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无数创班主任让我C1节课怎么办始人正在被PUA，YC创始人Paul Graham开出药方_ZAKER新闻

　　《新闻联播》电视画面显示，原任江西省委常委、组织部部长的吴浩与中央组织部其他领导一同坐在主席台上，在中央纪委国家监委驻中央组织部纪检监察组组长李刚与中央组织部部务委员兼基层办主任石军之间。

本文来自微信公众号：适道，作者：Rika，编辑：Daisy，题图来自：AI 生成当你创立了一家公司，要如何形成自己的管理方法论？第一步，翻阅大量文章书籍，像海绵一样疯狂吸收 " 正规军 " 知识；第二步，根据学到的黄金法则，边实践边验证。随着公司规模扩大，看到堆积如山的事务，你的脑中回荡着那句管理学名言 " 雇佣优秀的员工，给他们足够的空间 "。对了！这样你能腾出时间见更多的投资人。不幸的是，你的放手最终让你的工作量增加了 10 倍。百思不得其解时，你刷到另一位大佬—— YC 创始人 Paul Graham 刚出炉的分享，并祈求上帝，这次要学到真学问。Paul Graham 的分享有用吗？不妨往下看。一、创始人，你正在被错误模式 PUA这两天，Paul Graham 的文章 Founder Mode 在硅谷刷屏。严格来说，Founder Mode 更像一篇 " 读后感 "。被 Airbnb 创始人 &CEO Brian Chesky 的演讲启发，Paul Graham 发现，创始人模式与 CEO 模式截然不同，前者更注重创始人全盘参与管理（即便是大公司），后者则是 " 教科书里的管理智慧 "。以下是文章编译，适当删减不影响原意。上周 YC 活动中，Brian Chesky 做了一场演讲。事后，与我交谈过的大多数创始人认为，这是他们听过最精彩的演讲，精彩到 Ron Conway（硅谷传奇投资人）生平第一次忘做笔记。Brian 的演讲主题是：管理大公司的传统经验是错的。他说，随着 Airbnb 的发展，许多好心人建议我：想要扩大公司规模，管理要切换为 " 某种模式 "。所谓 " 某种模式 " 就是 " 雇佣优秀的人，并给他们足够的空间去发挥 "。Brian 照做之后，发现结果非常糟糕。他不得不自己摸索出更好的管理方法，其中一部分借鉴了乔布斯管理苹果的经验。当然，方法很管用—— Airbnb 自由现金流利润率位居硅谷前列。有很多观众是 YC 投资的成功创始人，不少人表示自己对 Brian 所说的感同身受——随着公司壮大，他们也听到了相同建议，结果不仅没有帮到公司，反而害了公司。为何所有人都给出了坏建议？这简直是一个谜。思考过后，我找到了答案：创始人们得到的建议，针对的是非创始人亲手创立的公司。也就是说，这些建议其实是给专业经理人的，而不是给创始人的。创始人能做的事，经理人可能是无法做到的。而你不让创始人做一些事，他们会始终感觉不对劲。（即，给 CEO 的建议会限制创始人的发挥）。目前，管理公司存在两种截然不同的方式：创始人模式 & 经理人模式。即使在硅谷，大多数人的潜意识认为，你想扩大创业公司的规模，就要切换到经理人模式。但结果如你所见。我们可以从创始人们 " 切换失败 " 的沮丧中，以及 " 放弃切换 " 后的成功中推测，实际还存在另一种模式。据我所知，没有专门探讨创始人模式的书籍，商学院甚至不清楚这种模式的存在。目前为止，我们只能从一些创始人自己摸索出的经验教训中寻找。我们能够猜出二者的部分不同。经理人模式，似乎与模块化设计类似——将组织结构图中的子部门视为 " 黑箱 "，只需告诉你的直接下属要做什么，如何完成由员工自己决定。你不参与他们的工作细节，否则就是不良的微观管理。然而，在实践中，" 雇用优秀的人，给他们足够空间 " 常常意味着——你雇用了 " 职业骗子 "，等着他们搞垮公司。经验丰富的 C 级高管非常善于向上管理，甚至擅长隐藏真相。通过 Brian 的演讲，以及与创始人们的交流，我发现了一个共性——创始人感觉自己正在被 PUA。一方面，创始人被 " 经理人模式 " 的建议绑架；另一方面，当创始人真的像经理人那样工作时，他们又会被 C 级高管绑架。对了，那些自己没做过创始人的风险投资者，同样不知道创始人应该如何管理公司。创始人模式具体是什么？尚不能定义。但有一点很明确——创始人模式打破了 CEO 只能通过直接下属与公司接触的传统。比如，" 越级 " 会议将成为常态，而不是一种罕见到需要专门命名的事情。一旦松绑这种限制，创始人们将解锁更多管理公司的可能性。比方说，乔布斯每年会为苹果最重要的 100 人举办一次讨论会，而他们不一定都是职位最高的员工。你能想象在普通公司中这样做，需要多么大的魄力吗？想象一下效果：此举可以让大公司重新焕发初创公司的活力。反过来，如果讨论会没效果，乔布斯也不会继续举办。但我几乎没听说过其他公司做过类似的事情。这到底是个好主意，还是坏主意？我们尚不清楚。而这也反映了我们对创始人模式很陌生。注：如果很多公司开始搞这类讨论会，甚至连一些深受办公室政治影响的成熟公司也参与进来。那么，我们可以通过一个指标来观察公司的老化程度：与会人员在公司组织架构中的平均深度。显然，你不能用管 20 人的方法来管 2000 人。创始人必须要有授权，但授权边界、灵活程度需要因公司而异。即使在同一家公司的内部，这些因素也会随着管理人员所获取的信任而变化。总结：创始人模式比经理人模式更为复杂，但也会更加有效。我们从一些创始人的摸索中已经看到了这一点。我对创始人模式的另一个预测：一旦我们真正弄清楚它的内涵，你会发现一些创始人早已摸索出了成功之路——只是他们的做法常常被认为非常古怪，甚至更糟。我还有一个不乐观的预测：一旦 " 创始人模式 " 被概念化，就可能遭到滥用——一些不愿意授权处理必要事务的创始人可能会以 " 创始人模式 " 做借口；一些并非创始人的经理人可能会模仿创始人模式。在某种程度上，这么做可能会有效，但当它失效时，公司会陷入大混乱。如此看来，至少模块化的管理方式可以框住不及格 CEO 带来的损失。二、大胆类比，创始人模式 & 战时 CEO文章到此为止，屏幕前的你除了拍手叫好外，可能会陷入 " 皇帝新衣 " 的困惑：说了半天，创始人模式到底是什么？有没有具体的 1、2、3。很遗憾，作者本人 Paul Graham 在 X 上回应：我没有举出很多具体例子，因为我不想让这篇文章表现为 " 如何实现创始人模式 "。我写这篇文章只是为了证明 " 创始人模式确实存在 "。" 如何实现创始人模式 " 需要一年的研究，而且要写成一本书。但正如文章所言：" 一旦我们真正弄清楚它的内涵，你会发现一些创始人早已摸索出了成功之路——只是他们的做法常常被认为非常古怪，甚至更糟。"那么，多看看成功创始人如何做。第一个问题：创始人如何看这篇文章？马斯克转发："Worth reading"。Brex 联创兼 CEO Pedro Franceschi 转发：" 切换到创始人模式是我多年来在 Brex 做的最好的事情。"这意味着：为整个公司制定一张单一的路线图，我是每个发布版本的编辑；取消 People Manager（人员经理），领导者必须像创始人一样，在各个层级工作；用尽可能严厉的目光审视所有指标，消除所有主观愿望，凸显真正重要的事情；结果：公司增长速度比一年前快 2 倍，年支出减少 70%，公司的能量达到创办以来的巅峰。Brex 是硅谷初创企业的 " 金主 "。该公司成立于 2017 年，为早期和成长期公司提供无担保、高额度（但需要每月还清）的商业信用卡服务，并提供一系列软件以帮助公司管理开支、汇款、对账以及投资。短短 6 年内，Brex 成长为一家市值 123 亿美元的公司。今年 1 月，Brex 计划裁减 20% 员工。第二个问题：我们能手动总结出哪些共性？适道联想到写过的一个概念 " 战时 CEO" ——公司生死存亡之时，CEO 必须不惜一切代价达成最重要、最紧迫的目标。a16z 创始合伙人 Ben Horowitz 表示，自己在管理上的最大发现是 " 和平时期 " 与 " 战争时期 " 需要截然不同的方式。大部分管理书籍都教你怎么在 " 和平时期 " 当 CEO，却不说怎么做一个 " 战时 CEO"。有趣的是，乔布斯、马斯克、黄仁勋、Brian Chesky，包括上述 Brex CEO Pedro Franceschi 都深刻地经历过 " 战时 " 状态。因此，当我们强行将看似不相关的 " 创始人模式 " 与 " 战时 CEO" 排列在一起，同样会启发出新的思考（P.S. 在 " 创始人模式 " 没有明确概念前，只能捏个轮廓）。创始人模式——可能意味着，管理者为了成功不惜一切代价，对复杂问题用创造性的解决方案，跨越职责分工以取得胜利，投入超人的精力；可能意味着，管理者的脑中要有一张无比复杂的公司运作路线图，包含整体业务运作机制、各层面员工的相互作用、公司短期目标和长期目标，以提升业务的一致性；可能意味着，管理者必须足够专注于全局，不断审查公司各个层面的 " 用功方向 "，防止所有人都做了正确的事，但最后出现无用功的局面。战时 CEO ——则意味着 CEO 会做任何事情，旨在保证公司主要目标得以执行；会剑走偏锋只求目标达成；为达目标有时会做一些 " 很过分 " 的事；希望自己的声音和意志回荡在整个公司；有时会加剧矛盾（只要对公司有利）；足够专注，去除 " 可有可无 " 功能；思考究竟哪个关键点需要被推动；确保每个成员知道自己需要完成的工作，在目标中扮演的角色。如果我们将公司想象成一支古代军队，其包含步兵、骑兵、车兵等等，而步兵中又包含突击队、弓弩兵、鸟铳手等等。无论在 " 创始人模式 "，还是 " 战时 CEO" 模式之下，成功的管理者更像一位骑马穿梭在每支队伍中的将军，不仅熟知每个方阵的状态，还能时刻指挥士兵变换作战阵型。而在 " 传统经理人模式 " 之下，管理者更像一位稳坐营中的将军，听着前线传来的情报，分别对每支队伍的头目下达命令。如果你不是孔明 " 多智而近妖 "，想必前者获胜的机率更大。三、拼图碎片：乔布斯们的创始人模式乔布斯：头脑里有严格的 " 责任制 "根据福布斯 2011 年的一篇文章，乔布斯的头脑里有严格的 " 责任制 " ——每个人的名字下面都有详细的责任安排，公司的任何事情需要责任到人。苹果内部将负责人叫做 DRI（Direct Responsible Individual）。通常，项目开会的时候，只会召集每个相关事务的直接负责人，人们也可以知道某个环节出问题时要找谁。苹果内部的每个高效会议都有一个行动表，每个行动事项后面都会有一个 DRI。在苹果，每个员工需要学会的技能是——寻找正确的 DRI。黄仁勋：减少公司内部近七级的管理层黄仁勋表示自己的直接下属有 60 人。主持人质疑：这在管理实践中通常并不被推崇。黄仁勋回答：我完全理解这一点，但我坚信这是最适合我们的模式。首先，我认为公司内部的层级结构对于信息传递至关重要。我坚持认为，每个人对公司工作的贡献不应基于他们对信息的特权访问。因此，我避免一对一的会议，而是尽可能地将所有信息分享给团队中的每个人。我热衷于看到我们团队像一个交响乐团一样，共同奏响同一首曲目，没有信息的特权阶层，而是我们齐心协力，共同面对和解决问题。这种方式极大地激发了团队成员的潜力，我深信，当每个人都能平等地访问信息时，我们将汇聚成一股强大的力量，共同推动公司的发展。这是赋权的核心，也是第一点。第二点，如果 CEO 的直接下属有 60 人，这实际上减少了公司内部将近七层的管理层级。马斯克：做蛛网中心的蜘蛛特斯拉的下属早已习惯了混乱，混乱的源头是设定严苛目标并经常突然改变方向的马斯克。一个专制的大人物——一群精心挑选的经理——全方位控制公司。这种公司文化通常出现在小型公司中。这种 " 宙斯文化 " 在工业革命时期很常见，但我们可以在马斯克的管理中看到当代版本。" 宙斯 " 是最关键的决策者，蛛网中的蜘蛛。而马斯克同样是一个集权的领导者，尤其不擅长与 CEO 分享权力。当然，在自身能力有限，不了解行业与市场的情况下，盲目模仿马斯克可能会造成 Paul Graham 所说的大混乱，管理者效仿时应该三思而后行。Brian Chesky：始终保持对公司运营的控制权2020 年初，新冠疫情席卷全球，Airbnb 估值从 310 亿美元跌至 180 亿美元。Brian Chesky 进入了 " 战时 " 状态。他仔细审查公司的每一项支出，关闭部分非核心业务，例如机票预订、豪华旅游和杂志出版等等，将公司资源集中到核心住宿业务上；他借鉴乔布斯的 "100 人大会 "，定期召集公司核心人员开会，确保大家对公司的方向和目标达成共识。Brian Chesky 认为，创始人应该始终保持对公司运营的控制权，不要害怕深入细节，要亲力亲为。他坚持参与产品评审，对每一个功能细节都了如指掌，甚至亲自去体验预订流程等等。本文来自微信公众号：适道，作者：Rika，编辑：Daisy

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编辑:李秉贵

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　　他说，最早一批做预制菜的人都是酒店厨师或者老板出身。酒店的宴席中，包括年夜饭，一些大菜必须提前做好，因为这么多桌现做来不及供应，所以才有了预制菜。。

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　　站区规模为710平方米，其中主体建筑三层建在冰雪面以上，面积410平方米，“中国红灯笼”建筑造型独特具有中国元素，功能包括宿舍、科研观测、卫星通讯、餐厨设施、医疗设施、上下水设施、采暖设施、应急报警等。辅助建筑300平方米建在冰雪面以下，避免冰雪掩埋，采用集装箱移动式模块结构，建有发电机机组、采暖系统、燃油锅炉、融雪设施、污水处理等，可通过雪下管廊与主体建筑连接。拥有固定翼飞机冰雪起降跑道。

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　　目前他经营的“许大师”扣肉90%以上销售给B端客户，包括各种不同类型的餐厅，包括老字号同庆楼等。“有些餐厅其实用了预制菜，但是对外宣传“不用预制菜”。实际上，宴会里面用到的扣肉、肘子、鸡等菜品，都必须预制。区别在于它是从工厂集中采购、自己的中央厨房做、还是后厨提前一两天做的。”

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　　王毅祝贺赵兑烈出任韩国外长，表示中韩互为重要近邻和合作伙伴，建交以来双边关系取得丰硕成果，给两国人民带来巨大福祉，也为促进地区和平发挥了积极作用。中国对韩政策保持稳定性、连续性，始终将韩国作为重要合作伙伴。希望韩方奉行积极客观友善的对华政策，恪守一个中国原则，维护好中韩关系政治基础，推动两国关系回到健康稳定的发展轨道。中韩经济联系密切，产供链高度互嵌，双方应共同维护产供链稳定畅通，抵制经济问题政治化、泛安全化和工具化。

　　二十大之后，中共中央、国务院分别在2022年1月30日（腊月二十八）、2023年1月20日（腊月二十九）举行了2022年春节团拜会、2023年春节团拜会。

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　　证监会称，当前，A股市场估值水平处于历史低位，中长期投资价值凸现，得到了包括中央汇金公司在内的投资机构的充分认可。我们坚定支持中央汇金公司持续加大增持规模和力度，将为其入市操作创造更加便利的条件和更加畅通的渠道。同时，我们将继续协调引导公募基金、私募基金、证券公司、社保基金、保险机构、年金基金等各类机构投资者更大力度入市，鼓励和支持上市公司加大回购增持力度，为A股市场引入更多增量资金，全力维护市场稳定运行。