47147人文艺术欣赏也像任正非、雷军那么重视人才,为何企业还是不能“47147人文艺术欣赏良将辈出”?_ZAKER新闻
也像任正非、雷军那么重视人才,为何企业还是不能“47147人文艺术欣赏良将辈出”?_ZAKER新闻
更浪漫、充满诗与远方
以下文章来源于华夏基石 e 洞察 ,作者夏惊鸣作者| 夏惊鸣,华夏基石高级合伙人、副总裁,华夏基石首席战略与组织专家,华夏基石产业领袖塾导师来源 | 华夏基石 e 洞察,管理智慧咨询合作 | 13699120588图片来源于 pixabay对于管理学,不知道大家的体会怎样?管理学的特点,是不是一听就懂?想做好,却非常之难。真正把管理做好的企业,确实不太多。但是,要说管理学有多高深,其实也未必。所以我认为,大学本科没必要设置管理学专业。很多朋友问我,为什么呢?如果我的孩子将来想做老板,不学管理学能行吗?我有一个建议,如果一个人想要做老板,就要想办法去读工科,或者干脆去学习经济学,而不是在本科阶段就去读管理。这是管理学的一个特点。我讲课也有一个特点,就是希望能引导大家一起思考管理的本质,或者说寻找管理背后真正的机理。只有把这些问题想明白了,我们对一些管理的工具、方法,或者说对管理领域一些常见的表格,才能有所理解,尤其是领会其背后隐藏的逻辑,我们才能真把事情做对。所以,我授课的过程,实际上就是带领大家一起思考一些基本的课题,它能够帮助我们反观日常工作中遇到的一些困惑,找到困惑背后的原因,并争取找到解决的办法。比如,在干部管理的课题中,有一个很核心的工具——人才盘点。在座的很多企业都做过,效果怎么样?其实,现在的企业并不缺乏管理,尤其是在当下。如果回到二十年前,做管理咨询是很容易的事情,只需要创造几个概念就可以收钱。但是现在,我们这个行当越来越难做,因为现在的企业并不缺乏管理,也不缺乏管理的专业知识。但是,为什么很多企业还是做不好?为什么想象和现实的差距这么大?我想,可能是因为我们并不能深刻地理解管理背后的本质和机理。所以,这堂课的第一个重要部分在于,怎样让干部打胜仗,怎样实现良将辈出?让干部不断打胜仗的背后的机理是什么?以及通过互动,共同思考,争取达成共识。需要思考的是,在干部管理体系建设的过程中,我们面临哪些困惑?存在着什么样的困难?通常来讲,企业存在两个序列,一个是管理序列,另一个是专业序列。其实,很多新任的管理干部都是从专业序列选拔出来的。就是说,我们在选拔管理干部的时候,要求他们要么拥有很强的业务能力,要么保持了非常好的专业绩效表现。但是,这一类干部在进入管理团队以后,会出现两种结果,一种是他能够从一个非常优秀的专业人才迅速转身,成长为一名合格的管理者。还有一类人会让我们觉得 " 头疼 ",他的专业能力非常强,但是在团队管理方面的表现却不尽人意,甚至会出现一些不想看到的结果。但是,在干部选择的过程中,也不太存在一种比较清晰的路径,也没有更加明确的办法,能在遴选管理干部的过程中,把后面一种可能降到最低。这是难以避免的一种情况,也是企业不得不面对的课题。所以,在今天的讲座中,大家可以带着这样的问题思考解决办法。首先,我们在 " 基于赢的领导力 " 标准中会回答这个问题的一部分。第二,干部建设机制的背后,还有一个系统。在这个系统当中,自然会包括一些干部遴选的标准。所以,我想从这两个方面为大家提供一些解决问题的思路。最近,有一家企业的人力资源高管告诉我,公司最近刚刚做过干部盘点,发现干部序列的人数已超过了整个公司的 10%。但这些人中有大部分都是从基层提拔上来的,想让他们继续成长,能够承担更加重要的责任,还是比较困难,但是他们也很难找得到更加合适的人选。所以,怎样发现、培养那些拥有潜力的基层、中层干部,通过什么样的选拔机制和培养机制,帮助他们不断地成长,从而使企业的顶层干部梯队拥有足够的后备力量?就成了这家企业的困惑。在我看来,这样的困惑并不是从人才的培养阶段开始的。到了人才的培养阶段再来考虑人才的选拔与培养,其实为时已晚。人才的梯队建设与很多因素有关:首先,它是从招聘开始就应该考虑的问题,甚至是从应届生招聘阶段就要开始;第二,它与企业的绩效机制也有关系。为什么我们经常强调高目标、高绩效和高回报的 " 三高 " 机制呢?恰恰就是为了解决上述困惑。我们在接下来的课程里面会有详细的解答。这些问题解决了,最后才是人才的培养。人才培养不是空中楼阁,必须建立在一定的基础之上。还有的学员问我,公司的一些制度、流程没有得到很有效地执行,更多流于形式主义,怎么办?我想强调一下,管理有 " 招 ",但无 " 神招 "。管理真正的精髓就是较真,就是执行的效率。如果企业没有认真和较真的文化,再妙的 " 招 " 都是徒劳。后面我们会讲到阿里的案例,帮助大家去体会,包括干部管理的引擎是什么?大家都知道,华为、美的、小米的人才队伍很强大,这类企业从招聘开始,就会在行业、专业领域的顶级人才库里面做选择。但是阿里在高速成长期,用人并不看重学校和学历背景。尤其是它的 " 中供铁军 ",学历都很一般,但是从中却涌现了大量的人才。这是为什么呢?如果我们能对这个案例展开深度地思考,相信可以为大家解决一些困惑。所以,做干部管理,首先要设立一个标准:我到底需要什么样的干部?第二是结果,即干部管理到底要形成什么样的局面?我们需要什么样的干部队伍?要形成什么样的干部管理的局面?我相信,除非初创企业,刚刚进入快速发展阶段,绝大多数,尤其是经历了一二十年的发展,各方面都很成熟的企业,都做过人才盘点,也都有相应的制度、工具、流程。而且,这些制度、工具和流程大同小异,并不存在根本性的差别,但在有些企业,却看不到什么有效的结果。很多干部,在专业领域能打胜仗,但是一转到管理岗位就不行了,为什么?干部分为广义和狭义两种。广义的干部,涵盖了专业人才,而狭义的则主要是指管理干部。这些人怎么能够打胜仗?怎样实现良将辈出的局面?在明确了目的之后,我们不妨看一下其中的机理。那么,我们的目的是什么?是从干部队伍中涌现出来的都是能打胜仗的将军,并在企业当中形成良将辈出的局面。但怎样才能实现这样的目的呢?打胜仗,首要的是标准。在什么样标准之下,人才是可以打胜仗的?按照这样的标准,选拔出来的人才就会具备打胜仗的素质。所以,我们的标准就是如何以 " 打胜仗 " 来定义领导力标准。很多公司的领导力模型都做得很好看,但是按照这样的模型选拔,还是会有大量不能打胜仗的所谓人才出现。这说明,我们在做干部标准或领导力模型的时候,没有贯穿 " 到底什么样的标准能够打胜仗 " 的核心思想。我曾经为很多企业做过顾问,到最后,其实大家都采用了我的通用模型,并没有花精力去创造一个只属于自己的,花里胡哨的新的模型。也没有效仿华为,以什么理解力、执行力、链接力为标准。我的通用模型是什么呢?就是能打胜仗的领导力模型,这是一个核心。如果企业的标准不对,所选择的人必然和打胜仗差得很远。言归正传。企业到底怎样才达成良将辈出的目标?首先是选用机制。在人才的选用机制当中,我们最需要考察的,往往包括四个方面:价值观、业绩、能力、经验。这四个方面彼此之间存在什么关系?企业到底要根据业绩选拔人才,还是要根据能力?是要以业绩为前提,还是要先评估能力?或者二者都有,并且有先后之后?不管怎样,理解了这四个方面的关系,就能够知道企业要如何选拔人才了。业绩代表的是过去,因为这是过去成绩的证明。但它不代表未来,更不代表未来的天花板,因为我们选拔人员,是一个不断拔高的过程。这个人过去行,并不代表他的未来也行。这就是潜质决定的素质与能力。如果我们以业绩为标准来选拔人才,但它是个前提条件,代表着以前这是一个打胜仗的人。它也是一个否决项,就是如果这个人以前就不行,我们可以在这个环节把他否决掉。霍去病在被提拔成为将军之前是没有什么 " 业绩 " 可言的,因为那时他最多只是跟着他的舅舅卫青学习,并没有真正带兵打仗的经验。这时我们再来理解价值观、业绩、能力、经验四个方面的关系,企业选用机制的底层逻辑就清楚了。第二是成长,人才选用之后,还需要成长。在现实中,我观察到一个现象,就是很多公司培训做得不少,钱也花了很多,但是效果往往微乎其微。要想让培养机制变得更有效、更高效,应该怎么做?这是成长机制要回答的问题。很多企业为人才的成长投入了很多财务、物力、精力做培训,只要能达到 10% 的效果,大家就感到比较满足。但是我们认为,人才完全可以得到更好地成长,培训也完全可以用更快的速度,起到更大的作用。那么应该怎么做呢?这是成长机制要解决的问题。企业在不断成长的过程中,一定要形成人才梯队。没有梯队,机制会失灵,企业就会青黄不接,想换人也换不了。所以,几乎所有的企业都知道人才梯队的重要性,但是这并不意味着人才梯队就能形成。更多的情况是,企业并不缺乏干部,却很难从中选拔出更加适合成长的人选。这又是为什么呢?在谈到继任计划和人力资源池之前,就不能避免地谈到,到底什么样的机理,才能真正帮助企业形成良性的梯队?继任者计划也好,人力资源池也好,都是 " 术 " 的问题,也是所谓呈现的问题,我们在后面的干部管理流程当中,会详细地给予介绍。人才在成长过程中不仅要形成梯队,而且一定要有活力。没有活力,良将辈出的局面还是无法形成。如何在干部队伍当中形成有困难,大家都愿意担当、敢于担当的局面?这是活力机制要回答的问题。关于干部队伍的活力,与哪些因素有关?我想,它与激励,与授权,与流动和淘汰,甚至与梦想都有关系。但是在我的这个课程体系里,我们只谈三个方面:等级体系、评价区分和竞争流动。当然,这三个因素如果细分,就是竞争、激励、流动与淘汰。但不论怎么分,都要求我们的干部队伍要动起来,能上能下、能高能低、能左能右、能进能出。基于这三个体系,我们不妨思考一下,企业内部能否形成激发活力的机制?刚才提到,管理工具并不新奇,更不神秘。包括华为、阿里这类头部企业都在纷纷告诉大家,究竟要怎样做,也为大家提供了更多的样本。但是,在管理工具都差不多情况下,为什么有的企业做得好,有的企业做得不好呢?为什么我们照着标杆企业的样子一步一步地学习,到头来还是做不到呢?它的核心点到底在哪里?这就涉及到管理引擎了。在管理引擎部分,最重要的是高层组织和班子组织,它是干部管理体系能够做得很好的一个引擎。很多企业寄希望于有 " 神招 "" 妙招 ",希望用这种方式实现一步到位。但事实是,一定要有高层组织的认知,有统一的思想。高层组织不较真,企业中很多事情都无法推进,这才是核心。最后一点,就是人才管理的流程。我们说过,干部有广义和狭义之分,干部管理同样如此。狭义的干部管理的定义是人才管理流程的一部分;而广义的干部管理,其实就是人力资源管理,只是它是以干部为主要对象的,基于干部管理的,有特色的人才管理过程。所以,我们在这两天的课程里,要一起思考,到底怎样才能把打胜仗的人,把那些将军人才选拔出来?要遵循哪些规律和标准?选拔人才的四个要素之间到底存在什么样的关系和逻辑?在把正确的人才选拔出来之后,到底应该怎样做,干部队伍的成长速度会更快?现在的问题能够得到更好地解决?企业怎样才能形成良性的人才梯队?既然所有的企业都非常重视人才梯队的建设,其观念也早已深入人心,但是,真正能够形成良性人才梯队的企业并不多。原因何在?我们到底怎样才能形成一个激发活力的局面,让大家自动自驱地攻艰克难、攻城略地?其背后的规律和机理又是什么?为什么我们掌握了很多的工具、方法和标准,但却时常做不好?最核心的原因在哪里?这是管理引擎需要回答的一系列的问题。在最后一部分,我们会谈到狭义的干部管理和人才管理当中,最常用的一些工具、方法和一些表格。以上,我为大家提纲挈领地介绍了干部管理体系的框架,其核心是要厘清干部管理的机理,实现打胜仗,开创良将辈出的局面。但这到底有没有价值?有什么价值?相信每一个管理者都能从自身的角度给出回答。最终,我们会拥有两个思维,第一个是目的思维。企业的目的是要打胜仗,追求良将辈出。如果不能实现这样的目的,体系再好都是错的。第二个是底层逻辑思维。如果我们不把底层的逻辑搞明白,尽管流程、人才盘点等都做得有模有样,甚至和华为、和阿里保持了一致,但却并不能够真正做好,因为我们不知道其中的重点。同样的东西,我们为什么就做不好呢?可能是在一些基于底层逻辑的关键点上没有做透。所以,再次强调,在学习具体的内容之前,我们一定要拥有两个思维,一个是目的思维,另一个是底层逻辑思维。以上是概括性介绍 " 打胜仗、良将辈出 " 的干部建设机理,接下来会分别就 " 打胜仗 " 的领导力标准、选用机制、成长机制、梯队机制、活力机制、干部管理流程、干部管理的管理引擎等八个方面,详细讲解企业如何能形成打胜仗、良将辈出的组织局面,我们将根据授课内容整理陆续发布,敬请关注。(待续)koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:王仁兴
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