FAXX和MAXX命令大全500万豪赌线下展会，是原地挖坑还是快速FAXX和MAXX命令大全起飞？
500万豪赌线下展会，是原地挖坑还是快速FAXX和MAXX命令大全起飞？
冯栢文对《环球时报》记者表示，他预计，随着两国经济之间的互补性不断增强，中国作为澳大利亚的首要贸易伙伴，地位将变得更加重要。他期待阿尔巴尼斯访华期间，双方能有涉及气候变化合作和零碳方面的合作信息发布。
本文来自微信公众号：Becomewiser，作者：WiseWong，题图来自：视觉中国2024年年初，CEO听取他人的建议投资500万举办了一场线下展会，预期开拓一种新的营收方式。以为能够原地起飞，殊不知挖下的坑却越陷越深。一、企业的营收结构如何破局公司的主营业务是为国资大客户提供产品和服务，也由于依赖大客户使得营收变得异常脆弱。一旦某个大客户不再续约，营收很可能腰斩。相比之下，由中小客户组成的营收会更加稳健。疫情和经济下行带来的压力，让品牌方更关注销量，不改变成本结构的销量。因此，公司想通过投资MCN和直播电商，补全自己的销售能力，也建联更多的商家。让商业逻辑闭环，也让营收变得健康。二、商业模式的构建思路但自然孵化主播，连接品牌的时间成本很高，于是替代时间成本的变成了资本，让资本加速商业的落地。这一次，我们的载体是直播电商线下展会。聘请头部达人、主播、明星，以达人、明星吸引C端人流，带货主播链接B端品牌，获取好的货盘和机制，并以展销能力、主播带货能力证明销售能力。以此里程碑事件转化销售服务，后续进一步提高其他服务的渗透。但为什么会萌生这个想法呢？三、空手套白狼带来的免费午餐CEO的合作伙伴里有一位失信人，称其为B。因为欠CEO的钱，被要求其付出资源孵化业务进行变现还债。11月上旬，他向CEO画了一个饼：保本、低风险、来钱快，且能够完善商业模式的线下展会。B要求作为负责人，并承诺提供390万的收入。而做一场展会的“成本”大概350万，叠加其他场地招商和直播的收益，公司是稳赚不赔的。但优秀的猎人总是以猎物出现，他一步步地实施着空手套白狼的计划：权力获取，作为负责人，单线掌控所有供应商，完美隔断上下游打造信息差。引荐展会全包方，报价350万，成本约150万，净利润200万。砸100万推广门票，包销10万张，但要求我们以35元供货，他60元售出，净利润150万。低价拿地，通过承诺及负责人角色，用40万包下1000平场地，按市场价1800元/平售出，净利润140万。B的利润：200+150-40+140=450万公司的利润：-350+350+40=40万这才叫资源整合：创造一个蛋糕，钱是老板出的，事是别人做的，但他是赚得最多的。承诺是否履行不重要，因为他没有任何投入。圈不圈得到450万也没关系，圈多少都是赚的。他已经是失信人，所有风险对他来说都不是风险。至于说公司是不是稳赚不赔，好像也不关他的事，他的钱已经揣进兜里了。四、模糊又准确的营收测算这个时候，我作为辅助队员开始介入了，第一步就是营收测算，看投资回报率是否如期，其次也为了定价。我和Kenneth选择了高成本和低收入进行测算。1. 成本分析成本的部分相对简单，B引荐的供应商报价350万，我借助已有关系、官方渠道了解到其中存在150万的“空间”。在老板看来，没有相关经验，再考虑到综合的风险。在不包含达人邀约的情况下，决策额外预留150万作为备用金，并使用500万作为落地成本极值。如果最高成本还能打平，那肯定能赚钱。2. 收入分析展会的主要收入来源，包括门票、场地、直播。门票部分我并不相信动动嘴皮子的人能够售出10万张门票，同期的同行最多也就是卖8万张。此时达人的邀约成本也出来了，大概140万。低收入按照30%左右作为上限，最高要定1975元/平，结合竞品，大概得出了1800元/平。招商部分若完成全部的招商，并且扣除20%的提成，收入531万。直播部分先聘请了流量达人，而带货主播状况不明朗。销售能力没有保障，于是剥离直播收入。3. 测量结论测量出极限值，那无非是情况最差会怎么样？门票和招商如果达成30%，且已有40万场地收入。整体收入300万，减去640万成本，缺口340万。已知落地350万虚高150万，挤出水分缺口只剩下190万。控制好风险不动用150万备用金，缺口剩下40万。只要招商、门票、直播比预想的表现得更好，那就能盈利。初步判断，营收测算没问题，那就启动风险评估吧。五、忽略人性的风险评估第1次提出这个想法是11月18日，CEO预期在年前举办这一次线下直播展会，贴合春节前夕的年货市场聚集人流。收集信息，根据上线时间倒推关键节点：1. 场馆档期：1月17日~1月21日，倒计时60天年前唯一符合面积、天数需求的展期。2. 报批、招商截止：12月27日，倒计时46天报批需要提供品牌落位图，所以也是招商截止日。3. 场馆锁档：12月20日，倒计时32天超过时间签订合同及付款，展馆不再支持预定场地。落实到核心问题：1. 有钱吗？至少500万。2. 能落地吗？60天做一个大型展会。3. 能招满250个商家吗？不到30个工作日。我当时说：资金、招商没问题，其他的我来搞定。但每个人都说没问题。回过头来才发现我忽略了人性。稳赚不赔的生意，借都要借出500万。失信人想要捞钱，箭在弦上也不可能反对。而招商负责人在我们都说好的情况，也不会说不行。你的上级从来不需要你say no。六、临危受命接管救火距离展会52天，B作为最高负责人仍未完成与场馆的签约，他利用负责人权限打造的信息差导致了项目推进缓慢。而居间方的能力永远不是他自己，而是别人。当他逻辑链崩塌、能力不足，除了@人什么都做不了，项目也出现巨大的卡点。距离展会49天，我被任命救火，拿过了负责人的角色。但这种内耗，让时间节奏更紧张了。七、任务拆解与项目组重构基于供应商报价的服务项，对任务进行重新归类并再次枚举。然后从关键时间线和阶段制定优先级，让团队优先解决重要且紧急的问题。到了负责人部分，达人、票务，并非我所长，所以基本是单线对接CEO，我更多是进度追踪并获取事后知情权。负责人又组成了作战指挥部，最小的4人结构让会议时间变得更容易协调，决策也能够更敏捷。八、深陷泥潭，一步错步步错原来创业最难的不是开始，也不是结束，而是做到一大半的时候，发现事情既不像开始时那么理想，又没有糟糕到需要果断结束的地步。 ——公众号：蛋解创业，《真正的创业大佬，根本不会选“先搞起来再说”！》今天早上在硬广里看到的这句话，和当时的处境蛮像的。我们在每个阶段都有机会能够停止，但贪婪让我们陷入了深渊。1. 选择咨询服务外行紧急办展在任务拆解过后，最紧急的事情是场馆预定和报批。但要花多少钱，准备什么材料，去什么部门报备我们都不知道。选择MVP，让全包供应商先对咨询服务报价，解决当前问题，再二次磋商后续的合作。最终，我们也接受了咨询服务的60万报价。在预估的营收里，60万支出占比不到10%。价值决定投入，精力应该关注另外90%了。2. 没有带货主播，降级明星达人带货主播是商业模型的核心，也决定招商政策的走向，我们希望让品牌商家越过封账的企业级关卡，再在很短的时间调动人力、物力参加展会，需要很强的鱼饵。但带货的主播也依赖品类，诉求好的品牌、价格、机制。招商未启动，都是空谈。此时，距离招商截止27天，我们决策先找无法提供销售能力的流量达人。以流量达人作为背书，积累品牌和货盘给到带货主播，并以带货主播与品牌进行二次谈判。3. 外包策划设计，成本再次增加企业已有的策划与设计团队能力不对口，自身也有繁重的工作，又只能选择外部合作了。为了抢时间，又继续再次寄希望用资本解决问题。Anyway，12月5日深夜，招商方案输出了！4. 为了招而招的招商，商业模式崩盘但距离招商截止24天，却要招250家品牌。真的不停下么？其实终止，比解决问题更重要。恰逢年关，品牌方新一年的预算提报前，不太可能调拨资金。这种前提下，商务去谈和负责人谈是完全两个概念。前者自下而上层层审批，后者自上而下，谈成直接走流程。于是所有负责人，全员变身商务，但决策层陷入了战术的勤奋是最致命的。即使如此，一周过去仅仅招商20%。这个时候，还有选择权：延期。但由于390万“固定收入”的诱惑，决定继续往前。为了保障落地，决定主动砸盘：免费参展，交个朋友。这也让我们丧失了商家选择权，产品定位乱了。招来的B端商家，到底是希望达人选品、企业合作，还是卖给C端用户呢？商家比例失衡、落位先到先得，无法筛选商家、统一规划区域，最后C端用户买的不爽，B端商家卖的不爽。没有时间谈判好的机制，邀约带货主播的希望也被磨灭了，商业模式崩盘了。5. 0推广的展会，0收入的票务在我拒绝全包后，导致B无法居间获取前置收入，所以也不可能推广票务。离展会20天，CEO决定让步，提供100万前置费用让他负责推广。离展会7天，我们发现推广费用被挪用了，我们没有任何推广。原来失信人一直听话的原因只有2个：还没走投无路、还不是最高收益点。想要脱离依赖大客户的收入的我们，又被狠狠上了一课。九、成功和失败只是两个角度抛开血本无归，好像挺成功的。1. 办成了展会，还筛选出了一支铁军60天、0经验、不到20名内部执行人员，办成了一次15000平米、250个参展商的展会，同行业半年起步。在企业中最稀缺的是能够跨行业、跨领域去解决问题的人。筛选出了这群人，就有了中坚力量。2. 24天招满了250个品牌方接近50%都是头部、知名的品牌，例如奔驰、爱马仕、索尼、王老吉、周六福等等，我觉得大家挺牛的。3. 承诺的明星艺人、达人主播如期到场15个抖音粉丝超过500万~100万的明星达人真的来了，包括商家最在意的陈意礼。4. 我们1个月转化了160万的服务合同长线转化不是空谈，其次也建联了1000+的品牌负责人，他们都是企业未来的合作机会、发展的种子。成功和失败，只是两个角度。十、我的2个重大失误1. 不该有侥幸心理不管是否有用，应该更坚决、极致地反对，因为我是唯一能够保持理性且没有利益挂钩的角色。忌讳的是当断不断，理性反对又半推半就。2. 永远不能低估人性人性不是理性，人性是不可为而为之。创业也好，合作也好。如果缺少对人性的洞察，只会被牵着鼻子走。十一、写在最后事后我有想过，如果我不让B的逻辑链崩塌，是不是这次展会就会成功呢？那他就有钱去还债，就不会挪用资金，票务能够推广，商业模式又能顺利运作了。好像我帮助企业挽回损失的行为，反而加重了企业的负担。什么才叫做大局观呢？好在后面得知他的缺口是450万的十倍还不止，也让我松了一口气。但如果当时的我是你，没有开天眼，你会选择旁观还是救火呢？本文来自微信公众号：Becomewiser，作者：WiseWong本内容为作者独立观点，不代表虎嗅立场。未经允许不得转载，授权事宜请联系 hezuo@huxiu.comkoa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:李秉贵
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