永不迷路传送门你，喜欢你们公永不迷路传送门司的流程吗？_ZAKER新闻
你，喜欢你们公永不迷路传送门司的流程吗？_ZAKER新闻
中新经纬梳理发现，国内成品油在今年已历经二十二轮调整，呈现“十涨九跌三搁浅”的格局，汽油价格累计上涨760元/吨，柴油价格累计上涨730元/吨。
你，喜欢你们公司的流程吗？的确。我们都知道，流程很重要。它能让复杂的工作变得简洁高效，能让你从重复工作中解放出来，也能帮你把非标准化的工作理出头绪。但很多时候，流程也很麻烦。比如，冗长的流程会让客户等待时间过长；比如，僵化的秩序跟不上变化太快的市场；又比如员工培训不到位反而被流程耽误工作进度。流程，真是让人又爱又恨。我们到底该怎么制定流程呢？前段时间，刘润读书会直播间邀请来了一位管理咨询专家，陈果。至今，陈果老师在流程管理的路上，走了35年了。1988年复旦大学管理科学系毕业，1992年从中国工商银行出来后，他就一直从事咨询管理工作，曾在惠普、IBM、顶尖咨询公司MBB里的波士顿咨询担任过经理和顾问。现在，陈果老师是企业知识开源计划的创立人，是新书《业务流程》的作者。陈果老师说，你去看那些业务冠军，多半是一些很擅长做流程的人。不擅长，抄作业不行吗？不行。听完陈果老师的分享，你或许会发现，这些年对于"流程"，有这么多的误解。怪不得，人人都想抄华为，抄成功者寥寥。直播间里，陈果老师还分享了许多精彩见解。比如这一点，让我印象挺深：只有建立公认的知识，大家才能用。而只有大家都用上了，才能让战略落地，才能降本又增效。小到出差怎么报销，大到公司的战略结构搭建；从简单拆解工作标准，再到未来结合数字化和AI科技做流程挖掘......都是如此。具体怎么理解呢？按照国际惯例，从一个故事开始说起吧。遇事不决拉个群，是种低效工作方式去年年底，陈老师刚从波士顿咨询出来，准备做企业知识开源计划。这时一位老客户联系到他，愁云满面，说有些管理上的问题很想跟他探讨。于是陈老师直接打了个飞的，从上海飞去深圳和这位老客户吃午饭，吃完又飞回上海。也正是这次午饭，启发了他要写一本业务流程的书。讨论什么问题呢？微信群。这位老客户，是一家保险经纪公司的董事长，公司规模越做越大，从几百人做到了几千人。现在老客户最困扰的问题，就是手机上，有300个微信群。公司内部要协调一件事情，动不动就在微信上拉个群。毕竟好多事儿都需要老板知情、敲定，这300个群，都得把他拉进去，一块儿谈事。真头疼啊。一天哪有这么多时间，每条微信都看，看了还要回复。其他事情还要不要做了？300个群。就算有30个老板，一人管10个群，都完全"不经用"。但如果哪个微信群退掉或者不看的话，又生怕错过了重要的事情。怎么办？不愧是"老"客户。对方紧接着就问陈老师，说我们这公司，是不是因为缺乏业务流程？要不给我们做个培训吧？陈老师笑了。的确是这样，300个群，完全可以沉淀出10个流程。以后每次就自动走流程，筛选掉重复的任务，最后留下少部分再来找董事长敲定。简化，高效。但是具体怎么把300个群，提炼出10个流程？回答这个问题前，你可能需要先了解一下，到底什么是流程。原来，人们对流程有这么多偏见说起业务流程这个词，你可能会觉得既陌生又熟悉。有的人很恨它，认为它会让工作死板、没有创新，还是领导裁人不增效的借口。但也有人很依赖它，觉得人是很不稳定的，没有流程来规范，何谈确定的结果。陈老师说，管理里面常提到的"流程"，是在讲"业务流程"。而科学的业务流程，应该是能让工作更好做，收益更大化的。那么为什么还有这么多对流程的偏见呢？那是因为没有设置好科学的流程。业务流程是一个"舶来品"，2000年左右才从发达国家传到国内。到现在，许多国人提到它，依然还处于"盲人摸象"的阶段。有的人看到了大象腿，认为业务流程就是标准化SOP文档。还有的人看到了大象鼻子，认为业务流程是从采购到支付、生产计划的运营过程。只看到一小部分，就太可惜了。一个人，只有力气搬运20公斤货物。而一头大象，能驮运9吨重的行李。只看到象腿的人，是无法想象到，原来可以让大象来帮忙搬运的。那么业务流程，到底是什么？陈老师从宏观、中观、微观结合的角度，总结了一个公式：业务流程=价值链+流程+任务。我和你挨个解释。1）价值链假设你现在开了一个茶园。你研发新款茶产品、设计外包装、采摘和生产茶叶、营销茶叶，到售后服务等，这一系列相互关联的价值活动的总和，就叫做价值链。你得先从宏观的层面，把各项有价值的业务，研发-设计-生产-营销-售后等全链条，进行不重不漏地分类、分层。2）流程陈老师说，流程，是业务流程的一个部分。明确价值链之后，便是针对里面涉及的每项业务描述流程。怎么描述？逐一展开成一串"动词+名词"来命名的活动。比如，茶园的采茶工请假了。"休假"本身并不是一个流程。"申请休假"才是。因为申请休假会有一个产出，就是"已批准的休假"。这一串活动，相互独立，不重不漏。越细越好。拆到这一步，一个相对完整的流程框架就有了。接下来，就是每个业务具体怎么落地：把活动拆成更具体的小任务。3）任务接下来，便是把每个活动，拆到最细，成一个个小任务，用最小颗粒度的信息来记录。这其实也是咨询公司很爱用的一个模型：问题树。比如"把大象放进冰箱里"是一个问题。你可以拆成"打开冰箱门"，"把大象放进去"，"关上冰箱门"这三个小问题。这三个小问题就是三个任务。又比如说，"通知客户"叫做一个问题。你可以把它拆成"打电话通知"，"发微信通知"，"发短信通知"，"上门通知"等小任务。用这种方法，哪怕是一些看上去非标准化的工作，也是可以用颗粒度极细的流程拆分，从而保证60分及格线的产出。你发现了吗？业务流程背后，其实不仅仅是操作、风控、审批，底层其实是管理思想。业务流程，是组织向客户"交付价值"的一种方式，可以把公司里的各种资源，高效协调起来。想降本增效，你得先细化流程有无业务流程，会有什么区别？陈老师书里，举了个有意思的例子。企业中的成本分摊问题，如果简化一下，就像是几位朋友一起吃饭，到底饭钱怎么摊才公平。比如，周末你和4位老同学聚餐吃涮羊肉。结账的时候一看，一共花了1000元。这时怎么办呢？传统成本法会说，那就AA吧，5个人，每人200元。这其实是一种不合理的方案。业务流程里有个比较典型的基于活动管理的ABC方法（Activity based management），会进行更细致的"归因"。比如，这1000元中，菜钱只占了一半，剩下一半是酒钱。ABC方法在研究流程后发现，其中两位老同学特别爱喝酒，你们其他三位压根没喝。那么没喝酒的人，每人出100元。喝了酒的人，每人出350元。这才是更好方案。那么到企业具体事务里，这种流程方法是怎么起作用的呢？比如，能够优化产品的定价策略。陈老师举了个他曾做过咨询案例。当时有一家连锁零售企业，邀请陈老师去做咨询。陈老师发现，它的销售成本比较高。是人的问题，还是产品的问题呢？都不是。是陈列方法的问题。他一个个排查过去，发现企业的销售督导人员工作效率很低。倒不是因为他们消极怠工。是因为，这家企业的商品品种繁多，而商品摆放的位置，乱七八糟。当销售督导人员在巡店时，就要专门花许多时间，来指导门店改进陈列。每一次巡店，都要这么来一次，多浪费时间和人效啊！于是陈老师建议他们，对某些门店的商品组合和商品数量进行调整，统一陈列标准和规范。这样做，督导人员巡店时，相当于拿着一份标准答案，让门店对着抄就好。大大降低了这家企业的销售成本。企业有流程记录和规范，间接成本就能被准确归因和追踪。而识别每个产品真实的成本，就能准确发现，哪些产品定价低了，哪些产品被分配了不该承担的成本。比如有的问题明明在"人"和"场"上，而不是"货"上，企业只是简单把产品定价抬高了。消费者又不满意了。进入了负循环，却找不到改进原因。工作简化。效率优化。组织再造。这是科学的流程给企业带来的好处。所以，业务想要降本增效，就要细化流程。你可能会好奇：那些追求流程极致的人，可以把它细致到什么地步呢？19世纪，美国有一对很有名的科学管理夫妇，吉尔布雷斯夫妇。他们会通过摄影技术，拍摄记录人在工作中的所有动作轨迹和时间。然后，逐一分析哪些动作可以优化，优化后归纳成标准的工作流程，从而改善工人的工作效率。相比起极度需要创新的科技改革，或许，极致优化流程，是企业提升业务路上，性价比更高的选项。流程这么好，我要不要赶忙回去，把手上的每个业务都流程化？别急，每个业务，需要做业务流程的程度，也是不同的。流程识别，就是一个"找路"的过程陈果老师自创了一个二维四象限模型，可以帮助你用来判断，这个工作是否需要流程。分类方式参考了两个维度：一个维度，是"工作的结构化程度"。结构化，是看这个工作，是否可以分步骤、分层次。接着，还能细分成具体的活动和任务。每个活动、任务都有明确的负责人，有标准化的作业可以抄。结构化程度低，意味着会面临不少临时突发状况，需要解决特定的问题。另一个维度，是"产出的确定性"。在建立流程之前，还需要做一个动作：流程识别。流程识别，就像是一个"找路"的过程。你这么走，就一定能从A到B。这就是产出确定性高的。那么，在这两个维度下，企业里几乎所有的工作，都是由这4种活动链组成的：流程、个案、项目和协同。图片来源：《业务流程：穿越从概念到实践的丛林》我们一个个来说。1）流程这个很好理解。顾名思义，流程本身就有具体的步骤和层次，结构化很高。并且，只要你按照这个流程去做，你出来的东西一定是你想要的结果。财务、人力资源、仓储物流、订单交付等业务里，那些稳定重复的工作内容，就是天然需要做流程来完成优化的。借助数字化的手段，就形成了比如ERP、RPA这样的流程化管理体系。2）项目项目是一种"半流程化"的工作。它的结构化程度高，因为你清楚项目每步要做什么。但是就算按照步骤做下来，你的产出结果，却是不那么确定的。所以，做项目就意味着有风险。但是风险控制是可以结构化的，那么就可以通过业务流程设计来优化。比如OA审批，就是一种风控流程。3）个案比如销售、客户服务等业务，就是这种类型。像是派出所破案。这个案子，要么破，要么不能破，会有一个结果。但是一个人被杀了，你怎么知道这个人哪儿被杀了？又是什么原因被杀了？你每碰到一个案子，都只能根据这个具体的情况，去中间探明真相。查案，就是完全没有流程的工作。只能在每一次"破案"后，记录下来。那么记录整理的内容，可以流程化，变成企业知识库，方便日后比对规律，加速"破案"效率。4）协同做的过程中间是很随机的，出来的结果也很随机，就是协同。企业里的市场营销、业务战略等业务里，有很多工作内容就属于这一类。比如前面讲的300个微信群，把大家拉起来谈一个事儿，就是个很典型的协同工作。你怎么谈，并没有个结构化的方法。最后你谈的这个结果，也不知道是什么。好了。流程。项目。个案。协同。四个象限。过程结构化。结果确定性。两个维度。陈老师说，在真实工作场景中，结构化程度和确定性，是可以转化的。什么意思呢？比如微信群刚开始搭建，你并不知道客户和同事会来沟通什么问题。但是随着交流次数变多，就能沉淀出一些不断重复、可以提炼总结的内容。从而，从协同，慢慢往项目和个案上转，最后总能转到流程。那么接着，还需要解决的问题就变成了：怎么判断一个流程好不好呢？好流程，只会从好的思想里生长出来一个常见的错误，是"煮大海"式业务梳理。陈老师分享说，经常看到一些企业招标"全面流程管理项目"。意思是，想要通过一次昂贵的采购，就解决所有的业务问题。这很难见效。好的、科学的流程设置，是在有了这个流程之后，它所产生的效益是远大过于投入的管理成本的。这就需要，你先去找到特定要解决的业务问题和目标。在一个明确范围和目标背景下，开展具体的"流程识别"，然后验证流程的成熟度。如果把流程识别比作找路，那么有两种方法。一种，是放大。就像是打开百度地图，你不断放大，才能找到你到目的地的路线。另一种，是点亮。现在你面前的地图黑屏了，你只能通过东点一下，西点一下，通过不断把视野点亮，连成片，你才能看清路线。放大，对应的是一种"自上而下"的方法。也就是，从最顶层的业务战略和商业模式开始，往下一步步拆解业务活动和任务，再从中分解出流程。比较常见的思路有两种，一个，是根据迈克尔·波特的"价值链"来划分。它把流程分成核心流程和支持流程，是围绕着企业具体的职能领域做的划分。核心流程包括了比如设计开发、营销销售、交付售后等，基本价值创造的职能。支持流程包括了比如间接采购、人力资源管理、财务会计管理等，支持核心流程的职能。后来还延伸出了第三个类型，管理流程，则是为核心和支持流程提供指导的，比如战略规划、合规和风险管理、投资者管理，就属于这一类。另一个，则是根据"端到端"来划分。它指企业里任何跨职能的需求，从"提出"到"得到满足"的过程。比如供应链相关，是订单到交付。采购相关，是采购到支付。研发相关，是创意到产品。价值链。端到端。从上到下，不断放大，放大，就能找到一条清晰的流程"路线"。点亮，对应的则是一种"自下而上"的方式。陈老师介绍了一种改进的流程识别模型，SIPOC模型。SIPOC模型把企业抽象为5个环节：1）供应商，提供流程需要的资源和材料。2）输入，流程接收供应商的输入。3）流程，描述从输入到输出的具体工作步骤和操作程序。4）输出，流程生成产品、服务或者结果。5）客户，接受输出品的最终用户，或者下游流程。每个环节，通过具体干活的人去发现问题、找到瓶颈、改善工作，从而找到最能减少浪费的工作流程。除了这两种外，陈老师还补充了一个，那就是参考模型。管理不是一门科研学科，而是一门百家争鸣、有迹可循的学科。公认的知识，像是"国际公认标准"，比如PCF、SCOR、ITIL，就很适合成为流程的参照。陈老师说，你如果老想着，靠着自己去发明一些稀奇古怪的理论，它没有被大家公认和应用，那么你设计出来，后面落地是会非常困难且低效的。美的有过一场非常著名的流程改革，可以说是结合了这三种方法。在管理上，美的提出过"一个美的，一个体系，一个标准"，想要简化目标。为此，美的启动了名为"632计划"的管理变革项目，主要参考的是精益管理标杆，丹纳赫的DBS系统。他们把冗杂的部门，简化成6个运营系统，3个管理平台，2个技术平台。然后，取消了中间管理层级，都由公司一把手来担任领导。落地方面，设定了五级流程框架：1到4级在总部统一制定，这样在顶层设计上是统一的。而五级以下的详细流程，则是各个事业部个性化定制。从上到下有统一标准，从下到上有问题改善。"632计划"建设，为之后的数字化转型打下了夯实的基础。陈老师在书里给出了美的的数据：通过3年的"632计划"建设，美的因此获得了巨大成功，市值增长了5倍，营收增长150%，产品SKU数下降了60%，利润率达到了10%。内容来源：《业务流程：穿越从概念到实践的丛林》自上而下、自下而上、参考模型。从这三方面着手，会更科学一点。流程建设完成后，如果依然不放心，还可以去进行流程评估。陈老师提到了两种评估方式。一种，是成熟度评估模型。比如PEMM模型，就是专门用来干这个的。简单来说，它会先看你的流程是不是写下来了，被IT执行了。接着跟踪企业是不是守这个流程规矩，是不是能够持续变革。另一种，是结果反推流程。流程好不好，最后还是要通过结果来体现的。比如美国的APQC模型，则会参考绩效等结果，来反过来推测流程的好坏。看到这里，不知道你有没有这种感觉：与其说流程是一种工具和方法，不如说，流程是一种思想。很多人都在担忧焦虑AI取代人类，但其实，简单重复的工作，靠流程就能取代。而那些不怕被取代的，永远是深度思考、拥抱工具的人和业务。与其惧怕AI，不如把AI当做工具，从而让工作变得更容易。流程也是如此。谈起未来，企业对于流程的修修剪剪，其实完全可以借用数字化和人工智能的力量。我们接着说。如果，有个"招聘机器人"......现在，假设你是一位招聘专员。你平日的工作是怎样的？你可能需要去招聘网站上批量下载简历。你会不断刷新页面，不断点下载的动作。对不对？你可能下载了100个简历后，归类筛选10个到一个文件夹，然后打包邮件给你的招聘经理。你成天在电脑上操作这些动作，然后你的电脑有一个监控设备把你的动作全部记录下来，进行分析整合。于是会得出一个你招人的流程，你通过刷新、下载、打包、邮件等等动作，最后邀请了一个人来参加面试。这一串动作，就可以变成一个"招聘机器人"，每天自动帮你处理前端这些动作。这个，就叫做任务挖掘。陈老师在直播中，还提到了一个特别有意思的概念：流程挖掘。如果说，流程化是人去想办法，把战略、业务、活动、任务一层层拆解，画出来；流程挖掘，则是完全反过来的一个动作。它从你的动作、信息、业务等等里面，通过人工智能的算法，把流程给提炼出来。听起来似乎很复杂，但如果说流程识别是找路，那么流程挖掘，其实就像是GPS。你不知道GPS的原理，但是你安装上GPS，就能帮你导航路线了。你就算不懂，但你用起来特别顺手，它用人工智能算出来，总能自动给你推荐哪一条路是最合理的。流程挖掘，进一步，又能拆细成任务挖掘。听起来非常好用。这个技术理论其实很早就提出来了，2016年左右开始了企业级应用。而随着现在数字化和人工智能的加速发展，这样的反向挖掘，可能会更加普及。但就像是有了车后，还需要驾驶员。更进一步，有了无人驾驶的车，还需要一位安全员。先不说每个公司都用上流程挖掘还需要多久，就算用上了，还需要懂流程的人去维护和迭代。所以，流程是一种管理思维。而这个思维，人人都需要拥有。越早越好。陈果老师说，即便很多专家，能讲清楚华为的流程怎么操作的，也依然无法复刻华为的成就。因为对于华为来说，重要的不是这个流程，而是长期沉淀下来的企业知识。这些知识通过流程，不断被员工应用、迭代，形成了企业的"肌肉记忆"。这块肌肉越来越强壮，员工运用得越来越熟练，才浇筑成了华为这样的巨人企业。流程，从来不是万能药。它不是一个花了不多钱就能购买的"神器"。并不是有了流程后，你就可以安然当个甩手掌柜，企业自发运转，员工自发拼命。但是流程，是一个帮助你把业务落实，让成功有迹可循，让成就变得可复制的科学思路。有一句欧洲谚语，叫"阿喀琉斯之踵"。荷马史诗中，有个叫做阿喀琉斯的英雄，他唯一的弱点就是他的脚踝。他身体的其他部位都被冥河水浸泡过，无坚不摧。唯有脚踝，当时被母亲紧紧捏住，没有被冥河水浸泡，被箭射中，他就死了。那么流程，就是大企业的脚踝。这个脆弱的地方解决了，才能是更强大的公司。感谢陈果老师。祝你，做事有章法。祝你，能一遍遍复制你的成功。*文章为陈果独立观点，仅供参考。参考资料：1、《业务流程：穿越从概念到实践的丛林》，陈果观点 / 陈果 主笔 / 木言声 编辑 / 二蔓 版面 / 黄静koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:赵德茂
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新华社武汉11月21日电（记者刘济美、刘艺）第十批在韩中国人民志愿军烈士遗骸装殓交接迎回安葬工作于11月20日至24日实施。21日中午，中国空军一架运-20飞机从华中某机场起飞，执行赴韩国接运第十批在韩志愿军烈士遗骸回国任务。。
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中国台湾网11月21日消息，根据岛内选举机构公告，2024年台湾地区领导人、副领导人候选人可在11月20日到24日申请登记。综合台媒报道，民进党参选人赖清德与其副手萧美琴今日“抢头香”完成登记。中国国民党和民众党仍在协商是否整合，正副搭档以及何时登记都还未确定，台湾鸿海集团创办人郭台铭也已通过“联署”取得参选资格，但现在动向尚未明确。
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这次刘国中赴三明，先后到了三明市小蕉村卫生室、富文社区卫生服务站、市第一医院、沙县区总医院，与医疗机构负责人和医务人员深入交流。
2016年2月，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平主持中央全面深化改革领导小组会议，听取了“三明医改”情况汇报，要求总结推广改革经验。
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构建信息共享机制，形成工作合力。按照“资金和要素跟着项目走”的原则，及时公开国债资金的投放领域、项目进展和效益情况等信息，强化用地（用海）、环评等要素保障，确保资金需求与建设进度相匹配。同时，积极发挥社会监督和舆论监督的作用，让那些打着各种旗号、隐蔽性强的重复建设无处遁形，真正把国债资金用实用好，加快推动形成国债驱动投资、带动产业链复苏、扩大内需的正向循环。
新京报讯 据湖北省纪委监委消息：日前，经湖北省委批准，湖北省纪委监委对湖北省政协原常务委员何光中严重违纪违法问题进行了立案审查调查。
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36强赛C组前两轮战罢，国足1胜1负，因净胜球劣势暂列小组第三名。扬科维奇强调，此役的失利不会影响球队的最终目标，“我们的目标很明确，就是全力冲击世界杯。大家都知道第一场比赛（客场对泰国队）的重要性，那是6分之战，客场获胜后，我们已经在正轨上了。接下来的目标就是在明年3月和新加坡队的两场比赛中拿到6分。”
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[#运20歼20接志愿军烈士遗骸回国#]今天，空军一架运-20将从华中某机场起飞，执行赴韩国接运第十批志愿军烈士遗骸回国任务。志愿军烈士遗骸回国时，将由2架歼-20在我国领空为执行接运任务的运-20伴飞护航，双20列阵长空告慰革命先烈。（总台记者钱江 刘蓉蓉）
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对于后市，金联创指出，当前原油市场正在消化产油国可能扩大减产规模的消息，短期内国际油价或偏强震荡，但零售价下调窗口即将开启，且照目前原油水平匡算，新一轮变化率预计仍以负值开端，消息面难寻有力支撑。加之汽柴油终端需求表现疲软，随着主营单位销售压力渐增，故预计国内成品油批发价格或依然承压。
余洋身为纪检监察系统党员领导干部，理想信念丧失，纪法意识缺失，使命担当丢失，不忠诚、不干净，执纪违纪，执法违法，对抗组织审查，参加迷信活动；
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在几天前世预赛亚洲区36强赛首轮角逐中，中国队曾在客场2比1逆转泰国队，取得赛事开门红。这场胜利极大鼓舞了处于低谷中的中国队，也为球队打好接下来的世预赛比赛平添了信心。由于次轮对阵韩国队的比赛，是国足本届世预赛首个主场比赛，因此比赛也引来各界，特别是球迷的高度关注。官方渠道信息显示，本场比赛4万张可售门票早在17日，也就是比赛开始前4天就已售罄。中韩大战一票难求已成为国内足坛的热门谈资。
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赛历显示，新一届亚洲杯将于明年1月12日至明年2月10日在卡塔尔举行。中国队前往阿联酋阿布扎比拉练的计划早已订好。在阿联酋期间，国足将在当地与部分在那里集训的国外球队进行热身赛。亚洲杯上中国队与东道主卡塔尔队以及塔吉克斯坦、黎巴嫩队同分在A组，其中，他们将在小组赛首战中遭遇塔吉克斯坦队。因此在阿联酋拉练期间，中国队将物色一支技术风格与塔吉克斯坦队相近的球队进行热身。
据记者了解，在地方债务压力较大背景下，城投债务展期、打折兑付等已不算新鲜，但更多情况发生在定融等非标融资上，信托、资管等在隐债化解方案下统一打折兑付的情况较少。
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从信披报告来看，中泰播州国投项目在2018年9月至11月分11期成立，总规模4.5亿元，100万元起购。另据推介材料，该产品认购金额在100万元~300万元，预计年化收益率为9.8%，300万元~2000万元为10%，2000万元以上的预计年化收益率则由协商确定。该产品每期期限为24个月，但之后统一将到期日延期至2022年3月30日（展期期间预计年化收益率上调1%），后来继续违约。