中国东方XXXXXLmedjyf宋志中国东方XXXXXLmedjyf平：做企业要聚焦“四核”
宋志中国东方XXXXXLmedjyf平：做企业要聚焦“四核”
市场对下半年美国经济是一种软着陆的预期，市场总体觉得下半年美国经济会回落，但是比岁末年初的时候对于美国经济的预期要强一些。
宋志平，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会首席专家在今天这样一个充满不确定性的时代，最能确定的是什么呢？依旧是我们内心和管理的基本原则，做企业的原则和原理并没因为诸多不确定性而改变。宋志平把这些原则和原理归纳为做企业的常理。他在《有效的经营者》一书中阐述了企业要聚焦四大核心，即核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，这些都是企业非常重要的看家本领。事实上，做企业没有什么诀窍，但有效的经营者一定要抓好四大核心。做强核心业务核心业务指的是什么？其实，它就是企业所能提供的最重要的产品或服务，往往为企业贡献最大比重的营业收入和利润。当然，企业也倾向于把最优质的资源配置给核心业务。通常，核心业务的营业收入和利润应占企业营业收入和利润的70%左右，余下约30%则来自非核心业务。所以，有效的经营者要特别重视核心业务的发展和投入，非核心业务若是出血点，就必须下决心剪掉，不要在非核心业务上下很大的功夫。在核心业务上，企业既可以选择专业化，也可以选择相关多元化，甚至是多元化。我本人是个专业主义者，希望能把某一个专业做好，做到极致。北新建材主营石膏板业务、中国巨石主营玻璃纤维业务，都做了40多年，成为细分领域的头部企业。相关多元化虽是多元化，但每个业务之间有关联性，尤其是技术上、产业链上、市场上具有相关性，或者兼而有之。一般来讲，产业集团会选择相关多元化。比如，中国建材就是一家相关多元化的企业，所从事的水泥、玻璃、新材料、国际工程等业务都是有相关性的。韩国的现代、中国的华润等都是多元化的公司，它们往往规模较大，基本属于投资集团，而不是产业集团。无论选择相关多元化还是多元化，企业都要做好主业。集团层面是相关多元化或多元化的，但每个平台是专业化的。一些公司虽然看起来营业收入做得很高，但靠的是各个多元化业务的营业收入加总，并没形成控制力，一旦遇到问题可能就会轰然倒下。像中国建材、国药集团的营业收入也很高，但是它们的营业收入越高，它们在行业中的控制力就越大，因为它们所进行的扩张都是有边界的，都是专业化的扩张。业务不在于多，而在于精，业务还要归核化，企业要做大做强核心业务。从众多企业的成长历程来看，无论大型企业、上市公司，还是中小企业，绝大部分出问题的企业，关键都在于没有做好核心业务。原则上，中小企业应该采用“窄而深”的业务模式，拓展国际市场，打造行业隐形冠军；大型企业、上市公司的业务也应尽量不超过三个，还要力争每个业务都能跻身行业前三。如果企业的业务分散得像个“大杂烩”，让消费者分不清它到底是做什么的，这样的企业很难长久发展下去。赤峰黄金是一家民营上市公司，上市后发展了七八个业务，结果非核心业务都亏损，企业不赚钱，股价下跌，陷入了危机。后来，赤峰黄金聘请了王建华出任董事长，王建华曾任山东黄金集团董事长，后来做紫金矿业集团总裁等，管理过几家优秀企业。他上任后遵循业务归核化的原则，把非核心业务都卖掉了，只留下了挖金矿、炼金子的业务，致力于“做专注、专业的黄金矿山公司”，企业愿景是成为受全球欢迎的主要黄金生产商。几年过去了，赤峰黄金重新焕发生机，现金流充沛了，利润也高了，股价也大幅提升。打造核心专长企业有了核心业务，还得有核心专长。俗话说“一招鲜吃遍天”，到底哪一招鲜适用于自己的企业呢？归根结底，企业之间的竞争是不同核心专长之间的竞争。企业要明确自身的核心专长是什么，没有核心专长，就没核心竞争力。企业能够活下来，都有自己的核心竞争力，只不过有的企业说不清楚自己的核心竞争力是什么。核心竞争力可能是某项技术专长，企业在特定技术上确实比其他企业厉害，可能是管理能力、运营效率、成本控制比其他企业好，可能是品牌知名度高，也可能是新的商业模式，还可能不只是某一项技术专长，而是几项专长的组合。做企业一定要明确自己的优势到底在哪里，怎么维持这种优势，也就是大家常讲的企业有没有护城河，有没有进入壁垒等，这些都与企业的核心竞争力有关。企业如果想做好，就必须培育自己的核心竞争力。我去湘潭钢铁集团（简称“湘钢”）做过交流，它是湖南钢铁集团旗下的一个钢铁厂。湘钢在整个钢铁业里不算是大钢铁厂，而且它所在的产区既没有焦炭，又没有铁矿，也没有海港，不具备原燃材料优势和运输优势。这样一个钢铁厂该怎么经营？它走了一条极致的差异化路线，不做建筑钢材，主要生产硅钢板和高档汽车薄钢板，中国不少汽车企业用的薄钢板就是湘钢生产的。这两年湘钢的利润排在行业第二位，仅次于中国宝武。中国宝武在湛江的钢铁厂也生产薄钢板，市场占有率达60%，但是中国宝武做的钢种类多。湘钢旗下的电缆厂，以前是一家很有名的企业，后来被湘钢重组了。我参观了这家电缆厂，它现在不做普通电缆，只做各种各样的特种电缆，成了一家绩优上市公司，也是200家“创建世界一流专精特新示范企业”之一。可以看出，湘钢把极致的差异化作为核心竞争力，作为一种文化基因来经营企业。今天，企业大都处在高度紧张的状态。为什么？因为变化太快了。即使企业现在形成了核心竞争力，构筑起竞争优势，但有效的经营者也要明白这种优势并不能一劳永逸。企业不仅要加大对核心专长的投入，也要注重核心竞争力组合的完善。有效的经营者要用发展的眼光不断地创新，创造动态的核心专长，进而形成可持续的动态竞争优势。建设核心市场市场是企业的舞台，开拓市场是企业的首要任务。做企业必须研究和明确核心市场在哪里，核心利润主要来自哪里，到底是行业市场、区域市场，还是全国市场、全球市场，不管是哪个市场，都要精耕细作。我主张做市场要“三分天下”，而不是“包打天下”，因为市场那么大，企业要聚焦核心市场。中国建材的国际工程业务是核心市场建设的一个典范。中国建材原有十几家涉及国际工程业务的公司，分别来自原中国建材集团和原中国中材集团。这些企业经过多年境外EPC项目的实施，建设了一大批世界一流的水泥和玻璃工程，但由于业务同质化，企业之间经常打乱仗，大量内耗，有损各自收益。“两材”重组后，我们召开国际工程业务专题工作会，成立协调工作组，明确精耕市场、精准服务、精化技术、精细管理的要求，提出减少家数、划分市场、集中协调、适当补偿、加快转型的思路，确定统一经营理念、统一竞合、统一对标体系、统一协调机构的“四统一”原则。针对“一带一路”倡议，中国建材加大资源整合力度，采用“切西瓜”模式，在国际工程业务所涉及的市场中划出东南非洲、中东欧、中东、中亚、南亚、东南亚、南美七个重点区域。这种“切西瓜”模式可以避免相互杀价，化解竞争冲突，让企业更专注市场和坚守长期主义，占领一个市场就要深耕那片市场。中材国际是中国建材旗下一家做水泥技术装备与工程业务的企业，凭借着自身一流的技术、高性价比和市场开拓能力，全球市场占有率达到了65%。最近几年国际市场变化比较大，中材国际选择了三个市场：中东非、中东和东南亚市场，进行精耕细作，收入和利润增长了20%。这说明即使在困难的情况下，只要找准了自己的核心市场，然后精耕细作，企业依然能够取得良好的效益。开发核心客户做企业的核心是创造客户，为客户服务。客户是企业的江山。如果没有了客户，企业最终将不复存在，所以企业要以客户为中心。要理解和满足客户的需求，要为客户创造价值。实际上，企业有没有以及有多少核心客户对企业经营来说至关重要，当然，企业对核心客户也要忠诚。企业的核心客户，也叫忠诚客户。其实，客户对企业的忠诚源于企业对客户的忠诚，将心比心，真心是用真心换来的。如果企业对客户真心实意，客户也会对企业真心实意。企业需要营销、宣传，有很多技巧可以运用，但是最终还是要看价值观，企业能不能取得成功，往往取决于企业领导者是不是拥有一个正确的、良好的价值观。凡是优秀的企业往往都建立了长期客户群、核心客户群，对客户忠诚，并持续为客户创造价值，提供增值服务。有时，我们去饭店吃饭，如果点了一大桌子菜，吃不下，就会造成浪费；而如果有服务员在点菜时告诉我们，菜已经够了，不用再点了，我们就会觉得这家饭店很温馨。这就是饭店的一种增值服务，看起来好像少卖了几道菜，但是长期来看，饭店获得了更多回头客。这个故事的道理其实很简单，但是并不那么容易做到。当然，这不只是服务员等一线员工的事情，也是董事长的事情，如果董事长忘了客户，企业也会衰败。我在和中国商飞董事长贺东风交谈的时候，问他在中国商飞最重要的工作是什么。他说了两点：一是质量管理，飞机载客要万无一失，质量的可靠性是放在第一位的；二是以客户为中心，他每年都要抽时间去拜访各个航空公司客户。航空公司对中国商飞有两方面的要求：一是飞机必须保证安全，二是必须为航空公司创造价值。中国建材旗下的凯盛浩丰农业有限公司，是国内最大的智慧玻璃温室运营商。公司负责人马铁民每天早晨都要看客户的反馈，并且主要看那些负面反馈，了解客户到底什么地方不满意，关注客户的差评，这样有利于改进工作。我很认同他的做法。比如饭店行业，有时就是因为有苛刻的、挑剔的客户，才促进了整个行业服务意识和服务水平的提高。除了把握客户的需求外，企业更难做到的是创造客户需求，只有走在客户和市场的前面，才能取得较为显著的创新成果，提供更具特色的产品或服务，吸引和培育更多的长期客户。特来电新能源股份有限公司（简称“特来电”）的创新理念是：“不是客户需要什么，我们就开发什么，而是我们创新什么，市场就需要什么。”特来电的定位是打造一个新能源和新交通深度融合的生态运营公司，通过搭建一张中国最大的汽车充电网，它构建了人、车、电池、能源深度联结的工业大数据平台，并保持实时在线和高强度交互，将汽车大数据、用户行为大数据、能源大数据等收集到充电网，实现了约车、买电卖电、大数据修车、大支付金融、大客户电商等互联网增值服务，形成了引领充电网、车联网和互联网“新三网融合”的新能源互联网。来源：摘编自《有效的经营者》koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:谭平山
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