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领导储备数学课代表穿苗丝吊带背心作文，比资金储备更重要_ZAKER新闻

2010年8月，第二届中日韩央行行长会议在日本东京举行，时任中国人民银行行长周小川出席。

第二期华夏基石数智时代领导力特训营热招中！报名即送十月管理论坛名额一个！价值 12800 元！作者 | 拉姆 · 查兰，管理咨询大师，美国国家人力资源研究院杰出院士来源 | 领教工坊，管理智慧咨询合作 | 13699120588摘编自《领导梯队：成为创造价值的领导者》，中信出版集团；文章仅代表作者本人观点，图片来源于 pixabay推荐企业从机会成长到系统成长过程中，业务经营需要每个环节的有机协同，企业运转需要每个人的齐心协力。从这个角度看，每位领导者都很重要，因为他们是组织的黏合剂，确保了各个团队间的无缝连接和高效协同。没有他们，组织就会变成一盘散沙。领导梯队的建设却容易被忽略。先做个类比：如果一家企业的首席财务官不做账务明细，不搞预算管理，不建会计系统，资源配置也不做总量控制，也不走规范流程，能把财务管好吗？企业的财务管理工作通常非常严谨，组织上下既有共同语言，也有统一的框架及规则。相比之下，企业的领导梯队建设工作就显得较为薄弱。加强薄弱环节不少企业的领导人才储备相当匮乏。家底太薄，怎么办？迫不得已，只好采取 " 拿来主义 "，通过对外招聘解决燃眉之急。作为短期战术，外聘无可厚非；有机会招到大牛，的确不容错过。但作为长期战略，这绝非上策。这不仅因为外招大牛往往要价不菲，优秀人才毕竟是少数；还因为这些人中不乏某些金玉其外的所谓职场明星。由于晋升过快、跳槽过频，蜻蜓点水式的成长经历让他们在每个岗位上都没有待足够长的时间，无法深入理解业务，也无法深度复盘、总结经验教训、掌握关键技能、持续证明自己。" 明星高管 " 的价值的确不可小觑，但光有明星远远不够。当今时代复杂多变，科技进步、海外拓展及众所周知的其他因素，都对企业各层级、各地区、各条线的领导人才提出了更高的要求。要想持续满足客户、股东、员工及其他相关各方的要求与期待，企业必须全面提升组织能力。这意味着，每家企业都要建立长效机制，加强梯队建设，夯实人才储备，加强人才培养，做到人岗匹配。要想提升组织能力，应从哪里入手呢？在此，我们不妨参考最近经济形势分析常用的 " 薄弱环节与优势环节 " 分析法。资源有限，如何聚焦？究竟是加强薄弱环节，还是进一步强化优势环节？答案很简单——取决于制胜之道。同样是胜负明确的集体项目，篮球队和足球队的制胜之道就有很大区别。相比足球，篮球比赛的场均得分很高，一支球队有两三个超级明星，就能对总冠军发起有力冲击。明星的个人突破能力很强，一个人就能完成运球、上篮、得分一条龙；两三个明星加在一起，更是势不可当。这是篮球队的制胜方式。足球比赛的场均得分很低，胜负往往就在一两个球之间。要想进球，从后场到前场，从组织进攻到破门得分，往往需要耐心地传切配合。在这个合作长链中，只要有一个薄弱环节，就会被对手撕开突破口，继而往往是一溃千里。由此可见，篮球队可以聚焦投资明星球员，足球队就得更加注重整体实力，更加重视薄弱环节，确保每位队员都能高质量地完成配合，否则即便前锋再强，只要一人丢球，也会前功尽弃。企业经营更像是足球比赛，需要各个团队紧密协同，因此在领导人才培养上更要着眼整体，更要加强薄弱环节。需要注意的是，在企业发展的不同角色，对组织能力的要求和投入也会有不同侧重。比如，创业企业及中小企业很可能更像篮球队，需要聚焦产品及营销方面的领军人物。当然，这样的侧重取舍不是一成不变的，必须随着业务增长及组织发展动态调整。降低隐性成本隐性成本是个非常重要但尚未广泛使用的概念。隐性成本指的是不直接与产品设计、生产、销售及交付相关的其他费用。其中有些是必需的，比如人才招聘、财务记账以及社区贡献。但绝大部分是对经营无益的，比如等待指令时的窝工、纠正错误时的返工，以及人员流失带来的一系列损失。在所有隐性成本中，对组织伤害最大的是 " 角色错位 " 造成的浪费，即那些身在更高领导岗位，实则干着下属工作的领导者。他们拿的薪酬比下属多，有的还多不少，但他们做的工作却跟下属一样。大家经常讨论组织效能，却很少讨论领导效能。尽管很难量化，但至少应该分析思考。不妨问问自己，相比去年，组织效能是否有所提升？如果有，可以归功于哪些领导行为、哪些领导效能的提升？更具实操性的方法是从源头解决问题，减少那些角色错位的领导者，或减少他们在错误工作内容上投入的时间和精力。角色错位对组织伤害很大，不仅在于那些多付的薪酬，更在于对下属成长的压制、对重点工作的疏漏、对上级支撑的减弱，结果往往是自身效能低下，团队士气低落。夯实人才储备企业为什么要重视领导梯队？因为随着企业持续发展，其对各级领导人才的需求会越来越多，尤其是需要高级领导人才有能力、有意愿做好领导工作。每家企业都需要建立 " 领导人才储备库 "。要想有储备人才，就得有伯乐发掘他们、培养他们：给他们安排合适的工作，帮他们制定有益的目标，给反馈，给激励，持续关注他们的长期发展。企业越坚持这么做，各级领导人才储备就会越充足，出现新的或更多的领导岗位时就越能有人快速顶上。这对所有企业都适用，而不仅仅是创业企业或高科技企业。遗憾的是，不少领导都不尽如人意。员工不满及持续流失的问题，在很大程度上都与领导不力有关。这种情况在基层尤为常见。这种问题不是无解的。应当根据发展需要提前规划，提前储备；而不是到需要人才的时候，指望通过对外招聘，就能神兵天降。这种迫不得已的病急乱投医，往往会适得其反。如何团结队伍，如何做好基层领导工作，这些大都是可以习得的。资金是企业发展的重要资源，每家企业都有资金储备。领导储备比资金储备更重要。要想强将如云，就要在梯队建设上有投入、下功夫。有些大组织只关注高层领导培训，对一线领导的培养工作则由各业务或各地区自行负责，还将之称为 " 去中心化 "。这样做的问题在于，人才很难跨业务、跨地区流动。还以财务做个类比，你能想象首席财务官只核算全球大客户的收入，而对其他客户收入通常占比可高达 80% 一无所知吗？显然不可能。即便是业务多元且遍及全球，首席财务官也会通过各种系统工具及制度流程，把每笔钱算得清清楚楚。如果你真的信奉 " 人才是企业最重要的资产 "，那么组织人才管理就应该达到与资金管理一样的细致与严谨。企业成败，关键在人，尤其是领导人才。领导梯队的基本原则及落地方法，的确值得学习与践行。支撑未来发展随着时代的进步，越来越多的企业认识到，不能只是埋头拉车，只关注眼前利润，还要抬头看路，关注企业未来的可持续发展。越来越多的企业反馈，领导梯队模型不仅能帮他们做好领导人才的当期评价，还能帮他们未雨绸缪地做好梯队建设，支撑企业的未来发展。正如前文所述，阶段不同，角色就不同；职责不同，要求就不同。无论是绩效评估、晋升奖金，还是潜力识别、发展培养，都需要依据具体标准。标准不同，结论就不同。标准不统一，就会出现各种问题。因此，企业需要搭建统一的框架，制定统一的标准，指导组织整体的人才管理及梯队建设工作。以下四个案例，就是很好的示例。1、企业出海及人才策略的重大调整过去 20 年，A 企业除了深耕本土市场，还在周边 15 个国家及地区设立了中小型子公司。从员工地域分布上看，70% 在本土，30% 在海外。预计 7 年后，这个比例会倒过来。目前，A 企业的人才管理框架、方法及导向，在很大程度上，还沿袭着过去基于本土市场发展而来的老一套，培养资源也相对倾斜在从本土市场成长起来的前 100 名核心高管，这些都阻碍了海外业务的发展。A 企业急需从根本上改变梯队建设及人才发展的策略与方法。2、大幅提升女性中高管占比根据业务发展方向，B 企业认为大幅提升女性中高管占比，对企业未来的成功非常重要，于是深入分析了目前女性中高管匮乏的原因。关键在于以下三点：• 领导选拔缺乏客观标准及工具方法。以男性为主的领导层往往不自觉地以男性标准为参照，对于女性不够客观，不够友好。• 领导工作的职责定位及岗位要求不够清晰，容易让女性领导者产生误解，导致机会出现时，女性领导者没有积极申请。• 领导绩效评价及潜力识别缺乏有效的流程及方法，很多判断缺乏事实依据。当然，在过程中，B 企业还发现了目前梯队建设的其他堵点和卡点，无论对男性还是女性领导者都不太友好。对 A、B 两家企业，领导梯队模型的核心价值在于，帮助企业聚焦领导者的工作职责，降低领导者性别、国别、文化及性格等因素的影响；帮助企业细致拆解各领导角色转型升级的要求，并以此评估领导者成长及晋升潜力。3、提升矩阵式组织协同效率C 企业从事大型项目建设业务，要想快速发展，急需提升组织的规模化能力。为了支撑未来发展，C 企业做了组织架构调整，在职能条线垂直管理之外，成立了项目群组织：每个项目像独立业务部门一样，独立核算，自负盈亏；由工程建设部统一管理。这么做，为什么能提升规模化能力呢？项目群相当于战区，按当下所需，灵活组建项目团队，其中 85% 的骨干从各职能抽调；职能条线相当于各军种，按当下及未来三五年所需的技术、业务能力及人员规模，做好前瞻规划，提前布局。C 企业承接的大型项目建设周期通常在三年以上。在这三年多的时间里，一半以上的项目人员需要把 90% 的时间投入该项目的建设工作。在这种架构下，按需灵活选拔人才、组建团队、绩效评级及人员遣散，就成了实现规模化发展的关键。因此，企业核心层由项目经理及各职能经理组成。理论上，项目成员对项目经理及职能经理双线汇报，有两位经理关照；然而事实上，往往是两边都不管。对于 C 企业，领导梯队模型的核心价值在于兼顾项目经理及职能经理，定义各自的岗位职责及具体要求，既明确分工，又促进合作，还能追责到人。4、加速推动战略落地D 企业在某战略咨询公司的帮助下完成了有关组织精简的咨询项目：希望通过增加管理幅宽，即要求每位领导至少带七位下属，减少两个层级，提升组织执行力。减少组织层级貌似简单，实则需要重构组织，重新设计业务流程。增加管理幅宽，道理大家都懂，原则也都支持，但有个问题至关重要：究竟是什么原因，导致出现管理幅宽不够、所带团队太小、领导人员冗余及组织层级过多等一系列问题呢？其中原因肯定很多，但我们了解到的根本原因是：不少领导的工作理念还没有完成转型升级。一旦团队人数超过四人，他们就觉得领导工作占据了太多时间，导致自己都没时间好好 " 干正事 " 了。相比带团队、做领导工作，他们更喜欢自己上手，干老本行，解决具体问题。对于他们，这才是正事，这才会给他们满足感。当然，既然是明确的公司战略，既然已经花钱做了咨询，接下来管理幅宽肯定会被增加，组织架构肯定会被调整，组织层级肯定会被削减。但如果不解决各级领导工作理念的问题，估计三四年后，还是会回到原状。因为如果他们真的不想转变工作理念，或者转变不到位，就总能找出理由，一点点回到舒适区。对于 D 企业，领导梯队模型的核心价值在于帮助企业重新规划人才发展路径，帮助各级领导从工作理念、时间分配及领导技能的角度，完成真正的转型升级。其中，工作理念是根本，只有真正认识到领导岗位的职责，真正体验到领导工作的价值，才能真正喜欢带团队，真正愿意带更大的团队。共担建设责任需要强调的是，搭建领导梯队及发展领导人才，不仅是人力部门的工作，更需要组织上下各级领导的全力支持及以身作则。人力部门可以帮助搭建框架体系，推动落地流程，需要确保框架正确、设计合理、工具好用，用了真有价值；但梯队建设的操盘手，其实还是各级业务领导，因为选人用人的是自己，评价判断的也是自己，带团队、做业绩、承担后果及从中受益的还是自己。全球风起云涌，形势复杂多变，大家对企业领导者的期待和要求远超以往。外部环境严峻，容错空间本来就小，要是再有重大的领导失误，企业很难经得起内忧外患的双重打击。企业要想穿越周期，渡过难关，就需要系统性提升组织能力，尤其是要能从内部培养出靠谱的领导者。第二期华夏基石数智时代领导力特训营热招中！报名即送十月管理论坛名额一个！价值 12800 元！开班时间10 月 25-27 日中国 · 北京报名条件本课程适合有意提升数智化领导力的企业一把手及中高层领导者报名方式请联系助教老师填写报名表并提交。报名确认后，将收到课程入学通知书及相关资料。课程费用1.5 万 / 人。课程费用包含学费、教材费及参访交流等相关费用（不包含学员交通住宿等个人消费费用）。证书颁发课程结束后，完成全部学习任务的学员将获得课程结业证书。报名咨询富老师：13699120588 柳老师：15202171854 喜欢这篇文章请为我点赞和在看