永久YE8.8净利破百亿！牧原股份CFO高曈揭秘永久YE8.8｜独家
净利破百亿！牧原股份CFO高曈揭秘永久YE8.8｜独家
许多人工作一坐就是两三个小时不起身，这样的习惯会导致肛肠疾病或者腰椎、颈椎疾病。正确的坐姿可以有效预防、避免疾病的发生。那么到底该怎么坐呢？
“‘爆炸’是大家看到的业绩结果，更重要的是把成本降下来。”文｜《中国企业家》记者 李艳艳编辑｜姚赟头图来源｜受访者净利润破百亿，同比增长近8倍——翻越“猪周期”低谷的牧原股份，盈利启动“加速度”。具体来看，财报显示，今年前三季度，牧原股份（002714.SZ）实现总营收967.75亿元，同比增长16.64%；净利润112.46亿元，同比增长769.69%；归母净利润104.81亿元，同比增长668.90%。仅在第三季度，牧原股份归母净利润就达到96.52亿元，同比增长超9倍，达到历史高位。按照牧原股份10月份17.17元/公斤的销售均价，当前商品猪的头均利润已超过400元。三季报中，牧原股份还宣布了公司上市以来的首次季度分红，分红总额合计45亿元，占公司前三季度净利润的超4成。牧原股份办公楼。摄影：李艳艳这家全球养猪业龙头的成绩单令业内惊羡，甚至有人用“爆炸”形容三季度的高倍增长。伴随行情回暖，全行业得以喘息，而牧原的增幅尤其瞩目。业绩“逆转”背后，这家公司做对了什么？牧原拥有近14万名员工，组织和管理层面如何适配公司的目标和增长？未来的增长机会又在哪里？11月6日，牧原股份首席财务官高曈接受了《中国企业家》的独家专访，就“业绩逆转”“组织管理”“二代高管层使命和传承”等外界关注的重点话题予以回应。同时，就“国际化”“智能化养猪”“猪周期和挑战”等行业热点，高曈也给出了他的观察。30年前，创始人秦英林带领团队，专注养猪，死磕创新，逐步开启牧原的事业版图。近年来，更多年轻骨干从基层崛起，以首席财务官高曈、肉食总裁秦牧原、首席人力资源官王春艳、养猪生产首席运营官李彦朋、首席法务官袁合宾等为代表的“二代”年轻高管，正成为牧原发展与传承的中坚。以下为《中国企业家》杂志对高曈的专访实录：谈业绩逆转：“重要的是降本”中国企业家：有人用“爆炸”来形容牧原第三季度业绩的大幅增长。你的内部体感是怎样的？整体来看，牧原做对了什么？高曈：首先，我们需要正确看待养猪行业。过去，这个行业本身就存在一定的周期性。秦总（牧原股份董事长秦英林）曾讲过，在（周期）高点时，就要有出现低谷期的预判，要做好准备。而处于低谷期时，我们也预判到，会有高点出现，行业会回暖。秦英林 摄影：邓攀所以，我们并没有在某个节点去做很多特殊部署，而是秉承尊重周期的原则，一直保持自己的节奏。在高点时，确实要谨慎，尤其是在这个行业很赚钱的时候。而在行业低谷期，也不用过分悲观，因为未来会有一定转机。最重要的是，我们要把内功练好。我们内部开会很简单，因为我们会明确做哪些事，确实能把成本降下来，能提高效率。现在我们去做疾病防控、非洲猪瘟防控，都是为了实实在在解决一些问题，不要出现太大损失。我们各级管理者待在现场的时间都非常长，今年公司年终大会，回来的人也很少，大多数人还在场里坚守。这也是我们内部的一个特质，就是大家不会去“走形式”，现在是最需要干活的时候，就心无旁骛，落实工作，坚定执行。其实，早在2020年、2021年，我们就已经在调整发展节奏。现在公司在资金、负债和经营上，状态确实跟过去很不一样，是一个很好的状态。“爆炸”是大家看到的业绩结果，猪价在三季度比较高，但更重要的是把成本降下来，这样，无论猪价处于什么状态，我们都可以赚钱，只是赚多赚少的问题。中国企业家：牧原业绩大幅逆转，相信团队一定倍感振奋。该是为成绩“鼓与呼”的时候了吗？高曈：去年我们亏得多，当时行业都在亏损。今年到现在，一个季度能有这么多利润，肯定还是很振奋的，大家的奖金也会提升很多。企业经营，当团队取得一定成果时，要给予充分的肯定和激励。我们在奖金上也作了安排，尤其是很多重要骨干，今年应该是他来到牧原公司以来收入最高的一年。但同时，我们也要明确，目标还有很大空间。这一点，对于我们，尤其是从事生产和技术相关领域的同事来讲，认知也比较清晰。所以大家现在会更多关注，如何达成明年、后年的业绩，而不是“躺在功劳簿上睡大觉”。比如我们的“600元”成本空间，11元成本目标，在内部已形成高度共识。关于目标，从总部到一些核心研发部门，再到各个大区和场区里面的领导者，都达成了共识。所以对于今年的业绩表现，大家首先是高兴的，但同时也有一定的目标压力，因为过去能做到13、14块多的成本，大家都觉得很好了，现在如果还做14块多，明显就掉到了公司的后半部分。中国企业家：随着公司的快速发展，你会有危机感吗？高曈：会有一些危机感存在，毕竟我们现在规模很大，内部之间有很多差异，而行业在过去几年也都经历了很大的调整。如果没办法做好成本和盈利能力的管控，无论是多大的企业，都会面临一定的风险。所以，这种危机感实际上持续存在。对于行业来说，大家都在进步，牧原也在进步。现在我们有很多优秀的养殖场，一直在寻求突破，大家互相比拼、交流，在这个过程中，持续往前走。谈组织管理：“价值观统领一切管理”中国企业家：牧原拥有近14万员工，这个组织非常庞大，不免臃肿、熵增。您觉得该如何凝聚人心，将所有人拉上“牧原战车”，保证方向和步调的一致？高曈：首先，我们一直讲，价值观统领一切管理。每年，我们都会跟新员工和管理者做企业文化培训，讲牧原的价值观，这是我们管理的基础。其次是在目标层面。我们开总结大会、计划大会，都是为了统一集团的总体目标。在这个目标下，所有部门——包括各个省份的养殖团队都要明确自己要做哪些贡献。目标对于我们保持前进方向和行动一致都非常重要。如果不做这些管理动作，很可能，各个部门都会有自己的想法，大家对公司的目标不清晰时，管理就会松散、混乱。但如果持续强化这个过程，持续选拔能够充分响应目标、充分实现目标的管理者，就能提升我们的管理效果。这些年，我们一直在持续选拔更优秀的管理者，无论是在场区还是部门，或是核心研发等等岗位。这些也是我们能去“熵增”的一些办法。“熵增”在一个大的集团里，肯定会存在。假设我们划分团队，将14万人划分成更小的团队，如果是10人团队，百人团队，数量是非常多的。可能我们跟一些负责人一年只能见一两面，很难时时碰面，所以选好各级的领导者是非常重要的。中国企业家：有没有具体的管理办法？高曈：在管理层任免选拔的过程中，我们要考核的标准非常多。第一，我们会把它分成两块儿，一个是业务能力，比如养猪技术、现场管理，他们对一些技术方案的理解，执行能力怎么样。一个是组织管理能力，我们今年的管理主题叫“业务管理抓后备，组织管理抓人才”，这个人不光会做事，现场能管事，同时他也要会管人。来源：受访者因为我们现在整个员工队伍非常庞大，对一个人的管理能力要求非常高。养猪场里的大多数员工没有非常扎实的教育背景，有一些是当地的村民，也没接触过养猪。我们的业务负责人需要把这样的团队带好，让大家把猪养好，而且要成为一个有目标，能自己算账，还能够把猪养好的人，这个要求是很高的。所以我们对每个层级的管理者都提出，你不光要会做事，还要会管人，甚至管人更重要，要助人成功。所以，我们会把“选人”工作看得很重要，标准也会划分得很详细。中国企业家：对你而言，怎么看待和这14万人之间的关系？高曈：现在牧原的体量，很难说某一个人去管14万人。我们在这个岗位上的职责更多是服务大家的需求，帮助大家成功。因为我们绝大多数员工来到牧原公司，还是奔着想挣钱、想干好的目的去的。我们选拔这样的员工进来后，本身就已经省下了很多精力，不需要去再去识别，或者再去说你要好好干，他自己就想把事情干好。无论哪个层级的管理者，都在帮助大家干好。智能化和生产线的管理者，也能帮助大家把工作干得更简单，更轻松。有时候员工在工作过程中，想达成一定的成果，可能要做一些努力，甚至要学习自己过去不会的东西，这个过程，就是我们管理层最需要支撑的。尤其在经营层面，我们发挥的职能很类似，大家都是服务于公司的稳定运营。在核心高管层面，可能还要思考一些战略问题，而在场长这个层面，更多思考的是，每天怎么把猪养好。大家的思考维度不一样，但本质没有什么差别。中国企业家：牧原非常重视目标的管理，它会不会存在两面性？高曈：几乎所有的管理动作都有一定的两面性，我们更看重的是，目标在整个管理体系中发挥的主要作用。如果我们出台了哪项制度或者制定了哪项规则，发挥的主要作用是让大家恐惧或惧怕，甚至抵触，这种管理是不行的。目标有很强的牵引作用，牵引了一个组织的目标，牵引了个人的目标，也牵引了个人的奖金和能力提升，以及他对自己职业生涯的一些规划，这些都是非常正向的。在我们整个组织体系里，目标确实扮演着不可替代的角色。有些职能类部门工作没法完全量化，但大多数部门提出的目标都是可量化的，量化就是直接给到一个团队一个共同愿景，无论团队是10个人还是100个人、1000个人。大家会形成一个共同意识，我们在一起是为了达成这个目标，是为了做好这项工作，这样的凝聚力还是非常强的。如果配套上绩效方案，大家就会知道，自己达成这样的目标，不仅会给团队带来荣誉，个人也会有晋升，会有薪酬回报。在这里实现了一些个人的人生目标，而且也能把家庭照顾好。从效果来看，帮助非常大。谈二代高管层使命和传承：“为了同一个目标努力”中国企业家：相比公司一代创始团队，包括你在内的牧原二代管理团队都属于“少壮派”，更年轻、有干劲儿，也更具国际视野。在养猪这个传统而又急剧变化的产业中，你们是怎样的存在？高曈：我们内部不会过度区分一代或二代，大家在同一个大的团队里工作，都为了同一个目标努力。这个过程中，你的年龄差距不是很重要，在公司的时间长短也不是很重要。每个人本身会有不同的视角，同龄人与非同龄人之间也会带一些时代特色，都很正常。这也是我们认为的目标和价值观的作用体现。因为大家都秉承着同样的价值观，而目标对所有人来说也都是平等的。我们一定要实现目标，不论今天你是六十岁，还是说你是二十岁，都要实现这个目标。目标是一样的，不由你的年龄和认知来颠覆。所以在企业管理层面，现在我越来越能感受到，大家会因为经历的时代不同，而带来一些认知底色，但是对当前的工作来说，几乎没有什么差异。中国企业家：那你们对于养猪这个传统产业有什么不同的认知？高曈：每个行业存在，本身就有一定价值，养猪业也不例外。我们是供应给消费者一些猪肉食品、肉类蛋白，跟其他所有行业在价值贡献上是一样的，地位也是平等的，只是工作场景不同。不管你是在互联网公司工作，在大城市当白领，还是在猪场当蓝领，实际上我们都在为社会贡献价值。牧原智能化猪舍。来源：受访者每个新员工来到牧原后，都要去一线养猪，当时我也在场里住了几个月。在内部，我们对于行业的认知是一致的、统一的，对未来养猪行业愿景，也达成了高度共识，因为我们能看到很多优秀国家养猪行业的状态，也会对自己养猪的景象有一定期望。我们希望大家工作轻松一些，养的猪健康水平更高，猪肉品质更好，智能化水平更高，这都是我们共同的愿景。不管我们的员工从哪个行业或者哪个专业领域过来，来到公司后，都要重新学习、思考。我们有很多做智能化业务的员工，之前也没接触过这个行业，来到公司后，通过业务现场实战、学习锻炼后，才形成了对这个行业的认知，也形成了自己的一些目标。我们不太区分大家是养猪专业还是非养猪专业出身，来到公司后，大家都是养猪人，都是养猪事业的一份子。尽管大家做的工作可能不太一样，有人在现场天天陪着猪，有人在做研发工作，有人负责管理工作，职能有区分，本质上都是养猪人。中国企业家：老一代管理层传承给你们的是什么？高曈：首先还是价值观层面的传承，就是创造价值，服务社会。秦总跟一代高管，包括创业团队，大家用实际行动践行了这样的价值观念，这也是能团结起更多人，不管是二代高管，还是更多年轻的新管理者和员工，能团结起大家的一个精神支柱，这也是为什么公司把价值观管理、宣贯，包括每年的这种培训，都看得非常重要。因为它是团结团队、能够持续传承的基础，有了这些基础，才有了我们对这个行业的尊重、热爱和持续精进。一代高管都是养猪专业出身，一直关注我们一线养猪生产的实际变化。所有这些都在激励着整个牧原集团，激励大家能够保持终身学习、热爱钻研的工作状态。谈国际化：“步伐从未停止”中国企业家：近两年，新出海时代来临，“全球化”成为很多企业的关键词。对此，你最关注的一个点是什么？对于国际化发展，牧原有哪些思考？高曈：中国养猪业对“国际化”，尤其是对海外的交流发展并不陌生，牧原也不陌生，我们从20多年前就开始和国际上一些养猪企业、养猪专家持续联系，并保持了稳定的交流关系。提到“出海”，大家可能会想到“必须要把工厂建到海外”。而牧原的国际化步伐，差不多从公司创立之初就已开始。比如，大家会去国外看猪场，看其他国家养猪行业的发展，跟一些专家交流，还会把专家请到中国，把牧原员工送到国外猪场学习、培训。过去20年间，我们一直在做。20年前开始，我们还放眼种猪领域，部署一些对外引种工作。去年，我们跟托佩克达成合作协议，建了一家合作场。对牧原来说，我们不会单纯把“国际化”理解为“必须要去海外养猪”，或者“必须要去海外建猪场”。因为我们和国际上很多优秀养猪企业都做过充分交流，每年，国际上会有一些重大展会，畜牧业协会也会组织养猪企业出去学习，可以说，中国养殖业国际化的步伐从未停止。可以看到，中国养殖业，养猪、养鸡、养牛过去相比国际领先水平还有一定差距，所以大家一直都保持着向外学习的积极心态。牧原的国际化也在各个方面或领域里开展，当然，如果要跟外面的企业合作布局，又是一个更新的方式。中国企业家：很多企业“出海”不仅局限于产品，还会考虑技术、知识、工具等多方面。在你看来，什么才是高质量的出海？高曈：高质量出海意味着，你对当地产业或全球产业是否带来了一些正向价值和贡献，如果没有，也不长久。一些中国企业去到某些海外地区后，如果他们没有给当地带来实际效益，也会受到抵制。这些问题，中国企业必须要去注意和思考。如果企业要去其他国家发展，首先要尊重那个国家的文化，尊重当地发展战略，要融入当地发展。大家可能会觉得，牧原是养猪行业领头羊，但出海这方面，我们确实要谦虚，要多学习和思考。如何结合当地国家的发展状态，为当地带来一些实实在在的价值，提升当地产业先进性，持续解决一些痛点问题，对于我们来说价值很大。因为这才是可持续的。中国企业家：国际化做得比较好的企业，你有推崇吗？高曈：中国有很多优秀企业，像家电产业的美的、海尔、格力，很多企业的出海战略都是参考他们去设计的。但我们在行业上有一定限制，比如全球有很多国家的人不吃猪肉，或猪肉消费量很小，而且我们只专注猪肉产业链，所以，我们的市场选择和战略布局会有一些不同。谈智能化养猪：“让员工工作更简单、更轻松”中国企业家：在AI（人工智能）时代，需要重新定义牧原吗？定义成什么样？高曈：首先，AI的快速发展确实颠覆了很多行业，尤其是知识的获取和整合速度变得非常快，这对我们从事养猪生产，猪肉食品的帮助还是非常大的。现在有些AI工具会嵌套在我们的办公软件和系统里，使用起来非常方便，也能极大提升整个组织的管理效率。来源：受访者现在的很多AI工具都是一些通用大模型，或是一些语言模型，要想真正用到企业实际操作的场景里，还需要企业和外部一些公司去深度探索，需要结合一些实际需求。中国企业家：牧原很早就在智能化养猪方面进行投入，听说投入力度非常大，出于什么样的考虑？高曈：我们能看到行业未来发展的趋势是这样的。未来养猪业需要智能化来完成一些比较基础的操作工作。同时我们也希望，能让员工的工作变得更简单、更轻松，这些都需要智能化辅助。我们要把很多养殖技工长期积累下来的成熟经验，变成一套养猪工作的标准流程，嵌入到智能化管理系统中。这样，很多之前没养过猪的人，来到牧原这个体系下，也能很快把猪养好。智能化养猪未来的价值会非常高，会影响我们这样的规模企业的发展，所以我们在这方面的投入比较坚定。谈猪周期和挑战：内部疾病防控进展是关键中国企业家：当前生猪养殖行业有所回暖，但“猪周期”可能还会卷土重来，叠加猪价等各种内外因素，市场仍有不确定性。哪些挑战或风险是需要重点关注的？牧原智能养猪专家。来源：受访者高曈：现在农业农村部给出的产能调控政策，方案非常清晰，每个月还会公布能繁母猪存栏量，对生产者的引导性很强。如果大家看到绿色区间的量比较靠上，甚至已经触达区间最大量时，就会谨慎增加产能。这样的举措也会让“猪周期”更平稳，波动不会特别大，市场风险也会变得更小。这些都是国家在做的一些实实在在的努力，对行业也有非常强的引导作用。最近两年，“猪周期”越来越平缓，背后确实是生产者的能力提升了，国家政策的引导也变得更清晰，这些变化都会降低行业波动。未来，我们最重要的还是把自己的工作做好，练好内功。中国企业家：2025年，对牧原利润影响最大的因子会是什么？高曈：我们内部疾病防控的进展，是最重要的因子。相比而言，猪价并不是影响我们的核心因素。中国企业家：回顾即将结束的2024年，公司和你个人的关键词是什么？高曈：先人后事。就是说，要把事情做成，一定要先把管理者、把业务负责人选对，要把团队组建好。我们公司内部有句话叫“养猪先养人”，就是要先把团队培养好，员工齐心协力才能把猪养好。对于生产团队来说也是一样，一定要去选拔合适的人。有目标、有干劲、有能力的人，才能把这个事做成。koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:贾德善
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陈杰向上海海关长期以来对宝山转型发展的关心支持表示衷心感谢。他指出，此次签约是贯彻落实党的二十大关于推进高水平对外开放总要求，全力增强营商软实力、壮大发展新动能、深化合作新机制的重要举措，也标志着关地合作迈入新阶段。市委书记陈吉宁在市政府和海关总署签订合作备忘录时指出，署市合作、关地合作，是上海深化高水平改革开放的重要动力。当前，宝山正紧密围绕市委“南北转型”战略部署，锚定“主阵地、主城区、样板区”定位加速发力，聚焦高端产业引领、区域协同发展和深化改革开放，加快成为上海服务辐射长三角北翼的重要节点和上海北部经济发展新的增长极。希望双方能以此次签约为契机，加强沟通协调、深化战略互信、集聚双方优势，共同推动重点领域改革创新不断实现新突破，在承接国家战略、服务构建新发展格局、激活高质量发展新动力上找准结合点、发力点，协力打造一流营商环境，更好服务国家和上海现代化建设大局。宝山也将一如既往为海关执法提供良好的服务支撑，加强对海关的综合保障支持，进一步推动双方合作取得新成效、携手打开互惠共赢新局面。
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1.直接录用规则：参加全国普通高等学校（含研究生培养单位）招生统一考试且取得全日制大学本科以上学历和相应学位的毕业生，荣立个人三等功以上奖励的退役士兵、国家综合性消防救援队伍退出消防员，招录考核合格的直接录用，优先顺序为学历层次、急需专业（专业目录见附件4）、荣立个人三等功以上奖励，在计划指标内依据排名从高到低依次录用（下同）。个人三等功以上奖励应为按照《中国人民解放军纪律条令》或《应急管理系统奖励暂行规定》组织实施的立功受奖项目。
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一要抓牢全民国防教育。充分发挥黄浦区作为党的诞生地、初心始发地、伟大建党精神孕育地所在区的政治优势，用好用足区内红色教育资源，丰富线上线下教育形式，突出加强党政领导干部、民兵、中小学生国防教育，努力在全社会营造人人关心国防、支持国防、热爱国防的浓厚氛围。
家庭成本：触犯刑法的划车行为人将被追究刑事责任，全家将为其承受巨大的心理负担，特别容易对家中未成年子女造成阴影，有了犯罪记录，还会影响子女就业。