头版新闻-"张您雨前20张图片魄感2刘若英"-存量时张您雨前20张图片魄感2刘若英代：品类思考下的增长困局

存量时张您雨前20张图片魄感2刘若英代：品类思考下的增长困局_ZAKER新闻

据央行网站介绍，出席第十二届中日韩央行行长会议的还有韩国银行行长李昌镛、日本银行行长植田和男。

增量从哪里来？这是今后营销界的最大课题。增长从哪里来？这无疑是所有企业最为关心的问题。当前，很多企业习惯从自身所处品类、行业细分市场去思考这个问题，这就是品类思维。在这一思维下，企业做生意搞增长的完整步骤叫做创、占、育、扩。企业首先要创品类。企业创业，要么是从现有大市场中切分出来一个足够小的细分市场，找到自己的差异化价值，形成一个属于自己的细分小品类；要么就是通过产品创新，去开创一个全新的品类。其次是占品类。企业要想办法占据这个品类，让自身品牌成为该品类的代名词，至少也要是品类首选、领导者，从而攫取整个品类的流量和市场份额，抢占该品类中其他竞争对手的生意。再次是育品类。占据品类之后，企业还要培育更多消费者来购买使用这个品类，扩大人群规模，抢其他品类的生意。最后是扩品类。拓展其他品类市场，推出更多产品，形成更大的产品矩阵，从而做更大、更多市场的生意。这 4 个步骤，就是一个传统、常规的生意链条。一家企业首先要通过创新或差异化做出一款好产品，做到规模上亿，形成自己的细分市场，这时产品算是被市场验证和接受了。然后，就要通过占据品类、守住自己的细分市场，把生意做到二三十个亿，让品牌能够立住脚。接下来，还要想办法培育市场，让企业能够成规模。最后，企业到达一个市场的瓶颈之后，就要通过品牌延伸、品类多元化，突破规模天花板，找到第二增长曲线。举个例子吧。在整个液态奶市场，牛奶品类已经非常饱和了，巨头林立。比方说我创立的企业，为了做生意就决定切入骆驼奶这个细分市场，聚焦驼奶这个小品类。然后，我就要想办法让我的品牌跟驼奶划等号，确保消费者提到驼奶时首先想到我。为此，我就要做定位、占品类，实施针对性营销预防、打压其他驼奶品牌。再者，我还要教育消费者都去喝驼奶，或明示或暗示驼奶比牛奶、羊奶更好。为此，我需要对消费者做认知教育说明喝驼奶的好处，需要对比、攻击其他液态奶品类，从而把驼奶品类培育起来。但尽管如此，驼奶市场毕竟还是小众，为了扩大生意规模，那我除了液态奶以外，可能还要做驼奶粉、奶片、奶酪、蛋糕等等；或者除了驼奶品牌，我再做一个羊奶品牌，这就是多品类发展。这就是品类打法。这种思维模式也没毛病，很多企业就是这样想这样做的。但我们要意识到，这一打法存在自己天然的局限和挑战，很容易遇到增长困境。创品类最大的问题就是市场规模小。当前，从整体来看市场已然成熟，不管消费者想要买什么产品、哪个品类，都有大量品牌产品可选。跑马圈地的时代结束了，大赛道、大品类都已经被大企业、大品牌所占据。这时候，有企业要想创业做生意，从垂直细分品类切入是一条切实可行的路径，而且小众市场也更容易做出产品创新来，并开创蓝海。比如近年来大红大紫的元气森林，它在创业之初一年研发了上百款产品，但绝大多数都失败了。元气森林第一款在市场上取得成功的产品是燃茶，最终成功出圈的产品是气泡水。为什么是这两个产品呢？因为在饮料市场，主流品类都已经被大品牌占据，比如可乐类有可口可乐和百事，碳酸饮料有雪碧、芬达和七喜，含糖茶有康师傅和统一，凉茶有王老吉和加多宝，牛奶类有蒙牛伊利，包装水有怡宝、农夫山泉和百岁山，果汁饮料有美汁源果粒橙、味全每日 C 和汇源 …… 而无糖茶和气泡水则属于小众、细分、市场相对空白的赛道，因此火出来的新锐品牌最多。这几年我在我家小区电梯广告里看到过很多新品牌，基本上都是小众品类，比如蔬果园洗衣凝珠、空刻方便意面、金燕耳鲜炖银耳羹、泰兰尼斯稳稳鞋、乐歌智能升降桌、三只小山羊纯羊绒大衣、法丽兹夹心曲奇等等。新锐品牌和创业公司往往是从垂直细分市场做起来，其路径要么是做到差异化，切入小品类；要么拿出实实在在的创新，开创新品类。但是，追求蓝海、极致差异化、颠覆式创新、聚焦小众赛道和高成长赛道 …… 本身就意味着市场规模有限、存量用户不足。越聚焦、越细分市场盘子越小，大企业根本看不上，不然它为什么是蓝海市场呢？如果不是市场空白、需求不足又为什么有潜力高成长呢？所以在这个时候，当一个新锐品牌选择了小品类、新品类，就一定要想办法做大规模、做成主流，否则很容易变成昙花一现。不过也是到了这个阶段，很多企业的营销思路就开始出现了偏差。因为，企业一旦做成了某款爆品，把一个小品类做出了眉目，那么很快就会出现模仿者，竞争对手大量涌入，甚至头部大企业也会下场。这个时候，很多企业就开始考虑我要封杀品类，将品牌和品类划等号，成为品类之王，从而规避竞争问题。那么问题就来了，占据品类无法实法规模增长，品类不等于需求。首先，当你所处的垂直细分市场规模不够大时，只占据品类是远远不够的。正如上文所说，小品类 / 新品类的问题就是市场规模小，这时企业在营销上还要占品类，将自己打造成为消费者心目中的品类首选，实现所谓的 " 固化心智 "，但实际上带来的结果却是将品牌锁死在一个小众市场之中，消费者对品牌的认知固化了，企业的市场规模也就固化了。在一个小众赛道里，还按照品类逻辑做生意，规模一定做不大。就拿刚才举例的元气森林来说，当它凭借气泡水走红出圈以后，市场上立刻出现了大量模仿者，如农夫山泉、可口可乐等都推出了自己的气泡水产品。如果这时候元气森林的思路是占据品类，并且砸大量广告告诉消费者 " 气泡水就喝元气森林 "" 元气森林，气泡水领导品牌 "，在消费者心目中实现元气森林 = 气泡水，那么元气森林还能发展壮大，还有今天的局面吗？其次，我们还要考虑到成功占据品类的营销成本极其高昂。任何一个品类，总会出现竞争对手、潜在进入者和替代品，想要垄断、独立一个品类可能性很低，它意味着巨大的营销投入，必须花重金教育消费者、洗脑消费者；何况品类规模不够大时，占品类的意义也不大。满婷副总裁刘彬在 2023 年的一个访谈我看了非常有共鸣，他说：" 很多新锐品牌开始经营市场时，大多奔着抢占细分类目市场而去，但是业务利润、经营结构实际是不健康的，市场营销费用特别是达人投放费用占比过大是业内的通病。" [ 1 ] 第三，就算企业不追求规模，只求占住一个小品类做到小富即安，也并不意味着就能高枕无忧。因为小品类之所以没有被巨头占据，就是因为市场太小了，巨头看不上。一旦你把这个品类做起来，巨头开始进入，你就会死得很难看。比如九龙斋酸梅汤，后来康师傅推出传世清饮系列产品，包括酸梅汤、酸枣汁等产品，一下子就对九龙斋造成极大冲击，而且康师傅的产品价格还便宜特别多，基本上封杀了九龙斋在零售渠道的可能性。在这种情况下，品类领导者、销量领先根本不是什么真正的消费者购买理由。就像九龙斋为了抗衡康师傅，强调自己的品类地位 " 百年九龙斋，正宗酸梅汤 "。但是康师傅是更大的企业和大品牌，喝康师傅的酸梅汤就不正宗，品质、口感没有保障了吗？还有我们之前举例的妙可蓝多，当伊利、光明等大企业纷纷下场做奶酪时，妙可蓝多花大钱喊的口号 " 奶酪就选妙可蓝多 " 还有说服力吗？吃伊利、光明的奶酪不行吗？它们不是大品牌吗？我在《场景造需》一节中就强调过：占领品类不等于占领需求，品类定位式口号也并非购买依据。建议大家回顾一下本文内容。消费者对品类的需求是培育出来的，不是你占领了品类，就自然有了生意。企业营销不能固步自封、困守品类，比起占品类更重要是将自己聚焦的小品类做大，为此企业必须育品类、扩场景、做规模，而且必须做好品牌价值提升，打造自己的护城河。但是育品类的问题是，传统营销手段都已失效。企业在占据品类以后，在推广上的运作通常是两个：一是在线上进行广泛而持续的广告轰炸，让消费者知道自家品牌及相应品类地位。二是在线下实施深度分销，覆盖尽可能多的渠道，让消费者不管在哪里买东西都能伸手就买到，且要通过货架陈列、广告物料、促销推广等各种手段确保品牌在货架上一眼就能看到。广告投放的增加会带来增长，因为广告触达的人数越多，那么带来的购买用户就越多。渠道的扩容也会带来增长，因为企业铺货的终端网点数量越多，那么销量就越大。这种做法，其实就叫做 HBG 大渗透理论。广告轰炸是传播大渗透，深度分销是渠道大渗透，这两者再加上一个品牌独特性资产（打造品牌的标识性元素，作为消费者认知品牌的载体和抓手），就构成了 HBG 理论的要点 [ 2 ] 。这些做法其实都是为了将产品推送到更多消费者面前，从而带来更多购买。所以虽然我在这里用了 " 育品类 " 这个词，但传统以来企业的推广手段中其实没有育，只有推。提出该理论的拜伦 · 夏普教授认为，搞高渗透率是实现增长的唯一方法。只有扩大品牌的知名度和渠道覆盖度，实现品牌在广大人群中的普及，才能促使更多非品牌用户加入购买，扩大品牌的总体销售量。夏普教授写了一本书，叫做《How Brand Grow》（简称 HBG），这就是他对品牌如何实现增长的理解。这其中，高强度的广告轰炸，实现消费者对品牌的 "记得住，想得起"；高密度的渠道铺货，做到消费者对产品的 "看得见，买得着"。二者相互配合，广告投放提高了品牌曝光和影响力，也就能让更多人愿意卖自家产品，渠道开拓变容易；而渠道网点足够多，才能接住广告投放的流量，不至于消费者看完广告后买不到货，二者共同提高品牌触达顾客的数量和效率。正因为夏普教授相信，这种观念与传统营销注重顾客关系经营，提高顾客忠诚度和满意度的思路不同，所以这本书在国内翻译做《非传统营销》，它强调 HBG 是一种不同于传统营销的理念 [ 3 ] ，但今天 HBG 也变成了传统。大渗透，建立在商品稀缺和信息稀缺、市场竞争不充分、消费者需求旺盛的基础上。过去，企业只要通过渠道把产品推送到消费者面前，消费者就会购买。企业只要通过广告打响知名度，消费者知道了品牌，购买时就会考虑该品牌。但是在今天，消费者获取信息的渠道和丰富程度远非当年可以，消费者光知道个品牌名不代表他就会购买；而且消费者可选择的品牌足够多，他可以充分研究对比或者挑选自己喜欢的那个品牌，而不是谁广告多、曝光度高就买谁，知名度红利现在企业已经吃不到了。为此，很多企业的做法是进一步加大广告曝光，强行对消费者进行洗脑，但是广告轰炸引来的也只是消费者的厌倦和厌恶。而且，当消费者需求不振，企业光把货铺到消费者面前，消费者也不会购买。很多企业为此想到的办法是对 B 端压货，再对 C 端消费者加大促销政策，结果导致是经销商库存爆仓，渠道承压到了极限。就连消费者家庭都超量囤货，现在消费者买洗衣液、洗发水、酱油醋经常是一买一年的量。深度分销带来的只是渠道库存和家庭库存。而且从宏观来说，企业也找不到流量红利和渠道红利了。电视时代，广告一响黄金万两。后来互联网兴起，淘宝、微博、微信、抖音等平台带来一波波的流量红利，给了品牌最好的传播机会，但现在轰轰烈烈的互联网革命已经进入尾声，已经难有新平台诞生，还有流量红利吗请问？如今，不管线上还是线下渠道都已经饱和，淘天、京东、拼多多的电商格局已定，而直播电商、兴趣电商赛道同样拥挤。在线下，进军下沉市场十多年前就已成为业界共识，很多品牌的门店已经开到了县城乃至乡镇。还有社区团购、私域流量等渠道经过疫情之后，也已经走向成熟，席卷全国。还有新的渠道机会吗请问？最后，还有新人群的开拓。但问题是，今天很多品牌一谈目标人群无非就是 Z 世代、精致妈妈、独立女性、时尚白领、品位中产、小镇青年、银发一族 …… 还有新的人群生意吗请问？企业已经无法找到新人群、新渠道、新平台实现增长，人口红利已经结束，互联网红利即将告终。最后，企业做增长还有一个办法，那就是新产品的推出。很有企业在增长受阻时，都有推新品、扩品类的想法，进军更多品类市场，推出更多 SKU。但是有调查显示，过去几年，全球 90% 的品牌每年至少会推出一款新品，但在主流电商平台上，一个新品的成功率大约只有 2% [ 4 ] 。Kantar 市场研究数据同样显示，全球快消新品上市 3 年后，96% 的新品都没成功 [ 5 ] 。对于绝大多数企业来说，新品的成功率低得可怜。而且更为严峻的是，只有 28% 的新品，给品牌带来了市场增量；只有 6% 的新品，能为品牌带来新用户 [ 6 ] 。这说明，即使一个新品能存活下来，但它吃的是企业的 " 老本 "，其消费者还是企业原来的消费者，也就是说，新品抢的是企业老品的生意。今天商业已经成熟，各行各业的市场竞争都非常激烈，产品充分细分，推新、创新的难度加大。尤其是当前消费力不足，供需端失衡，这时企业还在扩大生产，带来的后果就是产能过剩，进一步激化了市场竞争。细分市场 - 占据品类，这是典型的跑马圈地式生意逻辑，它只是从现有市场规模中切分一块蛋糕出去，却并不能做大蛋糕。所以这种基于现有品类规模分蛋糕的模式，我把它叫做存量增长。在这种思维下，品类规模就是增长的天花板。它只能满足已有需求，却不能创造新的需求。它只能获得存量，但无法创造增量。其实对于任何一个企业来说，企业的增长只有两个来源：一是整体行业增长，二是市场份额增长。但问题是，今天很多行业的市场规模已经饱和，甚至进入缩量时代。当整个行业陷入萎缩和下滑，企业还想在整个品类市场扩大份额，提高市占率，那么这就意味着 " 内卷 "，只能加大营销费用和人力投入，提高品牌渗透水平，从竞争对手那里抢份额。在现有的生意范围内，已经难言增量。增量从哪里来？这将是今后十年营销界最大的课题。