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牧原秦英林：驾驭不确定免费,天天摸夜夜爽。，向确定性进发

截至本公告日，蔡福春先生持有公司股份777.57万股，占公司总股本4.33%。蔡福春先生与其他持有公司5%以上股份的股东、实际控制人、公司其他董事、监事、高级管理人员之间不存在关联关系。蔡福春先生不存在受过中国证监会及其他有关部门的处罚和证券交易所纪律处分的情形，不存在因涉嫌犯罪被司法机关立案侦查或者涉嫌违法违规被中国证监会立案稽查的情形，不存在《深圳证券交易所上市公司自律监管指引第1号—主板上市公司规范运作》第3.2.2条所规定的情形。经公司在最高人民法院网查询，蔡福春先生不属于“失信被执行人”。

追逐、理解、敬畏、接纳、拥抱，构成了牧原过往三十余年穿越周期的感悟。文｜《中国企业家》记者李艳艳编辑｜姚赟头图来源｜中企图库12月13日~15日，由《中国企业家》杂志社主办的“2024（第二十二届）中国企业领袖年会”在北京举行。牧原食品股份有限公司董事长秦英林出席此次年会，并发表了《驾驭不确定，向确定性进发》的主题演讲。以下为核心要点：1.行业越成熟，行业平均利润率越低。换句话说，我们期望自己把猪养好，但利润率未必会高。只有不断地创新，才能带来利润的增长。2.不要追周期利润，红利是陷阱，逐利有风险，最后为行业做贡献的，往往是新进入者和没有基础的人。3.“退出”之因，不仅仅是对行业行情的判断，更深的是溃于技术，败于管理。4.我们企业要自省，自省就是不活在过去，不奢望高价，不赌市场，不怨市场，还要依道而行，内部挖潜，创造价值，与时俱进，协同发展。5.在成本控制方面，遵循第一性原理，在内部向技术元点进发，深挖成本。以下为秦英林的现场演讲实录（有删改）：各位同仁，大家好！很高兴在这里，跟大家一起分享企业韧性成长的感受。今天我要分享的题目是《驾驭不确定，向确定性进发》。什么是不确定，什么是确定？问题的答案，本身在于我们的认知而分解，而分类。市场的需求数量是不确定的，但对更高品质的需求是确定的。周期中价格高低是不确定的，但对成本控制的要求是确定的。牧原穿越周期，经历了三十多年，七个周期，这个周期怎么过的？我们认为：第一，商业的发起是因利而来，是追逐周期而来。第二，既然是追着周期来了，就要理解周期。第三，接纳周期。第四，敬畏周期。第五，拥抱周期。首先，周期是怎么形成的？可以把牧原养猪这么多年来利润率的变化做一个曲线，我们会发现，结论几乎很清晰，就是四年一个周期。而每个周期背后，吸引了大量投资者；同时，也是周期推动了行业的发展和繁荣。早期，我们的养殖业以散养为主，后来在周期发展过程中，养猪逐渐走向专业化，从专业场到大型场、集团场；未来，我们行业从业者养猪水平越来越高，素质和从业结构的水平也会越来越高。其次，我们要理解周期。怎么理解？我们从事商业，都在推动未来变化趋势，我们发现这个趋势确实是有迹可循的。如果把养猪业作为普通行业看待，把行业发展（按）成熟度分一分，我们会发现，行业分为幼稚期、发展期和成熟期。在这个阶段中，我们关注什么？我们关注行业利润率是否高，而不是这个周期变化是多少。我们发现，行业越成熟，行业平均利润率越低。换句话说，我们期望自己把猪养好，但利润率未必会高。这个时候，把行业平均利润率和优势企业的利润比一比，究竟怎么生存，怎么发展？尽管利润率越来越低，但优势企业仍然还有很强的竞争力。这就给我们一个启示：如何去打造自己的竞争力，才能够获取长远优势。第三，我们要接纳周期。首先，我们要知道，自己从事这个行业内在的变化规律、底层逻辑是什么。那就是在一个完全市场化的行业、充分竞争的市场，行业利润率为0，价格的起伏变动形成了周期。如果利率是0，我们就要敬畏这个规律。在这里，对于利润的财务规划，如果做5%的规划，说明我们确实理解这个行业了。如果说我还要创新，我可能比别人高一点，我们要从创新中形成行业升级的利润。凭什么比别人多（赚）一点，还要靠管理。我们不要去追逐周期波动的利润，（那个）周期利润往往是高出10%、20%，甚至30%。行业红利越高，把企业带入深渊越深，红利是陷阱，逐利有风险，最后为行业做贡献的，往往是新进入者和没有基础的人。所以我们要充分打造行业升级的能力，让我们自己能够在经营中有积余，退出能善后。我们要（坚持）创新领先，不仅打造自己的基本功，更要实时关注创新，让创新给我们带来利润，我们一定要借助行业周期红利，把它变成能力，把行业的红利打造成自己的实力。总结来看，我们身边很多退出的人，退出主要（是因为）在行业高潮来的时候，投资过大，甚至有的人在行业低谷的时候赌行情，结果两头都没有得到。“退出”之因，不仅仅是对行业行情的判断，更深的是溃于技术，败于管理。我们企业要自省，自省就是不活在过去，不奢望高价，不赌市场，不怨市场，还要依道而行，内部挖潜，创造价值，与时俱进，协同发展。第四，敬畏周期。我们要倾力打造“三命”，穿越周期。在穿越周期的过程中，不仅要打造成本，实现成本领先下的高利润，更要做好客户价值，让我们有更强的抵御市场冲击能力。同时，一定要关注（企业）对社会的影响，我们要创建美好，服务社会，这是生存之根本。这“三条命”也是企业的三个价值，也就是内部价值、客户价值和社会价值。我们是怎么做的呢？在成本控制方面，遵循第一性原理。在内部，牧原向技术元点进发，深挖成本。我们发现，对标国际一流养猪企业，对标优秀生产方式，每头猪的成本还有600元空间，行业还有4000亿（元）的空间。这样一看，能不能活下去，能不能活得好，完全在自己。我们要挖这600块钱的空间，首先是把产业链打开。我们看饲料环节，有多少空间可挖；看种猪育种工作，有多少空间可挖；看我们养猪生产和健康环境有哪些空间可挖。到最后，屠宰加工，我们从底层找到技术空间，推出财务空间，合起来发现，在这个条件下，最少还有600元空间。我们奔着600元空间再分解，分解到更细的技术环节中去。现在我们进展接近一半，（成本达）300元左右，未来我们还会向技术深层进发，让成本达到600元空间。我感受特别深，原来我们觉得，养猪这个行业差不多走到尽头了，最后没想到，向内挖成本的时候，还有这么大空间，正如熊彼特所讲的那句话：“只有不断地创新，才能带来利润的增长。”最后，我们要拥抱周期，坚定信心，迎接未来。在这里，首先一定是“内向”思维，要自立、自强、自尊。在穿越周期过程中，一定要向外学，一定要开放，同时向内求，不要抱怨。不要抱怨市场，不要抱怨周期，不要抱怨环境，而是要向内求，要自律。同时，要向下求，扎根，扎技术的根、底层逻辑的根，死磕技术，这个时候才能自立。同时向上求，如果很多工作没有做好，它的根就在领导者，我们管理层要反思。最后一项，向己求，根本答案在自己，根源在自己，只有这样，我们才能自强。