乌克兰大但人文艺术摄影师是谁安踏CEO徐阳:我的角色就是来搅局的乌克兰大但人文艺术摄影师是谁
安踏CEO徐阳:我的角色就是来搅局的乌克兰大但人文艺术摄影师是谁
连日来,受高温少雨天气影响,黄河流域甘肃、内蒙古、山西、陕西、河南、山东等省(区)出现不同程度的旱情。针对流域相关省(区)旱情,黄河防总和水利部黄河水利委员会(简称黄委)第一时间分别启动抗旱四级响应和干旱防御Ⅳ级应急响应;自6月14日17时起,针对河南省启动干旱防御Ⅲ级应急响应;要求各相关单位落实落细各项抗旱保供水措施,做好旱情持续或进一步发展的应对准备。
只要赛道够细,没有人能打败你文|《中国企业家》记者 梁宵编辑|米娜图片来源|受访者2025年,超级安踏(SS)门店正式亮相了,这是安踏秘密筹划了近一年的新业态,也是安踏CEO徐阳口中足以“颠覆行业”的深海炸弹。他可不是一个能够谦虚的人。“这个东西(SS)做起来,行业里面可以搅一搅了。”2024年,在接受《中国企业家》专访时,徐阳毫不客气地说。当天采访从晚上7点开始,结束的时候已近午夜,连轴开了一天会的徐阳,声音里透出疲惫,用他的话,已经“电量告急”,但野心依然轰鸣,“2025年安踏就会一骑绝尘——我把狠话放在这儿。”“有梦想、敢吹牛”是安踏人的标配,当然,后面还要再接一句,“吹过的牛都能实现”。徐阳是其中的典型。在加入安踏体系的19年间,他实现了不少零的突破:任职篮球事业部的时候拿下NBA的合作,负责始祖鸟(安踏集团收购了其母公司亚玛芬)大中华区业务的4年,后者的平均店效从400万元拔升到3000万元。2023年3月重回安踏集团主品牌安踏的徐阳,一面改造,一面重建,带着安踏挺进了高端商圈,敲开了美国市场的大门。一个朋友形容他是“体制内的坏小孩”,徐阳很认可这个评价:一方面,在安踏系统内浸淫数十年,他对这家企业的文化和规则知根知底,明白其中的水深水浅;另一方面,这种熟悉没有让他陷入惯性,反而更为敏感,时刻准备做出改变。比如,他是公认的安踏“最铁军”的一个人,会在膝盖伤病的情况下坚持跟团队一起完成沙漠徒步,四天走了100公里;但从管理者的角度,他也曾担心这种铁军风格是否能为更多的员工所接受,因为安踏的文化确实有点“硬”。这样的一个人,恰是当前的安踏所需要的。尽管安踏集团的营收已经超过了耐克中国,但对于主品牌安踏来说,增长放缓的压力如剑高悬,昔日成功的暗影也遮蔽了内部很多问题,曾经两个拿奖拿到手软的部门就先后进了“ICU”——这是安踏集团一个特别的制度,那些连续几个月不达标的部门要接受集团各个业务条线的集中“会诊救治”。到任后的徐阳,接连启动了一系列改革——重塑了冠军品牌,试验了5种新型门店,更换了5个(区域)总经理……还有更多背后看不见的,则渗透到组织、考核、文化等方方面面,“团队都被搞得乱七八糟”,但随着改革的推进,安踏品牌的未来图景,也愈加清晰地显现出来。安踏如何从内部打破自己?未来的安踏要开怎样的店?如何保持增长?安踏的改革之路,也从另一个侧面解释了,这家成立至今34年的企业——即使面临不利战局,是怎样突围而出的?“一门心思盯着销售,生意的雪球只会越来越小”《中国企业家》:就任安踏CEO后,你推动了一系列改革,当时安踏面临怎样的问题?徐阳:我印象挺深的,本来我是(2023年)3月份入职,2月份穿安踏鞋的运动员拿了渣打马拉松的冠军,我当时在上海,要做膝盖手术,就在工作群里问:“这双鞋我们门店销售了多少双?怎么卖?”有人回我说:“这双鞋不适合,因为(在安踏)太专业的鞋没人买。”说实话,当时安踏马拉松专业跑鞋业务差到超出了我的想象,因为安踏通勤鞋、慢跑鞋这类资源好,销量高,慢慢地,公司大多数人就形成了惯性思维,更注重销量多少,不考虑品牌增损,不愿意在专业运动鞋的推广和销售上下功夫。但当你一门心思盯着销售的时候,生意的雪球只会越来越小。这就是安踏的问题,安踏儿童也是同样,像我儿子,他在学校篮球队,算是半专业选手,他们如果从小不穿安踏,长大了还会选择安踏吗。《中国企业家》:他穿安踏吗?徐阳:他以前打篮球是不穿的,其实不是因为不愿意穿,而是安踏儿童没有做满足孩子在学校打专业篮球比赛的鞋子。今天上午我们就在做篮球战略。安踏儿童和安踏成人是两个并行组织,安踏专业篮球鞋都是面向成人,从39码开始做的,而对于安踏儿童来说,篮球打得专业的儿童不多,市场需求不大——他们也没有动力做专业的儿童篮球鞋,那怎么办?我现在兼安踏成人业务总裁,就要求他们的专业篮球鞋从33码开始做,儿童店的相应销售业绩也算他们一份——用一些这样的方法来做打通。安踏跑鞋也是,我们之前推出C10、C202 GT PRO,做试售,就算亏了也要卖。有时候,KPI确实会带来组织里的一些问题,就看你自己愿不愿意去打破。《中国企业家》:你是如何打破的?徐阳:我给你举个例子,比如我们单独开一个鞋店(2023年安踏新推出的安踏作品集,SneakerVerse,简称SV),开一家店似乎挺简单吧?其实很难,因为要从组织上去做改变。你看,安踏成人业务的(销售)收入超过300亿元,而一个新的门店形态需要投入更多的精力,折腾来折腾去也就是千万体量——这个账是算不过来的,所以安踏之前也有一些新的尝试,但最后都没做成,就是因为亏得太厉害,扛不住,最后只能走回大货销售的老路上。所以有概念是很容易的事情,开店也很容易,但要一直坚持下去——在很难的时候还坚持下去,是最难的。首先一定要允许它亏损,忍受它亏损,同时还要保证它的资源,这些都是“一把手”才能做到的。现在我们新的探索——作品集SV、超级安踏,我每周都跟团队开例会,这些新业务就必须我管,下面是真的扛不住,就拿SV来说,现在门店数量少,起订量都不够,销量好的鞋款不够多,有时候他们会说:“最近分公司从安踏大货店里挪了几双跑鞋(PG7),先卖一下。”我一定会让他们拿回去,死都不会让他们碰大货——PG7多好卖啊,但一碰大货就会产生依赖性,这样下去就死定了。而且,在统一KPI之外,我有一个加减40分的考核权限,对那些一味盯着KPI而忽视新业务的,我是有一些手段去管理的,但到现在为止,我并没有用过这个权限,因为KPI是有标准的,这个权限没标准,如果按个人喜好实施,就缺乏了公允性,但威慑力是在的。《中国企业家》:你自己身上也是背着KPI的,顶得住集团考核的压力吗?徐阳:说实话,到目前为止一年多了,我还从来没有完成过销售指标,永远差几个点。之前一个朋友说我是“体制内的坏小孩”,我觉得挺有道理的,首先换任何一个人来安踏,没半年都搞不清楚状况,我在安踏有20年了,对里面的问题比谁都清楚,有时候下面跟我谈事情,我一下子就知道他要干什么,因为我几年前就坐在他的位置上。一方面我熟悉体制,但我的性格又不安稳,又在不停打破所有的陈规陋习。徐阳在安踏零碳使命店为顾客讲解。丁总找我回来,也是因为了解我,我就是个“运动员”,牛的是“教练员”——他会在不同的时间启用不同的人,也在帮我创造环境。曾经,我有一次找他,说我需要支持,要做一个改变,但阻力太大了,有可能会牺牲利润,他当时没表态,但后来他跟财务说指标要改。所以,我很清楚我的角色,我就是来做改变的,就是来搅局的,如果说我再墨守成规,那我就是没有价值的。《中国企业家》:一位集团高管也提到,很多改革如果不是高层力挺,是执行不下去的,因为都很反常规,动作挺大的。徐阳:对。安踏儿童的整个班子调整就很大,其实之前业绩还是挺好的,但好的时候不求变化,后面就一定会死。篮球就是一个例子。我2019年去的始祖鸟,走了4年之后回来,发现安踏篮球克莱·汤普森出到第9代了——还是我10年前签的球员,始终没有新的球员顶上来,然后篮球的团队还是原来那帮朋友——没有变化是很恐怖的,这个市场不变就会死。事实就是这样,过去安踏最好的两个部门:一个篮球,一个电商,最辉煌的时候拿奖拿到手软,后来都进ICU了。安踏儿童也是一样。有一次开月会,我发现汕头的成人跟儿童的销售倍率是9——正常是3倍,第二天我就去了现场,看看到底是什么原因。后来发现,这个地区新开店的吻合率(计划达标率)竟然是0,也就是说70家店里没有一家销售数据是跟计划吻合的,很简单,要么70个店长都有问题,要么就是总部标准错了——肯定是后者嘛。汕头离厦门很近,两个小时的火车,我早上去,晚上10点就回来了,还吃了个火锅——但就这样一个市场,两年内都没有管理层去看过,看数据就是为了找原因,不能店开了就开了,生了孩子不负责任啊。我跑店跑得很凶的,每个五一、十一这些最旺的时候都去跑店,可以四五天跑七八个城市,一个县城一个县城走过去。改革需要从上到下形成共识,过去这一年多,我觉得挺好的,就是大家可以凝聚在一起,都知道不变是没希望的,但如果有些人不抱在一起,还在观望,那就对不起了。我都冲到前面去改革了,不能忍受下面的人还瞻前顾后,保守求存,动不动就回到习惯动作。《中国企业家》:你说过要通过改革把安踏品牌和组织变小,现在已经足够小了吗?徐阳:好多东西还可以再小。我最近看到一句话,很喜欢,叫“只要赛道够细,没有人能打败你”。这跟我们改革的思路是一样的,只有品牌切得足够细,围绕这个去反推组织、商品,才能成功把消费者锁得更牢,组织变小的真正意义就是把消费者锁得更精准。我拿儿童市场作一个例子,安踏分婴幼童、小童、中大童,但事实上消费者完全不同,因为中大童可以自己决策,婴幼童是爸妈说了算,要服务不同的目标对象,现在却放在一个组织里面,肯定是做不好的。今天我刚签的文件,就是一切为二,把儿童和婴幼童业务进一步分开,前者放在线下,做好店效,后者做成线上门店。“开1家高效店,可以关掉10家低效店”《中国企业家》:在你担任始祖鸟大中华区总经理的4年间,始祖鸟的平均店效提升了数倍,哪些经验可以复用到安踏上?徐阳:有两点我认为是放之四海皆准的。第一个就是商品IP,这是我在始祖鸟学到的,你看安踏一年四季更新率百分之百,每季更新率百分之百,而始祖鸟一年两季,年度更新率30%。我概括为“四座庙、四座佛”,四座庙就是四个固定的品类——硬壳、软壳、风壳、鞋,每个品类里有一个核心IP,比如软壳的庙里就有Gamma系列,这样就撑起所有生意了。后来安踏也开始有安踏膜、风暴甲、空气甲一系列的东西,这些就是之前所没有的商品IP。另一个就是开店。在始祖鸟,我几乎把所有的营销预算都用来开店了,不是开很多店,而是开很好的店,我接手的时候,始祖鸟门店130多家,还有200多家多品店;到我离开的时候,始祖鸟是102家店,生意比原来翻了四倍。我相信门店才是最有效的传播。说个小故事,我在始祖鸟的KPI一直是满分,但第一年电商没达标,到了第二年,电商一下子增长了百分之几百;当时我就问他们:我们商品就是这些,财务算法也没变,团队还是那些人,电商渠道也跟去年一样,打法也没什么改进,但业绩为什么好这么多?我的答案是:因为线下门店把品牌拉上来了,电商自然而然就增长了。上海SV幻巷不得不承认我是一个非常传统的线下人,始终认为把店做好比什么都重要,你看单纯靠电商的那些全死了,因为品牌是需要实体门店去建立的。这也是安踏最近两年开了那么多新店的原因。先是有了一家SV黑标店,今年(2024年)又做了白标店,改造了冠军门店,推出了PALACE旗舰店,开了第一家零碳概念店,还有超级安踏店……《中国企业家》:接二连三开了这么多新店,会不会节奏太快了?我听说有些大店前期投入很大,都是几千万、上亿级别的,如何控制风险?徐阳:我是从来不去打样的,永远把店开在真实的市场里面,错了再改。做了以后才知道怎么是对,怎么是错,想好了再做?——我怎么保证想的是对的还是错的?肯定会有风险的。在做郑州那个PALACE门店的时候,我要过去验收的前一天,那边的空间总监跟我说“别来了,我做砸了”,后来我还是去了,他当时很紧张,我说我不会因为创新而骂人的,对于一件从来没做过的事情,任何错误都是可以被容忍的。在每一种新店开的过程中,这样的事情都会发生,太多了,但我们不可能做完一个,再做另一个,因为每一种店的实验周期都很长,不可能等机会跑掉。比如我们做的ZERO(零碳店),现在团队、商品都还没有调好,现在还不能撑起一个独立的生意体系,但我必须要开出来,因为要先抢占这个概念,安踏过去在ESG方面做了那么多,但很少有消费者知道。安踏零碳使命店但另一方面,创新本身就需要风控。我在商学院上课的时候,对创新那门课印象很深,老师说创新就是对失败的管理,因为90%的创新都是失败的,永远在赌10%的成功,所以一定要做好管理,保证在承担了90%的失败之后,还能拥有10%的成功机会。所以,你看我们做了很多新门店,但每一个都是一步一步去走的,不会一下子开很多。比如冠军门店,2023年我们一家都没开,因为商品调试、门店整改还不满意,后来货品调对了,门店形象也固定了,今年(2024年)才开始大面积铺店。《中国企业家》:安踏品牌目前门店近万家,未来的开店规划是怎样的?徐阳:在我的规划里,一定会把安踏的店铺数量给减下来。我们管理层的群叫“千万征程”,意思是什么?安踏现在所有门店(成人+儿童)将近1万家,如果每家店效一年做到1000万元,营收就是1000亿元——这还不算电商;现在开出来的新店,店效就没有低于1000万元的,但与此同时,安踏还有大把年店效100万元、200万元的老店,太多的低效店在半死不活地漂浮着,这种商业模式必须改变。过去那几年,安踏付出了很多代价、花费了很大精力,做了渠道的DTC(直接面向消费者)改革,目的就是为了提升店效,但改革之后究竟能不能带来效益持续提升,关键还是要依靠更好的店型、更好的商品、更好的商场。现在,我所有的门店实验都成功了,有足够的底气进行大面积的复制了。“我就吹个牛,3年之内我们要在中国超过耐克”《中国企业家》:多品类扩张会不会影响安踏原有的市场定位?边界在哪里?徐阳:不要人为设定什么边界,安踏的边界不是跑步、篮球,或者户外这些场景,而是消费者心智。另一方面,离开了边界,真的是抢不过别人,一定要在自己的阵地上,战斗力才能最大化。我们平时商品和销售团队会有争执,你猜我站哪边?《中国企业家》:你是品牌营销出身,应该要站商品?徐阳:我站销售——当然站销售。因为销售在很大程度上代表了消费者的声音,东西做得再好,消费者不买也没有意义。我是品牌出身,会从品牌角度去思考问题,所以我请最大牌的明星进行代言,会做那些顶尖科技的跑步鞋,通过这些来奠定行业地位;但市场层面,一定不能偏离定位。安踏品牌是大众定位,大众市场缺失的话,做再多别的,结果也会输。这个定位就决定了你的价格段,产品要在这个价格段里做到最好——以前我们汤普森的鞋卖999元,狂潮卖1299元,我都觉得已经飘了。前段时间我们做的PG7跑鞋就是这个思路,我的要求是——以299元或者399元的价位做一款跑马拉松的人群需要的好鞋出来,这就需要进行严格的成本控制。所以,虽然始祖鸟的经营理念可以复用,但本质上,安踏与始祖鸟是两种生意。始祖鸟的生意是做“人”,要侧重把人服务好、让他们喜欢品牌,而安踏是做“货”,要保证货品的丰富性和性价比,是完全不同的生意。《中国企业家》:按照2024~2026年的发展规划,安踏品牌这3年将保持双位数的增长,身处一个增量有限的消费市场,安踏的增长从哪里来?徐阳:我现在经常说三个:品牌向上、价格向下、市场向外——这就是安踏的增量。先说品牌向上, 相当于扩张新版图,向上卷那些高端品牌的市场。 我们在SKP开了SV——之前安踏品牌是进不去这样的顶特高渠道的,但因为始祖鸟的缘故——当初我接手时,店效也才400万元,后来一步步做到了3000万、4000万元了,他们对我是有信任的。其实说实话,我最初也做好了为品牌投入牺牲、承担亏损的准备,但SV的表现超出我的想象,现在月坪效能达到2万元,是安踏月坪效的20倍。所以你看,当把品牌做出来的时候,市场自然就会好。ANTA KAI I SPEED进驻旧金山footlocker体验中心。另一面就是改变行业传统,做到价格向下,卷自己。举个例子,原来安踏的篮球、跑鞋、综训商品部都做T恤,都有各自的工厂、分别备料,但其实版型没有太大的差别,现在我们合并成一个T恤部门,下单给同一家工厂,甚至高峰期包一条专门的生产线,通过这种方法把199元的衣服降到119元,还能保持同样的利润。这么说吧,过去30年,中国的服装行业一直延续老传统:先做样品——不管是找工厂还是自行生产,然后开订货会,接待一大帮人,6个月后新品上市,之后打折、进奥莱,周而复始。整个链条都是可以改造的:为什么不能终端卖出一件衣服,工厂就收到一件订单?为什么一定要做四季,不做两季?现在的SS门店就是这样试验出来的,介于迪卡侬、优衣库和安踏之间的模式,没有订货会,全直营,全配货。这些新的尝试都开始陆续走出来了,我相信,安踏接下来就要搅局了,改变的不仅是自己,还会改变整个行业,这个我绝对敢说——都说安踏人“敢吹牛”,我现在就吹个牛:3年之内我们安踏单品牌要在中国超过耐克——我真的很严肃地说。我一直认为,安踏的价格有可能是整个集团最低的,但它也是整个集团中最有可能成为一个伟大品牌的。koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:王德茂
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针对近期持续高温干旱对农业生产造成的不利影响,农业农村部在前期发布预警信息的基础上,于6月11日对河北、山西、江苏、安徽、山东、河南、陕西等省启动农业重大自然灾害四级应急响应。。
公开资料显示,陈政高,男,汉族,1952年3月生,辽宁海城人,1970年12月参加工作,东北财经大学金融系货币银行学专业毕业,经济学硕士,系十七届中央候补委员、十八届中央委员。
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世界经济论坛官网17日刊文称,中国已成为全球最大的电动汽车市场,中国车企生产的电动汽车占全球电动汽车总产量的一半以上。而在这一市场上,墨菲和其他分析师认为,美国车企当下很难抵挡中国自主品牌的实力。墨菲说,消费者现在对中国自主品牌的“忠诚度”很强,尤其是在美国对中国电动汽车征收超过100%的关税后,这种“忠诚度”可能会变得更加强烈。
针对近期持续高温干旱对农业生产造成的不利影响,农业农村部在前期发布预警信息的基础上,于6月11日对河北、山西、江苏、安徽、山东、河南、陕西等省启动农业重大自然灾害四级应急响应。
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近些年我们也能看到这些举措,中国推出大规模减税降费政策,有不少是长期执行的制度性政策。比如为消除重复征税,营业税改为增值税;增值税基本税率从17%降至13%;个人所得税也通过扩大税率级距、增加专项附加扣除、提高起征点,实际降低了税负;城镇职工基本养老保险单位缴费比例降至16%等。
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国家防灾减灾救灾委员会办公室、应急管理部会同国家粮食和物资储备局向河北、山西、内蒙古、山东、河南5省(区)调拨3万件中央救灾物资,支持地方做好抗旱救灾各项工作。
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数据显示,免签对入境游的促进效果显著。春秋旅游副总经理周卫红此前表示,自中国对多国单方面免签以来,对入境游市场起到积极的推动作用,让来自更多客源地的境外游客能够以更便捷的方式来到中国。
游盈隆表示,赖清德上任第一个月,只获不到半数台湾民众的支持,赖清德社会支持基础的流失是全面性的,不同程度的。游盈隆指出,根据相关经验证据,近一个月赖清德社会支持基础的流失主要原因至少有三:
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对抗旱工作作出安排部署。印发《关于做好当前抗旱工作的紧急通知》《关于切实做好抗旱播种保苗工作的紧急通知》等文件,就抗旱播种、田间管理、旱情监测、水源调度等提出要求。严格落实以气象预报为先导的应急响应联动机制,组织相关部门滚动开展旱情会商,分析研判旱情发展趋势。及时启动省级抗旱应急四级响应,14个省辖市先后启动本地区抗旱应急响应机制,全省进入抗旱应急状态。
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去哪儿数据显示,消息发布后,去哪儿平台“澳大利亚”机票搜索量环比增长四成以上。在去哪儿平台上,飞往澳大利亚的航线覆盖多个城市。悉尼可直飞北京、上海、广州、深圳、成都、杭州、重庆、南京、厦门、天津、济南、西安、海口、郑州、太原等多个城市,暑期从郑州、重庆、天津往返悉尼更便宜,价格在2500元左右。此外,墨尔本可直飞北京、上海、广州、成都、杭州、南京、厦门、青岛、海口等城市,上海、广州也有直飞布里斯班的航班在售。从旅游订单来看,大堡礁、悉尼歌剧院、出海观海豚受到旅客欢迎,8-12日团预订更多。在澳大利亚,旅客可以出海观鲸、看企鹅归巢,体验特色风情。
因此在不断强化税收征管的同时,应该同步适度推进税制改革,适度降低名义税率,让企业实际税负维持在一个合理水平,同时国家财政收入也并不会由此减少,进而实现良性循环。
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携程集团副总裁秦静认为,随着这一政策的施行,将加速中国与澳大利亚之间的旅游交流及经贸互动。同时,政策也将惠及在澳大利亚生活的逾百万华人华侨,使得他们回国探亲或旅游的过程更为简便顺畅。秦静指出,作为亚太地区的重要国家,中国与澳大利亚在经济上具有高度的互补性,合作潜力巨大,未来也期盼在旅游领域激发更强劲的合作动力。
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笔者跟多位省级、市级税务人士交流得知,目前并没有全国性查税部署。一些地方根据当地税收大数据风险提示等对个别企业查税,是日常工作,也是税务部门正常履职。毕竟税务部门主要负责税收、社会保险费和有关非税收入的征收管理,发现偷逃税、少缴税行为,理应依法制止,否则就是渎职。
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依据有关规定,经中央纪委常委会会议研究并报中共中央批准,决定给予钟自然开除党籍处分;按规定取消其享受的待遇;收缴其违纪违法所得;将其涉嫌犯罪问题移送检察机关依法审查起诉,所涉财物一并移送。