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冯先生介绍，前不久他在武汉中达江宝4S店下单了一辆宝马suv，总价将近40万元，按约定在14日下午提车。“销售员张某经手办理的交付手续。他开车，我坐副驾，去一公里外的代办点上临牌、买保险，之后返回4S店准备签字、完成交付。”

作者 | 灰度管理来源 | 灰度管理管理智慧咨询合作 | 13699120588文章仅代表作者本人观点PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺计划，是围绕于 " 工作目标 "" 权重 "" 具体工作计划 " 三个方面进行的绩效管理。" 通过 5% 的落后分子促进全体员工努力前进。" ——任正非在华为，制定目标和绩效评价有两个考量维度，一个是 " 多产粮食 "；二个是 " 增加土地肥力 "。多产粮食，是业务目标，可定义的主要内容包括：销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符。增加土地肥力，可定义的主要内容包括：战略贡献、客户满意度、有效管理风险、流程及手册建设、组织及团队建设，考量的是支撑企业长期发展的能力和资源建设。华为对目标管理和绩效管理的思考其实并不复杂，只要抓住其核心点，就能快速掌握。目前各大企业也在竞相学习与借鉴华为个人绩效管理的 PBC 考核模式。PBC 是什么PBC（Personal Business Commitment），即个人业务承诺计划，是围绕于 " 工作目标 "" 权重 "" 具体工作计划 " 三个方面进行的绩效管理。PBC 以承诺为核心，它强调的重点是目标自上而下分解，下层员工的绩效承诺之和就是其上司的绩效承诺，通过 PBC 牵引员工的关注和提升组织绩效。在闭环中各部门通过沟通达成一致目标，在这点上与 KPI 绩效考核有较大区别。PBC 目标来源PBC 目标的来源主要有三个：PBC 目标的来源第一是部门目标，而部门目标又来源于公司目标；第二是岗位职责，根据员工所从事的岗位应负的职责，界定员工的目标；第三就是流程目标。华为特别重视流程，通常来说华为的每一个核心部门，都有端到端的流程，所以员工 PBC 目标里面会包括流程体系对他的要求。PBC 设置的主要原则年初每个员工都要在充分理解公司业绩目标和具体的 KPI 指标的基础上，在部门经理的指导下制订自己的 PBC，并列举出下一年中为了实现业绩目标需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个年度的 " 军令状 "。（1）制定 PBC 时，需要员工与部门经理进行沟通商讨，这样可以使个人目标和部门目标相融合，保证个人目标和部门目标的一致性；（2）PBC 强调沟通，每个季度经理会协助员工对 PBC 的完成情况进行考查，协助下属达成目标；（3）员工要想在 PBC 上取得高分，必须确实了解部门的运作目标，掌握工作重点，并彻底执行；（4）每一位员工工资的涨幅，都会以 PBC 的实现情况为关键的参考目标。PBC 的绩效模式确保了目标分解、任务设置，并形成书面承诺。这种书面承诺将责任放在每个员工的肩上，通过薪酬、股权、职业发展及其他各类激励措施，激发员工的内驱力，实现业绩管理，从而劲往一处使，企业朝一个方向发展。目标管理五原则PBC 设定目标的过程是管理者和员工双方共同完成的，帮助员工理解其工作职责和相对应的工作优先级。在 PBC 目标管理的制定中需要遵循 SMART 原则。● Speciific：明确的具体的● Measurable：是可以被衡量的● Attainable：是基于客观事实的，可实现的● Relevant：是基于组织战略的，与组织战略是相关的● Timed：是有时间限制的，一定时间内的考核表编制通过基于 PBC 的绩效管理，可以帮助管理者梳理思路，聚焦重点。把有限的时间和精力放在最重要的事情上，拒绝没有意义的管理消耗。最常见的 PBC 考核表分别由组织绩效目标、个人绩效目标、能力提升计划三大部分组成。组织绩效目标分为关键指标和关键任务。关键指标是常规性指标、包括营业收入、市场开拓、产品品质、安全管理等指标，体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对关键指标的补充和完善。化繁为简，提升工作效率。个人绩效目标通过上下级的充分沟通来制定。个人绩效目标并非员工的全部工作，而是重点的、方向性或战略性的的工作，主要源于部门目标、岗位职责、岗位工作计划、岗位短板等。能力提升计划是达成绩效目标所备的能力需求，员工可借助 PBC 考核表中的能力提升计划，梳理和思考能力短板，支撑自己未来的长远发展。PBC 实施流程▇ 01 设置目标包括三大部分：业务目标（权重 80%）、管理目标（权重 20%）、个人发展目标（参考指标）。（1）业务目标：分为 KPI 和关键任务。KPI 是常规性指标，包括营收、开拓、RePAR、品质、安全等指标，体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对 KPI 的补充和完善。设置业务目标时，信息来源包括以下几个方面：● 可以参阅主管 PBC 中业务目标部分（来自上级、同事和客户的信息）；● 可以参阅相关内部资料，比如公司战略发展思路、公司的价值观等等；● 可以与主管直接沟通自己负责的阶段性重点工作（参照部门阶段性重点工作）；● 可以参阅自己的岗位职责说明书；● 可以向部门领导申请参阅部门组织绩效指标库。做什么业务就有对应的业务目标去承诺。例如市场目标可能就是产品覆盖率、客户关系管理等。个人重点关注的项目，比如说重点交付项目，可能几亿美金，可能员工全年就干这一件事情，那这个项目的完成情况就是员工全部的 KPI。（2）管理目标：签订 PBC 协议的如果是一个团队，团队负责人就必须设置团队的管理目标。此时，需要从三个方面进行设置前的思考：业务目标对组织建设、员工管理的要求；优秀经理应该具备的七个管理行为（目标承接、团队合作、绩效管理、鼓励创新、发展下属、承认贡献、氛围营造）；亟待建设的岗位胜任力体系。在此基础上，负责人要明确部门管理的重点和难点，以进一步设定员工管理目标、年度组织建设与管理改进目标。在华为，管理者需要根据组织的挑战去设定人员管理目标，包括人才培养、人才引入、知识共享、知识建设等。（3）个人发展目标：应在主管的协助下设置，指标总数 2 — 4 个。这个目标仅作为参考目标，但所有员工均要求设置。用 PBC 的模式，把个人需要成长的东西列出来。例如华为前些年推进国际化，每个人要考过托业，总分要超过 600 分才是及格的。学英语、研发项目经理必须考过 PMP 等，这些就是个人提升的目标。▇ 02辅导绩效过程很重要，要动态管理过程，定期回顾重点工作进度，这是必须要做的。辅导绩效是一种随时可以开展的双向过程。辅导绩效的本质，就是管理者和他的下属共享知识和经验，最大限度挖掘下属的潜力，帮助他达成一致目标。▇ 03 及时刷新 PBC有一些指标落后了，那就要调整它，环境发生变化了，也要调整它。但这种调整不是随意的，一定要回到目标分解，得有依据，要有独立的部门审核才行。▇ 04 记录关键事件实施过程中的好经验要拿出来分享。这一点华为做得非常好。好的经验、好的信息就要通过人力资源体系在全公司传播。▇ 05 评价绩效华为有绩效评价这个环节，包括个人自评、主管评价和集体评议。每个干部都要层层述职，所以就形成了人人有目标、人人有压力、人人要考核、人人要汇报的机制。▇ 06 反馈结果即主管一定要与被考评者面谈。▇ 07 申诉考核员工对考核结果不服，可以申诉。找领导申诉？官官相护，不会有好结果！找 HR 申诉？HR 只能看考核的过程是否符合流程，结果是否符合比例要求，具体结果还得业务部门决定。