一面膜上边一面膜下边国语_文学新视_为什么华为是中国跨界最成一面膜上边一面膜下边国语功的企业？

为什么华为是中国跨界最成一面膜上边一面膜下边国语功的企业？_ZAKER新闻

当地时间9月6日，波兰国防部长布瓦什恰克在社交媒体上宣布，美国国会已批准向波兰出售96架AH-64E型“阿帕奇”武装直升机以及雷达和其他武器。

文 | 商隐社，作者 | 阿空，编辑｜浩然昨天下午，华为终端 BG 董事长余承东在华为秋季新品发布会上正式发布了全球首款三折叠屏手机华为 Mate XT 非凡大师。华为再次引领了折叠屏手机的变革。目前，华为官方商城上，预约购买的人数已经突破了 300 万人。值得一提的是，今年上半年华为在手机、汽车、平板等产品业务上表现都十分强势：手机同比增长 55.2%，以 17.5% 的市场份额位列国内智能手机出货量第一；车 BU 首次实现盈利，与华为深度合作的汽车销量超过了 20 万辆；平板和智能穿戴出货量分别同比增长 77%、66.2%。成立 37 年来，华为靠交换机在 PC 时代站稳脚跟，靠手机勇立移动时代潮头，至于下个时代，华为云计算和智能汽车也做得风生水起。我们不禁好奇，华为是如何做到每次跨界都能做出不错的成绩，始终引行业的？为什么说华为跨界最成功？当企业发展到一定阶段，就会面临一个问题：究竟是选聚焦战略做强，还是靠多元化战略做大？很多大公司都选择了多元化战略，尤其是互联网公司。比如王兴就是 " 无边界扩张 " 的推崇者，他曾说：" 万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。"于是，从团购起家的美团，业务板块不断延伸，从吃喝玩乐到休闲购物，从出行、酒旅到娱乐，触及人们生活的方方面面。对于很多互联网公司来说，跨界就意味着用新产品开发新市场，在这个过程中，利润反而显得最不重要。很多公司哪怕流血割肉，也要抢占先机，比如免费打法和补贴大战。2019 年，也就是在成立的第 9 年，美团才宣称首次实现盈利。其他互联网企业，即便涉及的业务颇多，但能真正贡献利润的业务就那么几个。华为旗下的业务也很多，主要有八个板块：运营商业务、企业业务、ICT 基础设施产业、终端业务、云计算、数字能源、智能汽车解决方案和海思，完整覆盖了软硬件，2B 和 2C 市场，其范围之广已经远超苹果、Meta、微软等世界知名企业。智能汽车曾是华为所有业务中唯一拖后腿的项目，据余承东透露，华为车 BU 最早一年亏 100 亿元，第二年亏 80 亿元，去年亏了 60 亿元，相当于 3 年亏了 240 亿元。据 36 氪报道，今年 7 月份卖掉 " 问界 " 之时，华为车 BU 的收入已经达到 100 亿元，而在 2022-2023 年，其全年收入才只有 21 亿、47 亿元，也就是说今年短短半年，华为车 BU 的收入就已经超过过去两年的总和。随着华为车 BU 扭亏为盈，华为的利润率也出现反弹。自从被美国制裁以来，2019 年到 2024 年间，华为在半年报公布的净利润率分别为 8.7%、9.2%、9.8%、5.0%、15%、13.2%。可以看出，在外部被制裁，内部有亏损的新业务的情况下，华为每年仍然能保持不错的利润。可以拿与华为几乎同时涉足汽车的小米来对比。小米的业务主要分为 7 个板块：手机通讯与软件服务、AIOT 生态链、汽车等新制造、文化互娱、金融和投资。2019 到 2024 年间，小米的净利率分别为 5.58%、5.28%、6%、3%、7%、7%。虽然字节跳动、拼多多的净利润率能突破 20%，但相较这些成立于 2010 年以后的互联网新贵们，华为已经步入中年，比它们多活过了一个 PC 时代。而处于两者之间，成立于千禧年前后的阿里巴巴和京东，赚钱能力也大不如前，阿里去年净利润率为 7.5%、京东更是只有 3.2%。总结来说，国内科技行业中，业务范围广的没有华为能赚钱，能赚钱的不如华为活得久。那华为是如何同时兼顾做大和做强，还依然能赚到钱的？夯实了 30 多年的第一曲线企业无论怎么跨界，都是从最早的单一业务，也就是第一曲线开启的。华为最早开启也做得最久的就是其运营商业务，至今做了有 30 多年。刚开始，为了挣快钱，华为卖过减肥药、报警器、气体悬浮仪，后来瞄准了交换机，这才走上正轨。改革开放初期，距离美国人贝尔发明电话早已过去了 100 多年，国内的局用电话交换机总用量只有 405 万门，电话普及率只有 0.38%，甚至还不如非洲。任正非完全是通信制造业的门外汉，一开始只能做 " 二道贩子 "，从香港鸿年公司和珠海通信公司买来交换机，再卖给国内县级邮电局、乡镇、矿山等。而且华为采用的是先提货、卖完再付款的模式，相当于每年贷了一个多亿的无息贷款。短短三四年，华为就赚了几百万，完成了资本的原始积累。由于产品供不应求，香港原厂经常发不出货，产品出了问题，也无法及时修理。华为陷入非常被动的局面：产品、客户、订单、公司现金流乃至命运都握在别人手里。任正非意识到，没有自己的产品，没有自主研发，为客户服务就是一句空话。也是从那时开始，华为坚定要做一件门槛非常高的事——有自己的研发能力。1991 年，华为破釜沉舟，集中全部资金和人力，开发新型用户程控交换机。年底设备测试成功，华为终于有了自己的产品。这是一次背水一战的胜利，当时账面上已经没有什么资金，失败等同于破产。第二年，华为销售业绩突破 1 亿元。在深圳蛇口一个小礼堂召开的年终总结大会上，任正非泪流满面：" 我们活下来了！"。此后，华为的交换机沿着从低端到高端、由农村包围城市的发展路径，靠低价和人海战术杀出了一条血路。到 1995 年，销售额已经达到 13 亿元。但此时，国内电信设备市场也接近饱和，交换机利润变薄。这一年，为了避免在交换机业务上走入死局，除了有线通信之外，华为还看准无线通信的发展潜力，启动 2G/3G 的研究，推出了 GSM 的解决方案，还开拓了移动网络设备、传输网设备、核心网设备和电信增值服务市场。幸运的是，华为赶上了中国电信行业的黄金年代。首先，3G 网络开始投资建设，三大运营商资本开支从 1000 亿元跃升到 2000 亿元；其次，移动用户数开始了第二轮井喷式增长，从 6000 万人增长到 1.3 亿人；最后，数据网络高速增长，上网人数从 9000 万人跃升到 5 亿人。与此同时，华为积极进军海外，依次攻下了俄罗斯、亚非拉、欧洲市场。2006 年，华为销售收入达到 656 亿元，其中 65% 是海外贡献的。二十余年间，华为一直坚守 ICT（信息与通信技术）基础设施提供商这个定位，没有越出边界半步，但中间也有插曲。2000 年 6 月，任正非前往法国拜访了阿尔卡特董事长瑟奇 · 谢瑞克，谢瑞克是业界广受尊重的实业家和投资家，阿尔卡特更是全球电信制造业的标杆公司。谢瑞克凝重地说：" 通信行业太残酷了，你根本无法预测明天会发生什么，下个月会发生什么。"行业领头羊竟然也这么困惑和迷茫，让任正非倍感忧虑。回国后，他反复思考的问题是：华为的明天在哪里？出路在哪里？此时恰逢国内房地产行业崛起，有人提议：" 随便要点地盖盖房子，就能轻松实现一百亿利润。"尽管任正非毕业于重庆建筑学院，还是一口回绝了：" 挣完了大钱，就不愿意再回来挣小钱了。华为不做房地产这个事，早有定论，谁再提，谁下岗！"华为的忧虑也不无道理，开局是毫无背景的民营企业，在外资和国企林立的市场处于最底端。劣势企业如何与强势企业竞争？只能将有限的资源集中于一点，在配置强度上远远超过对手，以求重点突破，迅速扩大战果。除了投入基础研发，怎样才能更领先呢？任正非带领华为上下几万人，进行了大规模的管理和组织变革。1998 年华为从 IBM 引进了 IPD（Integrated Product Development，即集成产品开发）的整个流程，提升自己的技术和产品开发效率，使华为的研发效率、产品质量可以达到国际的水平。在接下来的几年，华为同样也聘请了西方管理咨询公司（如合益集团、普华永道、埃森哲、弗劳恩霍夫、美世）来帮助华为在人力资源、财务管理、营销管理、质量保证等方面建立最好的流程。在此期间，华为清晰地提出 " 以客户为中心 " 这一核心价值观。这其实是在不断夯实第一曲线，那华为是从什么时候开始跨界的呢？同心圆式的多元化发展战略到了 2012 年，华为已经超越了爱立信，成为电信设备制造商里绝对的霸主。也是在这一年，华为将过去单一的业务分为 3 块：运营商业务（B2B 模式）、企业业务（B2b 模式）、消费者业务（B2C 模式），对应的客户场景分别是：电信运营商通信解决方案、企业数据中心 ICT、个人智能终端，其中 "b" 是指电信运营商之外的企业客户。之所以对业务进行拆分，主要是因为华为的发家的运营商业务成长空间眼看就要见顶，全球范围内运营商业务的市场空间每年只有 1 万亿元，华为占了 2000 多亿元，市场竞争日趋激烈，华为很难从竞争对手那里抢得更多市场份额。此时，任正非看中了另外两块蓬勃发展的市场空间——消费者业务和企业业务。为什么是这两块业务呢？其实这些业务不是规划出来的，而是从华为扎实的第一曲线里自然而然生长出来的。比如做手机、电脑、平板等的消费者业务，最早就是在品牌机和山寨机雨后春笋般涌现的时代，华为、中兴等都给运营商贴牌生产手机，大多作为赠品送给用户，没有华为、中兴的标志，只是依靠低价和运营商的渠道来占据市场份额。而企业业务怎么来的？是那些大型企业要给自己造端网，包括做一些自己的传输等系统，进行全国不同网点之间的联络，这就是企业网业务的前身。这些自然生长的业务都有着极大的市场空间，但华为能否将核心能力复用在这些业务上就成了关键问题。华为的核心能力是什么？研究华为多年的华为高级管理顾问田涛曾提出了这样一个公式：组织活力 = 资源 ×（空间 / 时间）²其中，组织活力是个体活力之和，熵增到一定限度，就意味着组织走下坡路；资源包括资本资源、研发投入、人才资源和管理资源等；空间就是组织的边界。资源、空间都在分子上，表示资源越多越好，空间越大越好。而时间是在分母上，意味着企业存在的时间越长，组织活力就变得越差。所以华为的价值观强调 " 以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗 "，任正非也多次提出 " 华为冬天 "，就是让组织保持一种创业状态，排除企业存续时间长带来的组织熵增。而华为多年在研发、人才上的投入，不断扩张组织边界，对价值观的强调，都让组织保持了战斗力，这才是其能不断攻下新领域的奥秘。2014 年，华为 Mate 7 的热销让华为恢复了久违的成长速度。4 年后，消费者 BG 实现收入 3489 亿元，占总营收的 48.4%，首次超过运营商业务成为公司最大的营收来源。这意味着，华为消费者 BG 接过了运营商 BG 手中的大旗，完成了再造一个华为的使命。正在一切欣欣向荣之时，2019 年 5 月，华为被美国列入贸易管制黑名单，禁止华为以及附属的 70 家公司与美国企业进行业务往来。随后谷歌宣布不再为华为提供 GMS 框架服务，导致华为手机无法在海外正常使用，同时多家美国芯片突然断供。此后历经 3 年 4 次，每次都更加变本加厉的美国制裁，2021 年华为总营收同比下降近 3 成，消费者业务下降 49.6%，几近腰斩。为了应对危机，华为首先剥离了子品牌荣耀；其次利用手中庞大的专利数量，向 5G 终端厂商收取专利费；另外进军服务器市场，大力发展云服务；还转向软件，完善鸿蒙生态，从终端制造商转为服务提供商；此外还成立智能汽车解决方案 BU 部门，跨界到智能汽车行业。但值得一提的是，即便在异常艰难的 2021 年，华为全年却取得了 17.8% 的净利润率，这主要得益于华为一直以来追求一定利润率水平上的成长的最大化。即使在快速成长的阶段，华为的净利润率也一直在 8% 左右浮动。华为完全有条件赚得更多，但它却没有这么做。华为每年投入不少于 10% 的收入用于研发，以此提升技术和产品的核心竞争力；还会投入大量费用用于改进组织管理，提升运作效率，比如曾用一年的净利润拜师 IBM 做管理咨询；此外还会扶持合作伙伴，比如 2015 年年末，华为专门拨出 6 亿美金，提前给供应商付款，以缓解产业链资金紧张的问题。任正非将其总结为 " 深淘滩、低作堰 "。一方面内部不断精进，规避管理浪费，实现对客户的高效、优质、低成本交付。通过 " 深淘滩 "，构建自己的核心竞争力：同样的价格提供的产品或者解决方案一定最优；同样产品和解决方案，价格一定最低。另一方面，降低自己的欲望，通过 " 低作堰 " 把多余的利益让给客户，让给供应商，形成价值挤压效应。想要赢得华为就必须具备两个条件，既能忍受 8% 的净利润率，管理效率还要比华为更高。所以华为不管跨行进入哪个行业，总能处于前列。说回到多元化发展战略。很多企业在多元化的过程当中，所选择的各个产业之间相关性并不强，导致每个产业的学习曲线都非常长，结果都做得不够精深。当其中一个产业出现问题的时候，可能会形成多米诺骨牌效应，影响到其他产业，像乐视就属于这种情况。企业想要进入新市场，把自己的短板业务发展起来，往往困难太大。最好聚焦自己擅长的核心业务领域，先把自己的核心能力培育起来，将企业发展的研发、人才、资本、价值观等核心要素筑牢，再对核心业务进行场景细分，这就是同心圆多元化发展战略。华为用了 20 多年的时间聚焦网络通信领域，在网络通信发展到一定规模之后，又衍生出企业业务和消费者业务。现在还发展了智能汽车解决方案 BU，以及云计算、大数据等业务。虽然业务在不断多元化，但所有业务的核心能力其实是一样的，都是 ICT。通俗点说，当在原有的苹果树上还可以摘到更大的苹果，而且未来几年这棵树上还有足够多的苹果时，就没有必要去别的树上摘苹果。当主营业务没有足够大的成长空间，企业面临生存挑战之际，就不能再死守主营业务这一棵树，必须把摘苹果的能力迁移到摘其他水果上，比如葡萄、香蕉，即走多元化发展战略，进入相邻市场。当然这个过程中还要有定力，不要看到什么赚钱就去做什么，最怕企业迷失了自己，不知道自己的核心能力在哪个方面。结尾任正非曾问葡萄牙电信总裁泽因艾尔 · 巴伐，为什么葡萄牙曾经拥有大半个世界，后来缩回到欧洲的一个角落？16 世纪的葡萄牙，人口百万的小国，以冒险和航海起家，在世界的大部分版图插上了葡萄牙的国旗，并带来拉美银元的大量流入。但在繁荣到达顶点时，帝国的统治者和人民就开始不愿冒险和奋斗了，投机之风盛行，奢靡文化蔓延，实业经济乃至航海事业没落，于是潮水般涌入的财富又像水一样流走了。这正是任正非担心的问题。好的战略更需要有效率地执行，很多企业消亡并非源于外部强有力的竞争者，而是由于自身的既得利益和固有思维。华为在组织管理方面也毫不懈怠，斥巨资向西方先进企业学习管理经验，与山头主义、腐化享乐、裙带关系、居功自傲等组织癌症作斗争，形成了 " 让听得见炮声的人做决策 "" 轮值 CEO 制度 " 等独特的组织结构，以及 " 以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗 " 等组织文化。亚马逊创始人贝佐斯曾说：" 战略要建立在不变的事情上。" 其实，企业所有待解决的问题，追根溯源，都可以回归到最核心的两个字：成长。也就是说，企业最应该考虑的问题，并不是选聚焦还是多元化，而是怎么才能活得更久，也就是如何持续有效成长。活下来，是华为的最低纲领，也是最高纲领。任正非反复说：" 什么叫成功？是经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。"对于成长，他也给出了形象的比喻：" 管理的目的是提升效率、多打粮食，任何时候的考核都要把这个地方的粮食是否增产作为第一指标。以此给大家施加压力，不要热衷于为了管理而管理，做多余无效的事情，把产粮食给忽略了。"曾有人问他：" 您总是讲多打粮食，打到什么程度才是终点，大家才能休息一下？"任正非答道：" 我不能制定一个目标。粮食的生产是永无止境的，五千年来，人总是要吃饭的。我们当然希望自己的企业能够长久生存下去。"

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编辑:刘造时

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