人的生殖没人的生殖费用做促销、涨工资，有部门却在年底“突击花钱”_ZAKER新闻
没人的生殖费用做促销、涨工资，有部门却在年底“突击花钱”_ZAKER新闻
根据记者多方核实，受伤人员为该校女排队多名女队员和教练。事发前一天，该校官微刚刚公布了该队在省学生运动会中获得亚军的好消息。
" 不到年底都不知道公司还有这么多口味，还有这么多费用 "，快消公司业务主任老马抱怨道。老马说，他前段时间才配合着做完一个项目，而这个项目主要是为了：花钱。只是，这个费用不是用来给经销商促销、也不是给终端买地堆排面，更不是为了即将到来的 CNY（中国新年）做预热，只是单纯地投一些高速路或是镇上的墙体喷绘。" 总部的兄弟也很实在，告诉我们说就是因为 2024 年的费用没花完，得在 12 月全花掉，这样 2025 年还能编预算 "，老马一边理解一边抱怨：" 要是只投一些广告牌也没什么，只是总部的人还要求业务在广告牌投放期间，增加产品的陈列排面，主要是陈列的还是非主要口味，那就纯靠业务去终端刷脸了 "。说白了，就是企业有些部门在做预算时，编了费用，但一直没找到时间去花，只能在新年预算要执行前，找几个愿意配合的区域突击花一波钱，以保证部门转年有费用，保住自己的饭碗。突击花钱什么叫大企业病？就是一个企业在发展壮大过程中，增加的部门，增加的流程，增加的沟通，导致指挥的脑袋越来越大，在决策执行中，却因为各种流程，让下面业务执行起来越来越别扭。大企业病的好处在于，一堆问题，但能保证这个企业还是沿着 " 壮大 " 的路走下去，你让它停下来，基本就是房倒屋塌，破产倒闭 …… 你沿着 " 错误 " 的路走下去，企业还能像雪球越滚越大，当然，内部确实千疮百孔。能安慰自己的就是：" 企业这么多问题，我们还能保持这样的增长，不错了 "。病都是在发展中得来的。快消这个行业发展到今天，那些知名企业哪个没 20~30 年的历史。而老员工们多少都在发展中做出过贡献，你要给有功劳的同事安排下职位，但是职位有限，人无限，那就只能不停地加部门，成立一个个新组织，这样就能安排一串串的人，让大家 " 老有所倚 "。部门安排下来了，自然要有存在的意义，还要有费用。费用要花出去，这样明年才能继续申请，部门才算是落下来。但费用怎么花，什么时候花，有时是总部说了算，但有时又不由总部说了算。比如，你是一个非常不起眼的品项，那你在销售旺季业务肯定是卖那些畅销品，肯定是把畅销品的陈列弄好，促销力度给足。你说我虽然是小品项，但我可以把我的费用给其它大品项花，那不好意思，这笔费用比没花掉更可怕，" 你存在的意义在哪里？" 我把你这费用直接省下来，加大畅销品项的费用不就可以了？所以，你要部门有存在的意义，就只能在淡季突击花钱，毕竟小品项，费用也不会太高，基本在一个月时间，一个区域就能把费用花完。但花费用也是有讲究的。这就是费用畅销的流程，你要花钱，而花钱就要有效果——对，这是一个看着特别正确的逻辑，其实仔细想一想，却是到处都有问题的 " 正确流程 "。要知道，只要不是直接给业务去买排面做促销的费用，都有延后性，但流程是不管这些的。你投费用，比如电视台广告、自媒体广告、高速大牌，你都要显示广告针对人群是有效果的，那就是终端店老板看着你的广告，愿意给你大的排面，给了你大的排面后，自然就要产生比同期高几倍的销量，以显示费用花得正确、花得值当——这就是费用核销。你要核销费用，销售业绩可以编，终端排面也可以摆拍，但是你得有，得要业务同仁去提供。所谓，旺季做销售，淡季做市场。只是近年做市场这件事儿有点跑偏，淡季的市场投入，更多是为了花费用。" 每个部门都要有这样一个过程 "，不是每个单品生下来就注定是主角，有太多品项都是从 " 小单品 " 走向大单品，这就是传统企业的生存哲学，所以莫欺 "SKU" 卖得差，万一将来火了呢。也正是在这样的思路下，企业有了很多部门，很多卖得不好的 SKU。你说连基层业务都知道那个产品卖不好，为什么总部还要花钱去烧这个品项？其实大家都是人精，销售从来不只是销售，它还有方方面面的人情世故。反正总部的这些费用是不会给销售同仁做促销的，更不可能给销售同仁做业务提成加工资，所以你说它花在刀背也好，花在刀鞘也罢，但这钱是非花不可，业务同仁也只能当结个善缘。费用竞争突击花费用，主要是预算的不平衡性，多部门性。你在做业务的时候，会遇到年底突击花钱，有可能遇到这个费用跟终端谈得好好的要投三个月，可执行了一个月后，总部的人跟你说，这费用被砍了，因为在费用盘点时突然发现花超年度预算了。这时候就要业务员去跟终端店老板解释。当然，尽量就是这个活动执行到这里，千万别想着未来的时候再给店老板来补费用，因为你永远不知道 " 拆东墙 " 这个费用公司会不会再有。不止如此，我们发现企业畅销的 SKU 们花钱也是一门学问，甚至可以说是一场战争：自己人打自己人有没有。举个例子，通常一个企业的某个品项做大了，公司想的不是这个负责人能力强，给他增加人。相反，会感觉这个人能操控这么大的盘子吗？得把他的压力降一降，把他的口味再分出去一些。所以，你看到在日化企业牙膏和牙刷不是一个部门；在快消企业零食跟饮料不是一个部门，果汁跟茶跟咖啡跟水都不是一个部门，甚至有细分无糖的和有糖饮料不是一个部门，更有甚者，城市渠道和农村渠道都不是一个部门。每个部门有每个部门的要求，每个部门有每个部门的费用预算。本来，将这些集中在一起是很大一笔费用，但实际执行过程中，自己跟自己的 SKU 就要先打起来。你这个费用是果汁的或者是老母鸡汤方便面的，你就要把果汁、老母鸡汤方便面的排面弄得大起来。其它的管你是红茶绿茶还是红烧方便面，都要让一让。无它，终端给的位置是有限的。做饮料旺季有个东西叫冰柜的冰道，做速食、乳饮有个东西叫货架。通常，企业与企业之间的预算区别决定了你这个企业在终端有多少位置。不是每个企业都能像娃哈哈、白象，因为某些特殊流量，终端老板愿意不花钱把你的位置让出来，正常商业逻辑就是康师傅、统一、农夫山泉、可口可乐、百事可乐，各有各的排面范围。在这样的排面范围内，企业内部各个细分口味再 " 争夺 " 起来。这就导致终端业务在执行各种活动的时候，特别尴尬。业务往往谈一个打包费用，比如我现在果汁有活动，明天功能饮料有活动，我把这费用谈给店老板，买下一节货架，而后我陈列十个单品。但总部的果汁和功能饮料部门可能就不同意了：你花我的钱，去陈列其它产品，我怎么核销费用？所以你就只能按公司的流程和活动内容，把这能放十个单品的位置，一半放果汁一半放功能饮料，谁花钱买的位置陈列谁。我们说，企业都想着 " 力出一孔 "，但在执行中是伤敌之前先 " 伤 " 自己人。这也是为什么年轻的企业冲得猛，可能等这些年轻的品牌上了年纪后，也会陷入到这些企业病中。koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:赵大华
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致力于清除地雷和未爆弹药的英国慈善组织“地雷咨询组织”的负责人格雷格·克劳瑟称，乌克兰当下的军械数量是过去三十年来“前所未有”的。根据斯洛伐克智库GLOBSEC最近的一份报告显示，乌克兰超17.35万平方公里、占其全境土地面积约30%的区域经历了严重冲突。报告称，尽管持续的冲突让调查机构的调查数据可能并不完全精准，但总体来看，鉴于乌克兰的弹药使用规模和集中程度，该国受地雷和未爆弹药造成的威胁要比阿富汗和叙利亚等国家还要严重。