焦点新闻-"亚洲一线产区二线产区分布图片"-为何在中国无法再造亚洲一线产区二线产区分布图片山姆和胖东来？

为何在中国无法再造亚洲一线产区二线产区分布图片山姆和胖东来？_ZAKER新闻

近日，犯罪嫌疑人朱某因此前“跑分”行为涉嫌掩饰、隐瞒犯罪所得罪已被徐汇区人民检察院批准逮捕，该案其他犯罪嫌疑人也已被依法刑事拘留。

本文来自微信公众号：浪潮新消费，对话嘉宾：弓羿，原文标题：《零售没有最适合 " 版本 "，为何在中国无法再造山姆和胖东来？》，头图来自：AI 生成不久前，名创优品以 63 亿收购永辉超市 29.4% 股权，成为其第一大股东，引发行业震动。这像是零售业沉寂已久后的一声惊雷，让我们看到除了胖东来、山姆、Costco 等行业星火之外，传统零售探索的另一种可能。叶国富在最近的分享中提到，要做未来世界级的零售巨头，一定是融合 " 必选 + 可选消费 "，没有勇气，何来运气。而宁高宁在对此事件的评论中也谈到，胜负不在交易本身，关键在于企业家能否看准其中机会，并给自己开辟新的战场。但除却企业家敢为人先的精神，如何更深一步理解行业整合背后所需要的价值观匹配，人才资源储备，核心能力建设，怎样去面对这里面的阶段性规律和种种非预期难题，闯出一条属于自己的道路？其实对于复杂的行业并购来说，交易只是开始，往后旷日持久的磨合才是真正的考验，好的结果更需要长期正向的化学反应。不管是日本 90 年代末进行的大量收并购，还是类似阿里收购高鑫零售，安踏收购始祖鸟母公司等，都给了我们深刻的历史教训和未来思考。围绕此，近日浪潮新消费深度对话了零售行业老兵、罗森中国副董事长张晟，他参与推动了罗森在中国市场门店数从不到 500 家到 5000 家以上的崛起过程，也是众多零售创新战略的制定者，对于零售企业产品开发、精细化管理、跨区域经营都有着独到的实践见解。在收购前，" 需要提前做好人才储备，没有合适的人才，战略再好也难以执行。" 在收购过程中，" 价值观的碰撞是关键，足够的耐心是成功收购的必要条件。" 在传统零售被收购后，" 首先应该想的是如何把资金用在恢复消费者和供应商信任上，这才是最重要的。" 张晟在访谈中，抽丝剥茧地为我们提供了深层视野。当下，以名创收购永辉做为重要标志事件，消费行业的并购整合正在进入加速期，也许没有针对每家企业的标准路径，就像张晟说的 " 零售没有最适合的版本，在中国无法再创山姆和胖东来 "，但他的这些底层思考、建议，足以给到大家深度的参考借鉴，尽量少一些理想化的大开大合，更多一些务实的准备和坚守。一、名创 63 亿入主永辉，为何说价值观碰撞才是关键？浪潮新消费：不久前，名创优品宣布以 63 亿人民币收购永辉超市 29.4% 的股权，成为永辉超市第一大股东，从 2017 年新零售兴起，到今年行业格局发生巨大变化，其中电商平台线下布局貌似收缩了很多，而线下新巨头却扮演起兼并整合的角色。你认为零售行业的格局发生了哪些重大转变，类似收购成功与否将取决于什么因素？张晟：收购与合并的成败，往往最容易被忽视的是价值观的契合。国内无论是新零售还是传统电商，都是在短时间内迅速崛起的，这些企业能发展到今天规模，关键在于都有各自独特的团队价值观。因此在收购过程中，价值观的碰撞是关键，耐心是成功收购的必要条件，如果收购双方有共同的价值观且能力匹配，短时间就能带来业绩。从三个角度理解：第一，很多企业在收购初期往往忽视价值观的碰撞，收购方对被收购方的理解不足，其实对收购双方来说，价值观的理解与认同是成功的第一基础。如果做不到这点，最终的结果一定不会理想，而互联网和传统零售在价值观和人员匹配上存在很大差异，这也是过去几年零售业并购出现挫败的主要原因。第二，能力也是关键，收购方是否有足够的能力赋能被收购方？传统零售近年来的确遇到一些瓶颈，但不能只看行业的缺点。举个例子，中国足球 2002 年能走出去，也正是因为教练米卢看到了中国足球的优势——身高，这和收购的逻辑很像，要懂得发挥对方的强项。如果只看到对方的缺点，自然会想改变，很多收购方专注于补短板，但这并非易事，因为被收购企业的短板可能是天生的，并不是在短时间内就能补得出来的。第三，跨行业收购时，收购方的能力是否适用于被收购方，也是一个需要考虑的问题，收购方拥有的能力，放在被收购企业上反而可能水土不服。收购双方的磨合时间过短，相互理解不足，往往是收购不成功的原因。浪潮新消费：过去那波新零售浪潮中，电商平台收购零售企业的结果不甚理想，在你看来有哪些显性的教训？历史上又有什么可以借鉴的案例？张晟：打个比方，在救一个溺水的人前，必须先问自己是否有能力施救，而不是盲目行动。此外，如果被救者挣扎，而你自身能力不足，结果就是两人都陷入危险。这就是价值冲突的表现，被救者往往坚信自己的价值观，自然会容易反抗。以联想收购 IBM 为例，如果只是作为财务投资者，那么资源共享、人才共享等计划就很难实现。但如果想彻底改变，就必须有足够耐心。日本银行业在 90 年代末进行了大量的兼并收购，从计划到实施通常需要 10-15 年时间。今天我们是否有这样的耐心？现在大家希望的是今天收购，明天就看到结果。如果作为财务投资者，可以尊重对方按照原有的价值观经营，但如果被收购方的经营管理出现问题，继续让其自行经营显然无法取得好的结果，如果加以干预，又需要重新磨合，这是一个巨大的挑战。比如沃尔玛收购好又多就是中国零售并购的典型案例，收购完成后，最终的消化整合花了好几年时间。因此无论是国内还是国外，成功的收购都需要足够的时间和耐心。浪潮新消费：名创在收购时叶国富提出，名创本身是可选性消费，而永辉是必选性消费，二者可以互相补充板块，扩散到更大的人群。你怎么看待这种观点？张晟：从战略上看并没有错，但兼并收购的问题往往出在战术层面。第一，收购方派遣到被收购方的人员是否能够融入新环境，如果只听从派遣方的命令，与原有团队的冲突在所难免，毕竟不能一夜之间替换所有人。第二，如果派遣的人能够理解、认同并尊重原有企业的价值观，并在此基础上逐步改变，那收购方是否又有足够的耐心和信任就成了关键。比如阿里 2017 年收购大润发，真正显现出结果也花了 5、6 年时间。原因在于，原本清楚知道自己有能力的人，一旦跨界，可能就不知道自己在新领域是否还有足够的能力，而不知道自己没能力的人，最终带来的结果也会很可怕。被收购方也存在两种情况：一是清楚自己没能力，二是不清楚自己有能力。今天的零售业实际上还存在很多机会点，这些都需要收购方的发掘和鼓励。最差的情况是双方都不清楚自己没能力，这样的收购结果往往不尽人意。所以正确的选择和自我认知在很大程度上决定了最终的结果。就像婚姻中的 " 七年之痒 "，长时间的磨合后，如果双方无法继续适应，就可能走向分手。二、零售行业并购整合迎来窗口期，如何闯出自己的路？浪潮新消费：因为线上红利的消退，线下机会的抬头，以及当前环境下零售资产比较低价，大家认为零售行业整合即将迎来窗口期，未来会产生更具代表性的行业龙头。但这个过程可能是非常痛苦和复杂的，不会马上就进入到新的阶段，如何看待这一进程和不同阶段将面对的问题？张晟：兼并收购可以分为三个阶段，最初是资本扩张，资源共享有限，接着是技术共享，但常因客群差异而面临获客成本高昂的问题。最后是针对同一客户群体的兼并，比如名创优品和永辉，他们的客户群体是否真正重叠？这是个值得深思的问题。比如玛氏收购品客薯片，看似技术不同，但客群和销售渠道是一样的。另外，收购相应的人员储备也非常重要，他们需要得到双方的信任。很多欧美企业在八九十年代进入中国市场时，已经提前做好了人才储备，今天也能看到很多中国人在欧美企业里担任高管。而很多日本企业在进入中国市场时，就因为没做好人才储备，遇到很多困难。所以战略层面的想法最终需要战术层面的人才来实现，没有合适的人才，战略再好也难以执行，这是今天零售业整合能否顺利进行需要思考的问题。浪潮新消费：名创收购永辉后，胖东来随即宣布停止对新的企业进行帮扶，于东来表示 " 再调改企业，一个也不帮了 "。有人说胖东来是被利用了，也有人说帮扶行动给胖东来自身没有带来收益。你怎么看待胖东来的举动？张晟：至于为什么在那个这个时间点宣布停止帮扶，可能只是巧合，从旁观者视角看，可能还有其他因素在起作用，也许在收购完成后，胖东来的人才储备和能力，确实不足以改变规模庞大的永辉。但这并不是说完全放弃了，可以说是急流勇退，或是识时务者为俊杰，因为胖东来的于总很清楚自己的能力范围，如果无法改变，那不如在名创收购完成后及时停下来。中国的市场非常复杂，当胖东来走出中原地区，其原有的经营策略和人才视野是否能与沿海地区相匹配，是一个值得深思的问题。浪潮新消费：名创收购永辉后，会走胖东来路线，还是再造一个中国版的山姆？你觉得哪个版本会更合适？张晟：我一直有个观点，零售没有最合适的 " 版本 "，中国大陆不能简单复制美国、欧洲、日本或中国台湾的模式，因为中国大陆市场的复杂性是独一无二的。但我们的零售业似乎总在学习他人，缺少自主创新，比如便利店学的就是日本。但其实每个城市的发展都有其独特性。胖东来之所以更多地在中原地区帮扶，而没有扩展到沿海或东北、西北地区，是因为每个地区策略、打法形成都需要时间，许多做法必须升华到理论层面，才能变成 " 神似 " 而非 " 形似 "。浪潮新消费：今天的零售企业如果要走出一条自己的路，需要注意什么、强化什么？张晟：首先是要有足够耐心，这也是我由衷尊重胖东来的一个很大原因，他们这么多年耐心深耕河南，在盲目追求规模的当今尤为难能可贵。此外，也能看到永辉在福建和重庆表现不错，但一到上海、北京就开始痛苦，关键就在于，跨区域经营时，整体环境、气候、人群的变化，使得原本的能力不再确定，这才是大问题所在。说到底零售业是需要精耕细作的，日本零售业历经多年发展，真正能跨区域大幅扩张的，大概也只有永旺，连伊藤洋华堂最近也在收缩，说明跨区域经营并不是一件容易的事。浪潮新消费：之前你负责罗森时，十几年中获得了巨大增长，这些增长模式对今天的零售企业有什么启发，应该怎么选择更适合的成长路径？张晟：核心在于我常提的 " 经营三精 "：产品精致化、管理精细化、营销精准化。首先，产品精致化方面，日本的研发值得我们学习。许多零售业者赴日学习，但产品的精致化并不是简简单单就能学会的，因为触动日本消费者的产品设计，未必能打动中国消费者。同样，上海消费者的喜好，未必能复制到华北、东北和西南。因此，产品的精致化必须去繁就简，宝洁前总裁说 "simple is best"，也就是学习产品精致化时，也要融入自己的创意和应用，才能形成良性循环。其次，管理精细化，日本和中国台湾在这方面做得比较好，但过度精细化可能导致成本无限上升。所以必须简化流程，因地制宜，才能提高效率。最后，营销精准化。这一点没有固定模式可学，只能掌握原则、原理和理论，因为每个市场的目标客群都不同，像胖东来和山姆的客群就不一样，必须在找到自己的客群后，再进行精准定位。从营销精准化的角度看，名创和永辉的组合可能不太符合这一原理。浪潮新消费：你刚才说产品精致化要去繁就简，" 简 " 的话为什么就变好了？正常逻辑是要服务更多人群的更多偏好，如何在简化的过程去实现它的目标？张晟：很多时候我们给产品添加了不必要的功能，这实际上增加了成本。以智能手机为例，不同年龄段的用户对手机功能的需求大不相同，年轻人喜欢尝试各种新功能，而中老年人可能只需要基本的通话和信息功能。他们认为高端手机价格贵，往往是因为他们不需要那些额外的功能。因此，了解目标消费者群体的需求，为他们保留必需的功能，去除那些不必要的，这样才能提供更合理的价格。像日本在过去几十年里技术发展迅速，但其中有些技术就是不必要的，比如 90 年代的高清电视，色彩过于鲜艳，超出了当时输出设备和人眼的识别能力，最终被数字电视取代。即使是 iPhone，也会推出不同版本的产品，以满足不同消费者的需求，因此企业做产品一定要以消费者为中心，但前提是要搞清楚你的消费者到底是谁。以盒马鲜生为例，最初盒马的店面装修标准非常高，但如今最成功的反而是盒马 NB 模式。尽管高档装修可以给人带来舒适感，但清洁和适度的服务才是消费者始终关注的重点，盒马 NB 模式的成功，在于它回归了零售的本质——产品。三、面对低毛利、低客流困局，传统商超靠什么重回价值信任？浪潮新消费：今年的大卖场和商超发展都不是特别顺利，大润发传闻将被出售，步步高被申请破产审查，永辉也被名创收购。今天传统商超所面临的低毛利、低客流、低日商等困局，你认为要靠什么样的方法去自救或者改变？张晟：除了大润发之外的中国传统大卖场，在今天都面临一个问题：都想求变，但好像都是在盲目地 " 乱变 "、" 瞎变 "，这样做的风险很大，会导致资金不断流失，一旦资金耗尽，企业将无法继续变革，最终就可能被收购。大润发的情况有所不同，它面临的是互联网与线下零售能否真正融合的问题，这涉及到双方理念和方法的整合，目前我们还未能见证这一点。至于盒马，取得了一定的成绩，但也经历了很多波折。现在盒马 NB 模式似乎找到了正确的方向，类似于日本的业务超市。然而这里又出现了新的问题：一是如果完全直营，小业态是否有未来；二是盒马鲜生是否具备加盟的基因，这关系到其未来能否快速扩张。关于加盟，核心症结在于盒马鲜生是否拥有相应的基因和人才。同时，从阿里的战略角度看，线上线下融合的道路还需探索多久、未来是否行得通，还需要我们进一步去见证。浪潮新消费：所以传统大卖场、商超最有希望的变革出路在哪里？张晟：首先，大方向是非常明确的，也是我经常提到的自有品牌、买手制和极致供应商管理这三点，但这些不是一蹴而就的，因为这些和企业的商誉关系很大。过去中国传统零售业常常挤压供应商，对自身的商誉造成了一定损害，在今天做自有品牌和极致供应链的时候就受到了影响。虽然方向明确，但如何快速提升商誉，赢得供应商的信任，做好这一点还需要时间。这样的角色转换并不容易，尤其是买手制的自有品牌采购，要从以往的高高在上走下来，放下身段与供应商平等协商。这个过程中心态的调整是第一位，即使老板有这样的心态，但员工未必，也需要形成思想的统一。所以如果一家传统零售企业被收购或投资，首先应该想的是如何把资金用在恢复消费者和供应商的信任上，这才是最重要的。像日本的零售业，并没有像我们这样挤压供应商，大家的关系也处在更健康的状态。以前伊藤洋华堂的总经理每次来上海都会特意拜访我（我当时是一家日用品制造企业的全国营销总负责人），而且他们也一直保持着这种低姿态。我刚到罗森时，非常感激前任们在供应商那里积累下来的好口碑，我自己也花了三年时间拜访了大约三分之一的大供应商，建立起信任，因为虽然不拖欠货款，但采购量不上升，也会导致信任流失。另外，提高员工的信任度也很关键，当员工认为公司发展不及预期时，最简单的解决办法是裁员，但我没有这么做，反而是通过扩大规模来降低人员成本在公司费用中的占比。最后，恢复消费者信誉也非常重要，必须从门店的整洁、服务和产品这种细节做起，当然这个过程也会非常缓慢。浪潮新消费：这个过程中会不会利润下降，或者非常难适应？张晟：改革时如果不进行业务流程重组和流程再造，成本一定会大幅度上升，这种情况下关键在于如何做好结构性改造。比如我曾提出的大店长制，这种模式下，一个店长可以管理 3-5 家店，这样既不需要增加成本，也不降低原有的效果和效率。这样的改造并没有统一的范式，而是要在足够了解自身企业的条件下，找到既能减少成本又能增加效益的方法。另外，还要在改革过程中获取新老股东的信任，具体包括四个方面：一是消费者满意度，二是供应商满意度，这两项如果投钱进去，短期内就能看到效果，但难免会让股东觉得企业开销太大，而股东对你资金使用的信任度就是其中的第三点。第四是保持经营现金流为正，企业在发展，投资现金流可以为负，但经营现金流一定要为正，这样才能让别人愿意投资你。当初我通过整合流程和标准化，将门店装修期从 100 天缩短到 30 天，就省下了 70 天的租金，但装修成本可能会上升，这时要想清楚，规模扩大后，成本会下降，同时省下的 70 天可以带来更多生意，如果经营得当，现金流一定是更健康的。这一切都基于产品精致化和管理精细化的平衡，找到适合自己企业的平衡点，才能提升竞争力，最终达到提升消费者和供应商信任度以及股东满意度的目标。浪潮新消费：产品精致化和管理精细化的平衡是在不断变化的，实际情况中应该怎么找准这个平衡点？张晟：核心是要找准客群、精确理解市场的变化和发展方向，具体分为两个部分：第一，定期的市场调研是必须做的，但不仅仅是委托给调研公司就可以了，作为企业管理者，一定要自己参与到问卷设计里去，因为每年你关注的焦点和消费者的想法都是不断变化的。而且即使是同样的问题，如果采取的提问方式不同，也会得到截然不同的结果。只有沉下心来自己进去参与，才能敏锐地感受到市场的变化。第二，管理层和经营层需要深入一线，但这不仅是为了走访，更重要的是在走一线后能提出共性问题，并集中解决，这样才能提升效率。当然，投资人的耐心是有限的，所以我常说，思考时要慢一些，而行动时要快一些，当遇到难以解决的问题时，反馈也要更及时，这样才能更好地找准精细与效率之间的平衡点。本文来自微信公众号：浪潮新消费，对话嘉宾：弓羿

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编辑:林莽

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虽然双方的民事案件已调解结案，但德莱集团擅自转移保全财产的行为违反法律规定，应当予以惩戒。上海一中院认为，德莱集团明知其对合肥德莱公司的债权已被冻结，仍就其与合肥德莱公司的借款纠纷向外地法院提起民事诉讼并申请强制执行，并在执行中隐瞒了上海一中院冻结情况，且向外地法院提供了并非上海一中院冻结的银行账户作为收款账户。在外地法院已全额扣划钱款并即将发放的情况下，如非被及时制止，德莱集团已将该款实际转移。德莱集团的行为严重妨碍了本案的民事诉讼，上海一中院遂依照《中华人民共和国民事诉讼法》相关法律规定，决定对德莱集团公司罚款10万元。