拔萝卜痛又叫黄_文化视角_超市之王，拔萝卜痛又叫黄不认怂

超市之王，拔萝卜痛又叫黄不认怂

为什么演习地点在日本海中部？还不是因为这里是公海海域，各国依据国际法可以在公海海域开展军事演训行动？

文 | 张佳儒提到中国的宝藏商超，很多人可能会说是胖东来，凭借极致的服务和品控，成为商超“顶流”。你知道吗？在十几年前，中国的商超“顶流”另有其人。早在1999年，它的营收就高达240亿元。2011年7月，它与欧尚合并的“高鑫零售”在港股上市，市场占有率超过沃尔玛，成为国内最大的大卖场运营商，是名副其实的“超市之王”。它的名字叫大润发。最近几年，“超市之王”陷入转型阵痛，出现关店与亏损。外界提起大润发时，经常引用网传其创始人说的那句话，“战胜了所有的对手，却输给了时代”。1月1日晚，阿里巴巴宣布卖出所持高鑫零售全部股权，大润发昔日的传奇与未来走向再度为外界瞩目。回首过去，大润发的变革遭遇不少波折，但却从来没有认怂，经过一系列调整，2024年二季度和三季度已经扭亏为盈。展望未来，高鑫零售投入实力新东家的怀抱，这对大润发来说是一个新的机遇。后来者进击哲学：模仿创新、避其锋芒1997年，大润发进入中国大陆市场。当时，家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资超市已经在一线城市抢占先机。作为后来者，大润发有一套自己的进击哲学。首先是模仿创新。1998年7月，大润发第一家门店在上海开业，身上有万客隆仓储经营模式的影子。之后，大润发创始人、董事长黄明瑞在欧洲考察时，发现万客隆远不及隔壁的家乐福。于是，大润发又从仓储模式转变成大卖场模式。到了2000年，大润发已经开出了15家门店，有了前期的经验总结，大润发进入创新阶段。大润发高管曾表示，“市场是不断变化的，创新要持续，大润发一直在进行创新。”有机构曾总结大润发的创新秘籍，包括妙用商品比价策略，打造价格形象；挖掘团队潜力，通过良好的内部交流机制，确保“开一家店，成功一家”。其次是避其锋芒。大润发在中国大陆第一家门店在一线城市上海，但发展的主阵地却在三四线城市。2000年开始，大润发进入江苏省的一些县城及人口大镇，之后在其他省份复制同样的战略。避开家乐福、沃尔玛在一线城市的锋芒，大润发高管曾公开表示，“三四线城市竞争小，成本低，只要人口数量、消费能力能够支撑，比一二线城市更加有潜力。”时至今日，高鑫零售的主阵地依然在三四线城市。根据高鑫零售披露，截至2024年9月末，公司的大卖场及中型超市中约6.4%位于一线城市，18.1%位于二线城市，48.6%位于三线城市，19.2%位于四线城市，7.7%位于五线城市。模仿创新、避其锋芒，独特的战略助力大润发迅速崛起。2011年，高鑫零售上市招股书显示，公司在全国开设了197间综合性大卖场，其中有136间为租用的物业。136间租赁物业大卖场中，有120间以[大润发」品牌经营。从市场份额看，招股书显示，根据Euromonitor的估计，按2010年的销售额，高鑫零售为中国规模最大及发展最快的大卖场运营商。估计高鑫零售市场份额由2008年的10.6%增至2010年的12.0%。高鑫零售还提到，综合性大卖场选址是公司取得成功的关键，且迄今为止仍是公司业务扩张计划的核心。希望成为大卖场所进驻各地区的先行者及把握该等未饱和地区所能提供的商机。业内有一句话，做好一家店，第一是选址，第二是选址，第三还是选址，可见选址的重要性。大润发的选址策略是谨慎选址，宁缺毋滥，一旦选好，就不轻言放弃。2016年，高鑫零售关闭山东潍坊的一家大润发，大润发连续19年不闭店的记录才被打破。截至2016年12月31日，高鑫零售在全国共有446间综合性大卖场，相比招股书中的197间增长了249间。其中，大润发和欧尚的门店数量分别为368家和78家。也是在2016年，大润发被阿里看上了。当年10月，马云在阿里云栖大会上提出了“新零售”的概念，意在拓展线下零售版图，进一步打通线上线下的融合通道，对拥有众多实体门店且极具影响力的大润发青睐有加。与此同时，大润发也在开拓线上渠道，2013年投资创建电商购物网站--“飞牛网”，探索让线上和线下深度融合的方式，大润发创始人黄明端规划，飞牛网要做到中国电商B2C的前三名。事实来看，近十年来，国内主要电商平台中，并没有飞牛网的身影，与阿里电商合作，让大润发看到了线上流量与市场拓展的巨大潜力。变革者突围之路：壮士断腕、破局求生2017年和2020年，阿里巴巴两次入股高鑫零售，投入超500亿港元，直接和间接持有高鑫零售超70%的股份，成为高鑫零售控股股东，实现了对大润发的控制。大润发和阿里在股权和业务上深度合作后，有一句话成为圈内名言，那就是网传大润发创始人黄明端说的“我们战胜了所有对手，却输给了时代。”事实上，黄明端并没有说过这句话。2021年，黄明端还说，他要感谢这句话让他被更多的人知道，他还开了个谐音梗玩笑：“输给了时代，时代还在吗？”（曾经有个超市叫时代超市）。回顾历史数据，2017年，高鑫零售正处在业绩巅峰期，当年，公司营收1023.2亿元，同比增长1.9%，年内溢利（税后利润）为30.20亿元，增幅为14.9%。权益股东应占溢利（归母净利润）27.93 亿元，同比增长8.6%。对于新零售变革之路，大润发可谓是充满期待。2017年年报中，高鑫零售董事会主席张勇说，阿里巴巴的互联网基因、大数据的资源、技术加上高鑫的零售基因、门店管理基因、高效率基因，这两者结合在一起，能够产生全新的化学反应，并缔造一个「新零售」的样板。在阿里赋能下，高鑫零售开始了数字化转型，转型方向可以用九个字概括——小型化、社区化与便利化。比如线上平台融合，高鑫零售的产品快速上线天猫超市、淘宝等平台，实现了线上线下商品的同步销售和库存共享。到家业务拓展，高鑫门店被纳入“淘鲜达” 等平台，消费者网上下单，线下门店履约，送货上门。再比如业态创新，高鑫零售推出中润发（大润发Super）和小润发超市，其中，大润发Super将「社区食堂」作为其重要商业配置。小润发超市以生鲜为主要特色，打造社区型生鲜超市。高鑫零售的一系列调整，并没有拿到预期成果。2020年阿里控股后，高鑫零售财报调整为同步阿里的财年，例如，高鑫零售的2022财年，指的是2021年4月1日到2022年3月31日)。2022至2024财年，高鑫零售的营收分别为881.34 亿元、836.62 亿元、725.67 亿元，年内溢利分别为-8.26 亿元、0.78亿元、-16.68亿元。二级市场上，高鑫零售2020年市值曾超过1000亿港元，如今不到200亿港元。在此背景下，高鑫零售决定壮士断腕。2022财年-2024财年，高鑫零售门店数分别为602家、582家、507家，三年门店总数少了近百家。其中，“小润发停止运营”曾一度引发关注，2024年6月，高鑫零售对外回应“，称“正在调整，方案未确定”。根据高鑫零售最新财报，截至2024年9月30日止6个月的中期报告，高鑫零售共有466家大卖场、30家中型超市，此前财报中披露的小型超市的数量不再披露，小润发的名字没有提及。高鑫零售的变革没有结束，会员店模式，被视为破局求生的关键一战。高鑫零售的会员店名称为“M会员店”，以新创独立品牌亮相运营，而非借主力品牌大润发之名。2023年4月，大润发M会员店全国首店在扬州开业。截至2024年9月30日，高鑫零售已开出6家门店，另有一家于2024年 11月开业。M会员店拥有会籍数超过36万。经过的止损和新业务布局等举措，高鑫零售扭亏为盈了。截至2024年9月30日止6个月，期内溢利为人民币1.86亿元，上年同期亏损3.78亿元。本公司拥有人应占溢利为2.06亿元，上年同期亏损3.59亿元。不过，阿里巴巴战略调整箭在弦上，扭亏为盈的高鑫零售二次易主，新东家是德弘资本。根据公开信息，德弘资本核心团队多来自全球知名的私募股权投资机构KKR及摩根士丹利，在消费与零售领域有丰富的投资经验，高鑫零售易主，对于大润发来说也是一个新机遇。近期，零售行业进入整合提速新阶段，高鑫零售的同行永辉超市在胖东来模式的调改下人气爆棚，还得到了名创优品的投资，二级市场回暖明显。未来，高鑫零售与新东家如何联手破局，值得关注。