为了升职丈夫把我献给他们领导_人物关注_大润发的转为了升职丈夫把我献给他们领导型难题

大润发的转为了升职丈夫把我献给他们领导型难题

来自：金十数据

高鑫零售（大润发+欧尚）发布2024财年中报（2024年3月-9月），该半年度，高鑫零售收入同比下降3%，达347亿元。毛利润同比下降4.1%，达85.26亿元，毛利率为24.6%，同比下降0.3%。经营利润同比增长3168%，达6.21亿元。一业绩受益于消费回暖、消费者对零售商自有品牌需求的上升，以及CPI的回升，高鑫零售2024年3月-9月的半年度业绩，也出现了一定的回暖行情，下滑的趋势缩窄，有好转。比如收入部分，该半年度，高鑫零售的货品销售收入为331.86亿元，同比下降3%；租金（商店街）收入15亿元，同比下降2.3%；新做的仓储会员店业态的会员费收入为1400万元。同店销售则实现0.3%的增长。同店增长，收入下滑趋势缩窄。而这，主要受益于客单价的提升，以CPI为例，权重较高的猪肉CPI（消费者物价指数），4月份同比增长1.4%；6、7月的同比增幅则分别达到了18.1%、20.4%；八、九月的猪肉CPI同比增幅略微回落，也分别达到了16.1%、16.2%。毛利部分，该半年度，高鑫零售的毛利率为24.6%，同比下降0.3%。毛利率同比未超过一个百分点的变动，那就在正常范围。经营利润部分，该半年度，高鑫零售的经营利润有大幅提振，同比增长3168%，达到了6.21亿元。这体现高鑫零售过去半年来的“降本增效”，以及发力自有品牌业务的一些成果。二业态具体到业态层面，截止2024年9月30日，高鑫零售共有466家大卖场、30家中型超市、6家会员店。大卖场及中超业态营业面积66%为租赁，34%为自有物业。6家会员店中的4家为自有物业。中型超市（大润发Super）：高鑫零售称，该业态同店销售实现中高单位数增长，业务模型落地可行。该业态主要用的是大润发大卖场业务的供应链，集团垂管度较高，截止三季度拥有30家店，经营5000-8000支SKU，经营面积在1500平米-3000平米区间从行业趋势看，中超业态是目前实体超市行业能走通的业态，尤其是在下沉市场（大润发主做下沉市场），生活节奏相对慢的下沉市场消费者还是需要这样的业态：精选一部分商品，有一点可逛性。既不会“大而无当”，也不会因为商品太少而“买不到东西”。服务客群依然能实现宽客群，甚至是大卖场所做的一站式购齐的“全客层”。在大卖场业态全球持续走低、几乎不可逆的趋势下，中超业态也是当下大卖场企业转型的拳头项目之一，它的跨度相对低，如果是做太小的业态，太专业化、太细分化的业态，大卖场企业的转型难度就比较大，精细化等能力可能短期跟不上。因此，一般来讲，中超这个业态，集团的垂管度、参与度都比较高，集团的监管力度比较强，大卖场的供应链也能共享应用到这个业态。仓储会员店（M会员店）：这是大润发最新做的一个业态，实际上也可能是最难做的一个业态。截止三季度，M会员店开设运营了6家店，拥有会员数36万，会员费收入1400万元。经营SKU过4000支，自有品牌占比30%。这个业态曾是大润发“押宝”未来的业态，就像过去做大卖场业态抢先布局中国下沉市场来与沃尔玛、家乐福等形成差异一样，大润发做的会员店业态也力图通过抢先下沉、打通华东市场来“抢跑”。但从目前的经营来看，仓储会员店对于大润发还是一个比较大的挑战。核心挑战在于：耐心与耐力。有市场人士对《商业观察家》称：“会员店是需要时间去建设自己的供应链（独立于大润发大卖场业务的供应链），要去找到自己的差异化商品，要给会员持续去创造价值，会员价值不是一个阶段的价值，而是要持续地去创造价值，它没有‘一劳永逸’。"“目前，大润发做M会员店才一年多时间，但高鑫到目前显得有些没耐心了，会员店是需要长期主义和坚持会员制模式的，但M会员店最近连最起码的付费会员制度都没完全坚持了，开始像麦德龙一样送免费的会员卡，即所谓的福利卡100元、60元、30元。”“会员店还是需要利用好的商品与会员建立信任关系，利用品牌的宣传去获客拉新。”“会员店一定要招募到正确的会员，这点很重要。”“共享库存”：这一块业务是供应链的业务，主要是服务于淘菜菜与天猫。但报告期内，与淘菜菜、天猫的供应链业务在收缩。有市场人士称：“原因主要是阿里对所有的N业态都要求自负盈亏（阿里之前推出的改革是：1+6+N），后期就不给流量了。"小润发（社区生鲜业态）：这是一个高鑫零售没有做成功的业态，有市场人士对《商业观察家》称，其认为小润发没成功的原因主要有三个。“1、小润发自立门户，没有很好用到大润发的资源。2、成本控制不力。前期都是高投资，小润发最多的时候也就一百多家门店，但总部却要养三四百人，小润发项目缺少成本意识。3、高鑫零售对小润发缺少监管。”大卖场：这个业态是高鑫零售的主力业态。整体来说，高鑫零售的大卖场业务是一个优缺点都很明显的业务。它的优点是，在大卖场赛道，它曾经是做得最好的一家企业，无论是连锁的标准化、商圈经营，还是对本土消费需求的理解，在很多方面，它其实都领先于同行业。中国很多区域性超市公司，尤其是下沉市场的区域超市公司，早期都是跟着大润发去抄去学的，甚至是一比一的进行“复制”。像吉麦隆董事长周新良曾经告诉《商业观察家》，大润发的每一家店，他都去看过、去学过。在被阿里巴巴收购前，大润发是由中国台湾团队主导运营，在大卖场的那个黄金时代，在中国零售市场初次向全球开放并引入大卖场业态的那个时刻，这样的团队组成很有优势。相比欧美大卖场企业，比如沃尔玛、家乐福等，大润发更懂中国大陆需求、经营更灵活。而相比大陆本土“草根”超市公司，他们又相对与国际更“接轨”。加上，大润发是从制造业转做的零售，大润发的“缔造者”——黄明端本人前半段职业生涯主要是在制造业度过，他们对标准化、工业化的理解更深，执行力更强，这成就了大润发。大润发大卖场业务的缺点则是，当大卖场这个模式遇到问题时，像大润发这样的公司也会深陷其中，相对更难掉头，相对更难转型。大卖场面临业态老化问题，大润发也面临老化问题，它的管理层“老”了，在大陆“创业”的那批台湾团队老了，中层也有老龄化问题，员工的平均年龄曾达到了45岁左右。大卖场做的是全客层的一站式购齐，将几万支SKU全装进卖场，供消费者自由挑选。但中国消费市场已从供给短缺走向了供给过剩，这带来了市场的细分。零售经营越来越碎片化、越来越专业化，消费者则越来越喜欢零售商的精选与推荐，喜欢“货找人”的购物体验。而不是到大而无当的“大杂铺”里，花费大量时间去翻找海量同质化的商品，在供给过剩的时代，消费者越来越不喜欢“人找货”了。大润发的大卖场业务则是典型的不能再典型的大卖场企业，单店至少2万平米以上的经营面积，没有哪个大卖场企业的门店经营面积会比大润发更大，而这，导致其很难往精选商品“货找人”的方向去掉头，SKU太多更难去培育商品能力、更难去做专业化。大卖场是走KA供货制的二房东商业地产盈利模型——要赚得多，就需要有足够多的供应商来竞争货架位，抬高“进场费"等中间费用。与供应商的关系是强博弈的关系——缺乏互信、耐心与长期合作精神，导致做商品都比较短视，更关注的是“货架费”，而不是商品，灰色地带大。等等。大卖场所有的问题与瓶颈，在大润发身上都能看到。商业观察家本号未经授权禁止转载

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编辑:年广嗣

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RunningPointCapitalAdvisors首席投资官MichaelAshleySchulman表示，今年亚马逊Prime的销售增长将放缓，因为许多美国消费者仍处于疫情后的购物疲劳状态，对“滥用钱包”持谨慎态度。他们希望在体验、旅游和娱乐上花更多的钱。据悉，RunningPointCapitalAdvisors通过交易所交易基金(ETF)等投资于亚马逊。。

随着董责险需求的增大，董责险的费率也洛阳纸贵，呈逐年小幅上涨趋势，据统计，2018年费率在4‰左右，而2020年上涨至6‰-7‰，2021年上涨至7‰-9‰。而2022年更上一层楼，最高已经达到2%。今年有可能随着需求的增多更进一步。

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对增持、回购等吝啬的海天味业实控人和管理层，在减持上不太含糊。上市以来，2018年、2019年和2021年减持动作较多。2022年以来的交易动作则主要集中在高管将部分股份转让给自己旗下已签署一致行动人协议的资管计划。比如，2022年1月，董事长庞康将188.1万股转让给招商资管招晟单一资产管理计划，管江华将191.3万股转让给招商资管招益单一资产管理计划。