到 x 才是最困难的。" 方法 " 才是核心竞争力，如果没有 " 方法 " 设计，战略本身是不存在的，这是强调 x 的重要性。企业不同阶段的关键步骤和方法不同，比如华星光电在效率领先阶段做 " 减法 "，产品领先阶段做 " 加法 "，技术领先阶段做 " 除法 "，生态领先阶段则做 " 乘法 "。而在效率领先阶段我们找到了 4 个 x，x1 叫产能，x2 叫产能利用率，x3 叫良率，x4 叫结构。▲企业战略进阶不同阶段的关键方法x1 定为产能的背后也有个有趣的故事，有一次我去工厂去参观，工程师指着面前的机台介绍说 " 同行这道工序需要 32 秒，但我们只需要 30 秒！" 减少了 2 秒钟，他就觉得很牛，非常兴奋。我随口问同行的厂长：" 陈厂长，如果我们每个机台都能提高点效率，产能是不是还可以增加？" 一个无意间简单的问题，他眼睛却为之一亮：" 薄总，能不能让我回去测算一下再回答？"陈厂长回去大概测算了两天，他告诉我说可以做。我们也把这个问题拿到战略研讨会上讨论，把产能作为一个重要的 x 来抓。原本我们设计产能只有 10 万张，后来提到 12 万张，14 万张，16 万张。14 万张时我们测算出，单片的固定成本摊销下降了 24%，毛利率却提升了 6 个百分点，这都是纯利。在其他面板企业中，产能基本都是一个被动要素，但在我们这里就变成了主动要素。所以当领导者一定要学会问对问题，很可能会找到特别重要的答案。但大多数企业家都不太善于问问题，更善于给答案，习惯以问题为导向。结果就像老中医一样，每天都很忙，如果出差 10 天后回到公司，就会排了一大堆人要等着被接见。秘书的主要职责是挂号，给高管们排队，然而高管进来讲了 1 分钟不到就会打断，然后自己再讲 4 分钟，开个 " 药单 " 给高管，一天下来累的要命还很有成就感。这就是一个典型的以问题为导向，善给答案的老板的写照。战略的实质存在于不同经营要素间的组合战略方程式的第三个含义：战略的实质存在于运营活动中，是选择不同于竞争对手的运营活动（Xn）的组合。因为战略的实质还是在追求差异化，这个差异化来自两个方面，要么是做与竞争对手不同的事，要么是以不同的方式做同样事。但大多数情况下我们很难找到和竞争对手做不同的事，我们追求战略差异化时，更多的情况是以不同的方式做同样的事情。同样做液晶面板，我们能成为全球面板获利王，为什么他们不行？就是因为找到了不同的方式去做同一件事。巴菲特曾说过一条如何从亿万富翁变成百万富翁的路径——投资航空公司。但唯独有个例外，美西南航空公司就是全球盈利最好的航空公司。1993 年我加入深航，参与了深航的筹建。1994 年年初，我和高管去达拉斯学习考察，调研后发现美西南航空公司的模式的确很牛，可以拷贝到深航，后来我们定的战略就叫美西南战略，要干成中国最像美西南的航空公司。▲美国西南航空蓝海战略图比如统一机型，航空公司其实也讲库存，机型单一的好处在于备用航材管理特别简单，耗材周转特别快。另外，我们还提高了飞机的日利用率，一般飞机日利用率是 7 个小时，我们能达到 10 个小时，白天拉客人，晚上拉货物。我也和团队讲用边际贡献决策，1993 年时这个概念即便在学术界也很少用到。我和团队解释说就是一架飞机飞出去，能把飞行员和空姐的工资、油费、起降服务费、航路指挥费这些赚回来就行，这样就可以摊薄固定成本。我们画张航线的保本点图交给票控人员，只要卖到这个钱后就可以打折卖，即便是客座率不满，达到这个数额就可以飞。另外，我们还在 93 年的时候提出了 "354 原则 "，即用 3 个人干 5 个人的活，拿 4 个人的工资。其实老板不太关心个体该拿多少工资，老板更关心整个人工成本，而员工不太关心人工成本，只关心自己能拿多少，所以要靠效率才能做到双赢。当时深航就做到了全行业员工薪资最高，同时人工成本占比全行业最低，后来在华星光电也做到了这样。图中横坐标显示的都是经营的要素，但把这些经营要素不同组合后就代表了不同的战略，战略的实质就存在于这些经营要素的组合当中。战略驱动运营，绩效促进改善企业中常见的两类错误，第一个就是战略和运营的脱节，第二个就是战略运营和绩效之间不闭环。很多企业中没有形成闭环，没有闭环就找不到螺旋式上升路径。战略方程式的第四个含义就是经营过程中的建构与解构。第一层战略的建构叫零级计划，但如果第一层的 x1 还是一个比较大的举措，就应该把 x1 转化为小 y1（目标），然后再建构小 y1 的 x，这层叫一级计划。依次类推，如果 x 还是比较大的举措，就把它转化为小 y，一直到解构到个人计划为止，这样就形成了一个层层分解，层层保证的关系。▲经营过程中的建构与解构这和通常理解的目标分解的区别就在于，很多企业做目标分解时是从 Y（大目标）直接分解成若干的小 y（小目标），但这个分解逻辑是错的，不容易落地。正确的分解逻辑应该是从 Y 到 x，然后把 x 转化为小 y，再来进一步分解小 y。这个分解过程就像拎葡萄串一样，纲举目张，是对目标和举措的双向分解关系，只有这样才能把公司整体的举措契合在一起。按这个逻辑分解完之后，就能在企业中建立起一个通过对经营过程的建构与解构，形成 " 战略驱动运营，绩效促进改善 " 的闭环。战略共识，群体智慧第五个含义：战略结果的最终表述固然重要，但战略形成过程中共识的达成更加重要。我去企业调研时常常听到老板说：" 我们战略很清晰，就是执行不到位。" 但高管告诉我：" 战略根本不清晰，但我们执行力都没问题。"出现这种局面就是因为整个战略形成的过程中没有共识，战略本身是一个共创和群策群力的过程，在这个过程中唤醒员工内在的认知和动力。一定要相信群体的智慧和思维，不断拉升群体的认知，10 个人在 1 个小时之内的群策群力产生的创造力远远大于 1 个人独自闷 10 个小时产生的创造力，即 10X1 远远大于 1X10。前不久我参加一个企业的会议，CEO 主持，讲得很辛苦，就像是带着团队爬楼梯，一层层往上爬，好不容易爬到 10 楼了，突然其中一位高管问了一个类似 2 楼的问题，CEO 很耐心的又解释了一遍，等于再重新带着大家从 2 楼再往上爬。爬到第 8 楼时又有个高管问了一个类似 3 楼的问题，CEO 又得带领大家重新爬楼。如果群体认知不拉齐，就像这位 CEO 一样，辛苦地带领大家重复爬楼梯，既辛苦又无效。战略推演的过程就是群体认知水平不断提高的过程，光老板提高认知水平不行，也要通过一定的方式让高管受到同样的训练，这样才能有共同语言。如果说老板的认知很高，但高管的认知不高，那么企业竞争力肯定起不来。因此战略一定要共创，共创之后才能共享和共守。战略推演是有效的方法论第六个含义，战略和运营的高效契合是个动态的过程，今天契合明天不见得契合，还可能不断发生变化，不确定性是常态。要想达到动态的过程，就要定期做战略推演，即取势、明道、优术。定期迭代战略，迭代 Y，不断优化 x。要在真正运营之前先做充分的战略推演，就像高手下棋一样，一定要提前模拟下棋局，模拟出胜局最终不一定胜，模拟出败局最终则大概率是败。即如果模拟出的棋局是败局，大概率一定是败局，要重新推演和布局。如果模拟出了胜局，在实际运营中可能还是会发生很多变化，也会影响最终胜利，比如竞争对手变了，比如推演时有重要遗漏，又比如过程中有出 " 昏招 " 等。所以一定要事先推演，不经过推演的动作是不靠谱的，推演不仅要找到 Y 而且要找到 x，还要把 Y 和 x 链接起来找到 f，否则平时的动作就会跟 Y 没有相关性，最终不一定有效果。实际经营中，很多术的东西都可以不断创造、层出不穷，但是基本逻辑关系和理念如果不对，管理哲学没有建立起来，很多方法也不见得能创造价值。这个公式（战略方程式）很简单，但背后折射的是一个管理哲学和基本道理。其核心就是通过战略方程式，把战略和运营有效契合了起来，形成战略驱动运营、绩效促进改善的循环系统，促进企业持续的良性成长。

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编辑:绍祖

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——听吴老师天书版单口相声，还不如看XX直播，直接干货，简单粗暴。

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