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（原标题：日本对先进半导体制造所需设备追加出口管制，外交部：已向日方交涉）

75 岁的赵申三次转换赛道，他说自己每次都踩在了改革的点上。文｜《中国企业家》记者孔月昕编辑｜马吉英头图摄影｜李英武作为和合谷创始人，今年 75 岁的赵申虽然退休了，还保持着对公司的关注——看公司财务报表。" 每天公司的报表都会发到我邮箱里，我高兴了就看看，主要是现金流。" 现金流稳了，赵申就放心了。除此之外，他已经完全不参与公司的大小事务，" 我觉得退休了就得退，不掺和不添乱。"9 月底，赵申在和合谷北京总部接受采访，这是他今年第二次来总部的办公室。从 1996 年入职吉野家到创办和合谷，直至 2019 年底退休，赵申见证了中国快餐业从无到有、高速发展的历史，也是中式快餐行业发展的推动者之一。他曾担任中国烹饪协会副会长、中国烹饪协会快餐委员会主席、全国工商联餐饮业委员会主席团副主席。中国烹饪协会官网对他的介绍是，" 探索通过中央厨房的工业化、自动化和终端厨房的智能化、立体化的双厨房无缝衔接，实现国人快餐的标准化。"1949 年出生的他，1968 年上山下乡，1979 年返城后有过三次转换职业赛道——他曾担任过首钢电梯厂厂长、北京吉野家总经理，2004 年 55 岁时开始创业，创办快餐品牌和合谷。截至目前，和合谷旗下有两百余家门店。" 我们只要能保证产品质量，消费者基本上还是认可的，产品质量放心是快餐消费的第一位。" 赵申说。作为新中国同龄人，他认为自己每一步都站在改革点上。从队长成为厂长1987 年，38 岁的赵申正在面临人生当中的一次重要抉择。彼时首钢电梯厂面临亏损，即将倒闭。首钢高层决定从公司 12 万人中选拔一位新厂长。据赵申回忆，彼时首钢选拔厂长提出三条标准：年轻化、革命化、知识化。年轻化，即年龄不超过 38 岁，而赵申当时正好 38 岁；革命化方面，赵申当过知青，曾在黑龙江生产建设兵团担任过指导员、团委副书记、党支部书记；在知识化方面，虽然赵申没有参加高考上大学，但他返回城后，坚持上电大，努力自学，拿了大专文凭。既然三条标准都符合，当时在首钢带钢厂做工程队队长的赵申就想挑战一下。" 我觉得我可以（担任）更高（的职位），管更多的事儿。"在这次电梯厂厂长选拔中，有 21 人参与了竞争。经过第一轮论文笔试后，包括赵申在内有 4 位竞选者进入了第二轮的面试环节，其中，赵申年龄最大。面试的题目是，如何带动企业扭亏为盈？每位面试者有半小时的发言时间。赵申此前有一线工作管理经验，加之前期准备充分，提出了 " 达标创优为龙头，出口创汇为导向 " 的核心观点。对于当时的首钢甚至于国内大部分企业而言，出口是不可想象的目标。但在赵申看来，只要他们生产的产品能成功出口，不仅能创汇，还能够用国际市场上赢得的信誉，挽回国内市场的口碑，从而重新打开国内市场。这个赵申口中 " 有点邪 " 的策略让一众评委十分感兴趣。因此，虽然他发言超时，评委也仍然让他讲完。最终，赵申在面试中脱颖而出，担任首钢电梯厂的新一任厂长。上任后，经过调查，赵申了解到当时国内能生产电梯导轨（电梯上下行安全路轨）的企业并不多，当时北京正好修建亚运村，东芝、三菱、三星等电梯品牌也都进入到国内，赵申主动跑过去询单，对方说可以试试，其中东芝还提出了超出国家标准数倍的苛刻条件。在赵申看来，如果他们做出来合格产品，双方就可以直接合作；反之即使不合格，生产出的超国标产品，卖给别人也是上等品。于是电梯厂上下工作人员开始攻关，最终成功拿下了第一个客户三星，并沿着这一合作 " 顺藤摸瓜 "，赵申获得了去韩国三星考察的机会，借此逐渐走通出口的路径。1993 年，电梯厂的产品出口到了中国香港、韩国、日本、欧洲等 21 个国家和地区，实现了赵申当年面试时提出的战略目标。于赵申而言，改革带来的浪潮不仅推动了他前进的步伐，也解放了他的思想。" 我经历的几件大事正好都赶在当时的改革点上，比如首钢公开招聘厂长，那是我的一个机会，让我从一个普通员工变成一个厂处级干部。" 赵申说。从 1988 年到 1995 年的 8 年时间里，赵申带领电梯厂走出亏损泥潭，并创下了 8000 多万元的利润。这也让赵申被评为首钢劳动模范、北京市双十佳厂长。进入餐饮业，成为总经理1992 年进入北京的吉野家，一直面临亏损严重的情况。1995 年下半年，该品牌以北京地区总经理的职位，向赵申伸出了橄榄枝。但彼时赵申根本不认可快餐行业。"一部电梯上万个件，一碗快餐有多少技术含量？" 赵申直接拒绝。吉野家并没有放弃，从 1995 年 10 月到 1996 年 6 月，其董事长多次邀请，赵申被其诚心打动，加之他观察研究后发现，快餐是标准化的，有工业化元素，" 可以试一试 "。1996 年 7 月 1 日，赵申正式转换赛道，进入餐饮行业。摄影：李英武彼时吉野家在北京有 2 家门店，虽然都占据了极佳的地理位置，但是一直 " 没干起来 "。在赵申的研究下，他很快找到了吉野家的症结所在。当时他着手四件事来扭转局面：第一，建立以 " 良心品质 " 为核心的系统化管理，提升食品安全，让消费者能放心吃饭；第二，调整吉野家的品牌定位和用餐方式，从吃饱吃好上升到体验新潮、享受时尚；第三，调整餐食味型，符合北京人的口味；第四，调整吉野家开店的选址方式，由单一的街边店模式调整为街边店、店中店、食街档口店三种模式。赵申在北京庄胜崇光 SOGO 百货内开了吉野家第一个食街档口店。他回忆，" 当时吉野家总部的人跟我拍桌子，说吉野家此前从未这么干过。"" 将在外，君命有所不受，（选址）我做主，输了我就滚蛋。" 赵申坚持。在赵申看来，庄胜崇光当时属于相对高档的商场，客群也是有消费能力的人，吉野家定位正好跟商场很契合；而且当时在商场里吃饭不太方便，吉野家入驻后正好满足这一需求。"门店选址是快餐业成功的基石。很有讲究，要确保品牌的曝光度、聚客能力和市场竞争力，要让大家觉得品牌很亮，在哪都有。" 赵申说。在研究北京地图后，赵申提出的开店策略是 " 两纵一横一个圈 "，两纵即王府井、西单这纵向的两条直街；一横就是长安街，一个圈是绕着二环路一圈。赵申加入吉野家两三年后，北京吉野家扭亏为盈，并在 2002 年达到了近 1 亿元的销售额。赵申称，这期间自己一直靠着无数个小胜利坚持下来。"尽管胜利都不大，但坚持到最后，成果就大了。" 赵申说。2003 年，赵申迎来新的挑战——突如其来的 " 非典 "，让各大饭店、餐馆束手无策。为了突破这一困境，赵申带着吉野家做起了外卖送餐业务，实现 " 无接触 " 配送、用餐。为了满足食客对于色香味的追求，他还弃用了原本外卖使用的白色泡沫塑料餐盒，和上海金樱塑料制品公司合作，自己设计出第一款橘黄色的塑料饭盒。在整个行业业绩大滑坡时，吉野家反倒逆势上扬，2003 年 5 月至 10 月，仅外卖业务的销售额就达 1000 多万元，北京吉野家也成了各地吉野家争相学习的 " 圣地 "。由于业绩突出，赵申在 2003 年的测算薪资达到了 130 万元。他本想在吉野家干到退休，但 2003 年 9 月底，吉野家总部一纸调令，让赵申意识到 " 道不同，不相为谋 "。这一年 11 月他离开时，吉野家在北京已经有 30 多家店。55 岁开始创业离开吉野家的赵申，很快又迎来一个新机会：彼时泰国正大集团联合熊猫快餐（美国规模最大的中式快餐连锁企业），想在中国打造正大熊猫快餐。正大集团董事长谢国民和熊猫快餐创办人程正昌找到了赵申。谢国民提出，正大熊猫快餐的目标是每年要开 200 家门店，这个计划把赵申 " 吓到了 "。在赵申看来，虽然正大集团可以提供资金和供应链的支持，但是开店最重要的人才无法在短时间内培养出来。" 理想情况下，当时两年能开出 40 家店就不错了。" 赵申分析道。最终他放弃了这个机会，开始考虑自己能干什么。2003 年底，赵申的一位朋友在《经济日报》上看到了一篇文章——《在 " 吉野家 " 想到中式快餐》，朋友把这篇文章剪下来送给赵申，并鼓动他，" 你不来一个？"赵申想了想，" 我脑袋里掌握的中式快餐概念，对比其他做快餐的同行相对先进，可以试试。" 之前在吉野家和电梯厂的部分老部下听说赵申自己创业，也加入进来。于是赵申投入了自己的积蓄，2004 年 3 月，和合谷第一家门店在北京开业。为了响应经济日报关于 " 盼有几十年烹饪美食传统的泱泱大国，在现代化过程中快快出现中式快餐的‘巨无霸’ " 的呼唤，赵申提出了 " 国人快餐 " 概念，并推出了 " 国菜经典 " 系列，主要有鱼香肉丝、宫保鸡丁、东坡肉、麻婆豆腐等。为了开发这些菜品，赵申反复观看专业大厨的炒菜录像，研究怎么能标准化制作宫保鸡丁等菜品。" 鸡丁如果大小等一，熟化度就能一致，含水量也能一致，口感也能一致，从这个角度出发研究，宫保鸡丁就出来了。" 赵申说。一方面钻研菜品，另一方面，赵申也对标准化极为重视。公司成立之初，他就有着 " 中式快餐要标准化 " 的概念，" 不标准化，（公司）做不大 "。至于标准化的实现，赵申认为要靠工业化，即需要有加工中心或中央厨房。只有中央厨房的前处理、前配置、前切配，后端的餐厅才能标准化生产，保证快速、批量出餐，最终公司才能发展壮大。赵申曾说过，80 分万岁。"100 分是专业厨师（的水平），我做的达到 80 分，还能重复万遍不走样，换谁来做都这个口味，这个快餐就行了。" 赵申解释，" 否则今天好吃，明天不好吃，消费者就直接跑了，口口相传后品牌的口碑就坏了。"因此，和合谷成立之初，赵申就开始建立中央厨房标准化体系，并在 2010 年左右把这套标准提供给食药总局，成为中央厨房建立标准的参考。这也是 2010 年后中式快餐走上快速发展道路的必备条件——标准化、专业化、简单化。来源：视觉中国按照以上发展思路，和合谷的发展十分迅速，第一家门店在开业第一年的销售额就超过 2000 万元，在 2004 年国庆期间，单店一天创下了 13 万元的销售纪录。创业早期，赵申对于企业发展的核心策略是：立足长远、积极稳健、自我滚动、递增发展。2016 年时，已经 67 岁的他转变了想法，接受弘毅资本旗下餐饮投资平台百福控股的投资。后者成为和合谷大股东，但和合谷董事长仍为赵申。"麦当劳的发展就是靠资本推了一下，后来就越做越大，当时我也觉得可以再拼搏一下，把品牌做大。" 赵申说。2017 年，和合谷召开发布会，宣布要在未来 5 年内开 1000 家店。赵申也有了进军海外市场的想法，并派团队去海外考察学习。当时在他看来，中式快餐走向海外是有机会的，" 熊猫快餐在那个年代已经有 2000 多家店了，排在美国快餐业第十九位，所以我觉得和合谷也可以试一试 "。9 月底接受《中国企业家》采访时，赵申坦陈，自己吹出去的牛没能兑现。原因是公司的中央厨房在 2017 年因占了新建通往大兴机场的高速公路路基被拆除，新的中央厨房因当时政策原因，无法在北京地区新建。" 快餐少了供应链支持，发展被严重掣肘。" 赵申说。2019 年底，他从公司退休，不再担任董事长一职，该职位由百福控股方担任。赵申的儿子担任和合谷总经理。虽然已经退休，赵申依然保持跟业内的交流。" 做中式快餐要在坚守中发展，在传承中创新。做好自己，是指一定要知道自己的基因是什么，擅长干什么，能干好什么。别人卷的是低价，你能不能去卷性价？" 在赵申看来，外界对快餐的印象是好吃、便宜、快。他认为快餐在保持好吃和快的同时，要把便宜改成实惠，即讲性价比。餐饮行业面临挑战，" 做好自己是当务之急。"