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量化销售，步入过剩_ZAKER胡桃玩旅行者的小坤坤网站新闻

领导结语

2022 年，量化销售总会拿着 Preqin 全球对冲基金排行榜，热情地回答客户的发问，「未来中国的主观多头是不是也会被量化所取代？」没过两年，这枚回旋镖就击中了自己。今年 10 月，国内股票量化管理人规模为 7900 亿，相比 2023 年末的 1.21 万亿下降了近 35% [ 1 ] ，连幻方、灵均等头部量化都没能抵抗行业 beta 的退潮，规模持续收缩。超额的下滑、监管的加码，许多量化管理人都有一种进入垃圾时间的无助感。入行两年的量化销售思雨，在熬过了式微的 2024 年后，眼里对量化行业的光芒逐渐黯淡，「算下来今年二四六八十，每到双数月份都会给我一拳，我真的干不下去了。」对量化销售来说，今年的环境并不友好。以往大盘不好，还有中性可以卖，今年大盘还是不好，可中性也被锤了四次。除了深深的无力，思雨第一次体会到了 A 股的无常。「我们 2 月份业绩相对还行，上半年募了一些指增的钱。然后我一边在募，净值一边在跌，所以规模一直横着；国庆之后指增净值回来了，又变成中性一直亏钱，一看规模还横在那儿。」一年反反复复，思雨不知道自己在忙些什么。这不光是内心价值感的缺失，在老板心里这样的努力更无价值可言。销售只有功劳，没有苦劳，是很多量化老板的共识。策略好的时候，规模上涨那是因为产品的业绩和自己的魅力，策略不好的时候，又把规模的锅甩给销售：「维护客户就是你的工作，如果我的业绩那么好，还用你卖吗？打两个电话就 100 亿了，还要你干什么？」行业逆潮时，私募市场部看起来总是那么的多余。有的销售就像是创口贴，只不过太小可能贴不住伤口，有的销售又像止血绷带，用久了也逃不掉被丢掉的命运。虹吸效应此前就职过两家百亿量化的志摩，如今加入一家新锐量化，牵头市场开拓工作。在他看来，这两年特别难募资的一个原因是，市场没有增量资金，有限的资金又被睿量、磐松、衍复、量派、正定等几家量化私募给虹吸走了，「往往 4-5 家能吸走市场一半的想要配置量化的资金。」这给志摩造成了很大的困扰，「出去跟客户聊产品的事情，别人提到正定，你怎么聊？人家今年 40 多的超额，也没什么回撤。然后，别人问你跟量派差距在哪里？拿出两张图对比，我还能讲什么？」正定是最近量化市场当红炸子鸡，也是日内高频 Alpha 赛道里比较领先的一家。因为模型择时能力很强，500 指增产品一年下来保持了稳定的超额，头部券商也开启全国代销，光 10 月就募了近 30 个亿。因为资金过于狂热，正定暂停了 500 指增与中性产品的募集。旱的旱死，涝的涝死，同样是量化，悲欢并不相通。行情不好时，券商自营、FOF、家办等机构资金对于私募的投资风格，有些像过去抱团龙头的基金经理，随大流就算投错了也能向客户与领导交代，反倒是抓黑马，吃力不讨好不说，但凡有差池，自己的饭碗都有被打掉的风险。在志摩看来，量化进入寒冬，机构客户越来越看重业绩，投资风格越来越右侧，更看重短期的结果，这都是人性使然。对于个人高净值客户，思雨觉得他们的投资偏好越来越极端，「比方说去年资方就特喜欢 DMA，微盘，今年忽然之间风险又特别厌恶，要那种没什么波动的东西，喜欢套利、高频。然后最近又问我有没有带择时、灵活对冲、超额 20 以上的产品。」她问为什么要找那么高的，后来得知客户在找对标正定的产品。因为这两年部分被广进的从业者灵活就业，转做自媒体，导致高净客户的对私募的信息逐渐拉平，加上客户这些年买私募亏出经验，凭借买入研究形成陡峭的学习曲线，专业知识不输新入行的销售，一下子把私募领进 C2M 时代。令量化销售苦恼的不只是网红量化对客户的虹吸，还有渠道对私募代销门槛的提高。很多券商对于代销量化热情不像以往那么高，如果不是业绩妖娆，或者前置很多交易端费用给券商，20 亿规模往往是券商白名单准入的一道门槛，据远川了解，有的券商准入标准已经达到 50 亿。除此之外，券商收紧了营业部自主代销的权力，出于风控考虑营业部也很难像以往一样冒然地把管理人上报到总部去过代销。券商尽调时也会更谨慎，要求提供四级估值表穿透底层，就算上了代销，也会对私募投资单一标的或行业的比例进行限制。眼望着募资难度越来越大，志摩仍会想起 2020-2021 年量化狂奔的年代，当时灵均、鸣石、启林等等一年募几百亿的盛景，「丝毫不会眼红现在的量派和正定，因为每天公司规模增长都能按亿计，销售不仅能分走 10%-20% 的管理费，2020 年有的还能提后端，核心销售甚至能拿到千万年薪。」可是今时不同往日，「有的私募，销售一年不到 10 万的差旅营销费用总包，到最后还得贴钱出差，发年终奖还要拿公积金抵扣，扣到最后没有年终奖。而对应的 KPI 却没下降，20 亿的私募要求一个销售单季度至少要募 5000 万回来，都是行业真实发生的事情。」金融牛马2024 年，对于身处很多规模不断下掉的量化私募销售而言，每天赚的是「窝囊费」。而「窝囊费」，一方面也就是赚挨骂的钱。客户总是觉得思雨在忽悠他，每天问个不停投研在干什么。可是思雨也很委屈，其实公司内部也没有办法做到透明，投研也不会把他真正做了什么，动了什么，底层逻辑告诉给她，「其实投研也在忽悠我们，我们只能把一个被忽悠的东西再二次忽悠出去。」令思雨印象最深的一次，有客户遇到回撤就在群里 @了自己，贴脸疯狂输出，半小时不重样：「这周大家超额都差，你家低相关性体现在哪？体现在大家好，你家差，人家一直好，你家一直差！」「你家真是每周亏一点，每周亏一点，每周积跬步，不多亏就赢了，对吗？」「不是模型升级了吗？升哪去了？升级到亏了更多的模型了吗？」「等净值回去，咱俩微信一删，一拍两散！」……等净值收回后，他转头又对思雨说，「我现在理解你们了啊，你们还是不错的 ~ 但我不想再投这种产品了，赎回之后，我们终于可以像朋友一样聊天了。」要说内心最破防的时刻，在另一位资深量化销售文琪看来，发生于 2 月的量化危机。一家百亿量化销售打电话问她，你家业绩在这波行情表现很烂怎么办？「我说没关系，大家一样烂，怕什么？」对面严肃地问，「万一你在烂的里面出奇的烂，怎么办？」对文琪来说，业绩这部分后来慢慢的释然了，但到 8 月 1 日，《私募证券投资基金运作指引》正式实施，私募净值几乎全网消失，突然冒出的一些琐事，又把文琪搞得焦头烂额。起先，文琪忙着找外部平台搭建一个直连官网的合格投资者认证系统，差不多 6000 元一年。因为净值看不见了，文琪还要把所有潜在客户整理出来，去做资格认定与问卷测评，只有这样才能继续发业绩去跟进转化。这是一个非常复杂的工作，直投客户还好，但还有很多通过渠道认识的客户就有些麻烦了，「当时做了张表，细节到各个地区每个券商分支对接的每个客户。」整理后，文琪发现公司内部市场有大量重复对接的资方和渠道，还得花时间重新分配蛋糕，避免不必要的内部矛盾。最痛苦的是，文琪得一个一个拜访交流尚浅的客户，还得现场手把手帮他们把投资者认定给做了，否则聊完回公司，客户就没那么高的意愿去完成这个步骤。文琪没想到，一个政策变动，可以给自己整出那么多额外工作量。笔者调研的多位量化销售表示，最辛苦但最不得不做的事情，是去二三线城市刷营业部地推，不做肯定没确定的增量，做了又得面对瘆人的转化率，「刷 100 家能有 10% 的转化就挺不错了。」而更惨淡的问题是，也根本没有那么多稳定的代销能让销售们放心地去拓展了。文琪告诉远川，这两年券商变动很大，别说是营业部老总、分公司老总换人，连总公司的老总都可能会换人。「可能昨天还在跟这个营业部老总喝酒，明天老总就被带走了。」不如归去当量化行业进入供给侧改革，其实也不需要那么多量化销售了。本质上是行业竞争格局在向头部集中，销售人员的供给率先过剩，大头部不需要，小私募没有效。文琪发现，现在规模比较大的量化私募，因为能铺的渠道已经铺好了，日常招聘的岗位只有两种：一个是市场总，另一个则直接下沉到销售支持岗。类似于自己这种 Senior 或者资深销售的中间岗位，出现了明显的需求断层。销售支持岗，一般的工作内容是负责客户维护对接，材料制作，跑一些已经完成总对总代销的渠道，「例如搞定了头部券商全国代销的总对总，需要派一些小朋友去跑网点、营业部去催化销量，反而不太需要有主动拓展能力的销售。」这样的初级岗位，在很多有野心的销售眼中没有什么价值感。思雨也想工作更有奔头，曾尝试去面试一家百亿量化，跟老板说她是金融工程专业，意思是做这个岗位更有优势，然后老板却说，「我们不需要懂策略的人，我们只需要会执行的人。」这常常是量化私募老板的一种管理策略，通过对精细化分工，市场部的员工常常被囿于一些执行细节，而很少成为规模上量的主导因素。这在一定程度上防止了大销售离职后，客户也跟着走的情况。毕竟，相比主观明星们曾一度享有的个人崇拜，量化私募产品的客户通常会更「就事论事」。而跳槽中小私募，先不提越来越少的工作机会，销售能做的工作又十分依赖周期，「行情比较好的时候，销售平均贡献规模的 20%，行情差的时候只有 5%。」志摩感叹道，「谁都希望可以像红了的私募那样，销量逆周期攀升，资方也愿意上门，但这样的成长型量化现在越来越少。」相比跳槽，文琪觉得自己远期的职业选择不会是私募销售了。在大部分私募，老板是唯一的要素，投研和市场都是流动的生产关系。策略做不好了，投资经理还是会换掉的，销售起不到任何边际作用了，市场也可以整锅换掉。「我们销售选私募也是赌，一开始以为自己赌的是策略行不行，量化前景好不好，到后面才发现赌的是老板的为人，人性其实比策略不确定性更高，那么胜率就从本来较小变成了更小，把自己 All in 进去，我等不起，也赌不起。」（思雨、志摩、文琪为化名）参考资料 [ 1 ] 量化基金 | 量化基金跟踪与展望：Beta 行情下的「破局」，中信证券研究封面来源：shotdeck作者：沈晖编辑：张婕妤责任编辑：张婕妤

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编辑:李宗仁

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直升机和无人机协同作战好处多多，但也不是谁都能“玩转”的，因为其要攻克多个相关关键技术，最重要就是数据链技术。和无线电通信一样，数据链也是通信方式的一种，但比传统的无线电通信更高级，技术更先进，功能也更加强大。数据链采用数字信号，可以编码，容易加密，破解困难，抗干扰性强，并且可以传输包括指令、语音、图像、视频在内的各类信息，拥有标准的数据格式和通信协议，容易实现多平台组网。除了数据链，还有协同作战指挥系统，这样才能最大限度发挥直升机和无人机的优势，达到系统平衡和统一的协调指挥。所以，直升机和无人机协同作战一般只有军事大国或强国才能“玩转”，这种作战模式的背后是体系作战，是一国军工技术水平和军队信息化程度的体现。