8005XX冠_社会要闻_彭剑锋：CHO，大公司的幕后建造者

彭剑锋：CHO，大公司的幕后建造者_ZAKER新闻8005XX冠

　　举旅游的例子，现在中国人均收入才1万多美元，平均每人一年坐一次飞机，如果你真的要实现旅游自由，可能收入还要几十倍的增长。旅游是人工智能很难大幅提高效率的领域。

The following article is from 华夏基石e洞察 Author 彭剑锋作者| 彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草专家组组长来源 | 华夏基石e洞察管理智慧咨询合作| 13699120588根据彭剑锋教授华夏基石首席人才官CHO（2024级2班）《CHO的经营思维》授课内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）大家好，非常高兴有机会能跟各位人力资源同行进行分享、交流。我们的主题是"首席人才官的经营者思维"。人力资源管理有两个视角，一个是专业职能管理者视角，作为人力资源管理者，首先是人力资源管理的专家，必须有专业形象、专业能力；另一个是CHO经营者视角，现在人力资源管理已经成为企业的核心战略要素、核心经营资源，不能仅仅从专业职能角度去思考问题，必须从经营者角度，从CEO角度思考问题。尤其是"首席人才官"，"首席"两个字，一个方面要承担CEO的人力资源管理责任，从经营者的角度思考问题；另一方面，要从一个人力资源部专业职能角度去思考人力资源问题，承担责任。CEO既要承担董事长的一半责任，承担总裁的一半责任，首席人才官要承担一半CEO的责任，也要承担一半的人力资源职能管理者的专业责任，所以才会冠以"首席人才官"这个名称。所以，"首席人才官"是一种跨专业职能，要有经营者的视角。为什么说孙亚芳才是华为的"首席人才官"人力资源管理要坚守专业，确立专业自信，要靠专业吃饭，以专业能力去赢得尊重和创造价值。这是对首席人才官和人力资源管理者最基本的要求。但人力资源管理真正为企业创造价值的时候，又不能局限于人力资源专业这一亩三分地，要跳出专业看专业。首席人才官实际上是企业老板、是企业家，企业家才是真正的首席人才官，所以，首席人才官更重要的是要像企业家及CEO一样去思考组织人力的问题，要有经营的"人感"。换句话说，思考人才问题不光从管理的角度，更多的是要从战略与经营的角度去思考。大家有时候会问，从管理的角度和经营的角度，这两者有什么不一样？经营的核心是要发展、要成长、要增值；管理的核心是要效率、要节流。经营更多的是开源，管理更多的是节流。换言之，从管理的角度，人才是一种成本，但从经营的角度，人才是一种投资。要实现价值的增值，就要实现人的发展。从管理的角度、经营战略的角度、组织治理的角度，首席人才官需要学两门最重要的课：战略管理、公司治理。公司治理主要是指处理企业的产权，企业的控制权、经营权、决策权、管理权的制度性安排，处理职业经理人跟老板之间的关系，人力资本跟货币资本之间的关系等等。一般来说，人力资源管理在企业有三个价值：一是支撑战略；二是推动业务增长；三是实现组织与人才的发展。而要真正实现这三个价值，仅仅从专业职能的角度是不够的。人力资源管理的核心是激活组织，激活人的价值创造。激发组织的活力和提升打胜仗的能力，使人才真正成为企业商业成功与持续成长和发展的第一经营要素，不能光从管理、效率的角度，而要从企业价值创造的活力角度去思考，只有这样，人力资源管理才能真正成为企业发展的第一资源、第一战略要素、第一发展驱动力。所以，CHO首先要有专业，第二要懂经营，第三要通人性。一个真正的首席人才官，一定是出身于业务，而非科班。中国最好的首席人才官基本上都是做业务出身，不是学人力资源专业出身，他们有专业、懂经营、通人性。虽然说有时候企业家是一个企业真正的首席人才官，但企业需要有人来帮助老板构建人力资源系统。华为真正的首席人才官是谁？我认为不是任正非，孙亚芳才是华为真正的首席人才官，虽然华为有过几任人事总监，从陈珠芳到张建国，但真正发挥主管营销和人力资源的第一人是孙亚芳。华为要是没有孙亚芳，华为的体系很难建立起来。因为任总太感性，太偏执，而孙亚芳做事理性，思维缜密，他们俩在性格上形成互补关系，我称之为阴阳配，但他们又彼此欣赏，彼此信任，价值观一致。我认为，一个首席人才官需要具备以下六点基本素质。第一，能够正确理解老板的意图，懂老板，是老板在人力资源管理上的参谋，能够提出专业的建议，一旦决策，坚定不移地执行。任总提得多的是理念，很少提解决方案，而孙亚芳能够正确理解和悟透任总的意图，提出专业解决方案，并坚定不移地贯彻执行。第二，尊重老板，但绝不当奴才。孙亚芳能够将老板过于偏激的思想在操作层面上悄悄修正，并且不让老板看出来，能够顾全老板的面子，维护老板的威望。我们很多企业的二把手老是指出老板错了，而孙亚芳在公众场合下永远尊重老板，老板永远是对的，但私下两个人的时候，她敢于提出不同的意见。我们现在很多高管都是老板的奴才，不管老板对错，都不敢提出反对意见。第三个，能够发挥自身优势，补老板的短板。任总有两个短板，一是不愿意见客户，二是不善于跟人打交道，而且他有时候说话太率直，不太顾及面子。第四个，强烈的忠诚感。华为每到关键时刻为老板挡子弹、挡枪眼的是孙亚芳。任总的讲话里有两次提到，每到危难关头，孙亚芳挺身而出挽救了华为。第五个，善用专业人才，善用机制制度。虽然孙亚芳不是人力资源专业出身，但她尊重专业方案，尊重企业家的直觉。作为首席人才官，要懂得两个"尊重"。第一，自己可能不是做专业出身，但善于用懂专业的人，尊重专业人才。第二，尊重老板的直觉，老板对用人、对战略的直觉等方面可能要超越所有的人。首席人才官要善用机制与制度规范老板与高层的行为，可能直接说不动老板，但能够通过策划一整套的机制、制度、体系规范老板、约束老板。华为通过制度规定，任总只有一票否决权，没有一票赞成权。老板认为这件事不能干，他可以一票否决权，但没有一票决定权。如果老板要干这件事，2/3的决策委员会成员都说不能干，那这事就不能干。这就是制度上约束老板，不是靠人，因为高管肯定管不住老板，谁能管住老板？首席人才官通过机制制度去管老板。这种机制、制度经过公开讨论，趁着老板高兴的时候制定下来。所以，要善用机制与制度规范老板与高层的行为。第六个，帮老板推荐、培养高层团队成员。华为EMT团队一半以上的核心成员，都是孙亚芳培养出来的。因为老板充分信任她，彼此之间绝对的信任、绝对的忠诚，她培养的人才，老板不会当成异己。如果老板不信任你，你培养的人才老板就不敢用。首席人才官至少需要掌握的50项基本方法与技术从学科角度讲，人力资源管理是一门专业，是一门系统的科学。换句话说，人力资源管理需要职业化。什么是职业化？职业化就是学有专长，术有专攻，以此为生，精于此道。人力资源管理是以研究组织中的人为核心的交叉跨界应用科学，科学、心理学、社会学、经济学、管理学、法学等多学科成为人力资源管理理论基础与学科基础，要求人力资源管理从业者具备广泛的知识面。我们提出人力资源管理十大专业职能：一大牵引和前瞻顶层设计系统——人力资源战略规划；两大基础系统——职位管理与胜任能力系统；一大基础平台——知识与数字化平台；六大专业职能——招募与配置、考核与绩效管理、薪酬激励管理、再配置与退出管理、沟通与劳资关系管理、培训发展管理。人力资源管理的核心是经营人才，实现人力资本的价值增值。所以，从经营角度，我们最早提出人力资源管理四大职能体系，一是吸纳功能——吸纳人才，二是维系功能——留住人才，三是激励功能，四是开发功能。围绕这四大功能形成十大专业职能体系，形成完整的人力资源学科体系。现在人力资源管理已经上升到战略，上升到组织治理，真正成为从战略角度和经营角度去思考人力资源管理问题。所以，我认为作为一个首席人才官，或者作为一个人力资源的专业老师，至少要了解和掌握五十项基本方法论和技术，否则不能说是专业的。第一项，人才盘点技术。所谓人才盘点，就是摸清楚人力资源的家底。那从从哪几个维度盘点？总量盘点、结构盘点、数字盘点、人才画像盘点。现在国际上通用的人才盘点方法是九宫格法，通过人才盘点放到九宫格里面去。企业通过人才盘点画出人才地图，画出人才发展计划、人才发展模型，这些都涉及人才盘点技术。第二项，人力资源战略规划技术。战略规划里包括人才需求分析与预测技术。我们要知道一个企业战略的成功关键要素是什么，成功关键要素背后需要什么样的核心人才，基于成功关键要素画出核心人才地图。企业进入什么样的新领域，需要什么样的战略性能力，背后需要什么样的人才能力供给，所以，要用人才标杆基准法去做战略标杆研究，要对人才进行战略规划。人才战略规划机制线、人才线、职能线，都涉及人力资源战略规划技术。第三项，三支柱人力资源管理体系设计。上要对接战略，下要渗透到业务体系里面去，同时要为员工去提供服务，这就是所谓的"三支柱"。作为人力资源专业人员，最起码要了解什么是COE，什么是SSC，什么是HRBP等基本概念，COE对接战略，HRBP服务于业务，SSC就是人力资源平台化。腾讯发展到今天，人力资源管理正在产品化、客户化、经营化，这就涉及三支柱的问题，腾讯三支柱到底怎么设计，COE中心干什么，SSC中心干什么，HRBP干什么。华为最早推进三支柱，阿里是政委制，政委是中国特色，政委的角色定位，政委的职责设计，政委的胜任能力模型，这些技术都具有中国特色，都必须掌握。第四项，人才机制制度设计。人才机制包括什么东西，比如文化引领机制、内外市场选拔机制、绩效承诺责任担当机制、授权赋能机制，价值评价与监督机制、价值分配与激励机制、竞争淘汰与退出机制、持续奋斗的机制、能力发展自我评判机制，责、权、利、能、廉五大抓手机制等，这些都是人力资源在中国本土上所产生的，很多独具特色的人力资源技术方法。第五项，事业合伙机制与制度设计。要了解什么是合伙人标准，合伙人的治理决策机制是什么，合伙人的责、权、利、能机制的设计，比如华夏基石提出来的合伙机制32字方针，都提供了一些方法论和技术性的东西。第六项，人力资源和价值实现。如何实现人力资本价值？换句话说，如何对人力资本进行定价？济南人力资本产业研究院提出人才有价CAI模型，对一个人进行评价，进行定价，银行可以根据定价贷款，让人力资本跟金融资本结合。人力资本的定价有人力资本的价值成本法、投入产出法、人力资本指数法，这些都是国际上通用的方法论。第七项，职位规划与与人员编制技术。人事总监根据企业的业务，如何进行职务规划。换句话说，企业有多少个职务类别，形成多少个职务层级？怎么来检验编制是合理的？要掌握这种方法论。第八项，职务分析评价与职务说明书技术。如何进行职务调查，如何进行职务分析，如何编制职务说明书？现在不光是职务说明，还有角色说明，团队成员角色、岗位角色、工作任务角色。第九项，职务评价技术。国际上有两种通用的方法，一种是海氏法，一种是IPE法。海氏法的特点是什么？IPE法的特点是什么？当年我们在华为把海氏法、IPE法融合到一起，创造了一套中国自己的职务价值评价方法。在一个集团里如何形成岗位评价矩阵？第十项，员工职业通道与任职资格标准与管理体系设计。企业不能光是一个官道，要多职业发展通道，搞技术的要走专业通道，搞管理的走管理通道，搞项目经理的要走项目经理通道。华为是三个职业通道，三个职业通道如何来设计？职业通道背后是胜任能力模型、任职资格标准的建立，属于人力资源技术很强的。第十一项，战略解码与绩效管理体系构建。现在人力资源部跟战略对接，绩效不是拍脑袋出来的，绩效一定是来自对企业战略的解码，对企业战略的分析。作为人力资源部，必须熟练掌握BLM战略执行模型、BLM业务战略领先模型、GROW模型与绩效辅导模型。作为人力资源管理者，要熟练掌握企业的战略解码，只有掌握战略解码技术，才能够真正推动战略绩效管理。第十二项，PDCA循环与有效管理者者技能基本功。每个管理者必须了解什么是PDCA。国际上通用的管理者要带队伍、培养人才的话，必须熟练掌握PDCA绩效管理循环，从目标与计划、辅导与方案、指导与纠偏、反馈与改进等。现在很多企业提出的管理者十二项基本功训练，这些都是属于基本技术。第十三项，KPI绩效指标体系与绩效管理。我们最早在华为引入的就是KPI管理，抓关键绩效，涉及KPI指标设计量化技术。第十四项，平衡计分卡与绩效体系设计。什么是平衡计分卡？平衡计分卡跟战略是一种什么样的关系？人力资源部除了企业的战略地图以外，如何基于平衡计分卡画人力资源的战略地图？如何基于平衡计分卡设计绩效考核指标体系？第十五项，OKR设计与应用工作坊。现在字节跳动采用的绩效管理是OKR。什么是OKR？怎么在一个企业推动OKR？第十六项，EVA绩效考核体系设计。现在很多国有企业在推进Eva考核，什么是Eva？Eva考核要掌握Eva的核算技术以及Eva的激励计划。第十七项，360度评价与周边绩效评价。现在干部评价里面很重要的方法论——360度评价与周边绩效评价，我们也把它称为内部客户满意度评价。第十八项，面向流程的绩效评价。现在很多企业都是面向打造以客户为中心的流程化组织，那面向结果的绩效与面向流程的绩效有什么不一样？现在很多金融服务行业采用的绩效评价体系不是结果导向的，而是流程导向的。一个企业如何建立流程绩效，如何建立里程碑式的绩效标准？第十九项，6S绩效管理模型。现在国有企业里面都在学宁高宁五步法，宁高宁为在华润的时候就创造6S绩效管理模型，其实就是打通战略经营计划预算，一直到绩效考核。这是中国人创造的独特方法论。第二十项，企业全面薪酬体系框架与薪酬策略。薪酬不光是利益问题。第二十一项，企业薪酬体系构建模型与技术。企业薪酬体系建立的模型3P+EM，企业薪酬有的是基于职务的薪酬体系，有的是基于能力的薪酬体系，有的是基于市场的薪酬体系，有的是基于绩效的薪酬设计。作为人事总监，必须要了解薪酬设计有宽带薪酬和窄带薪酬设计等技术。第二十二项，薪酬总额的确定与薪酬总额的核算方法。第二十三项，薪酬结构优化与调整方法与技术。第二十四项，薪酬结构设计技术。第二十五项，员工满意度与敬业度调查。第二十六项，市场薪酬调查四步法与分析技术。第二十七项，企业中长期激励计划。什么是股权激励？什么是利润分享与虚拟股权设计？华为现在搞TUP计划，那什么是TUP计划？什么是项目分红？什么是项目跟投？项目分红、项目跟投在机制制度上怎么设计？第二十八项，企业高管的激励模型与高管的激励。第二十九项，全面认可激励体系与积分制管理。第三十项，游戏化激励与管理。现在面对90后、00后，采用游戏化激励管理，积分制的管理。第三十一项，企业录用招聘方案设计与雇主品牌建设。什么是雇主品牌？如何来创建雇主品牌？第三十二项，人员测评方案设计与工具方法应用。人员测评方案与工具，笔试、面试、心理测试，什么是九型人格法？什么是IPD法？第三十三项，评价中心技术与情景模拟测评技术。评价中心技术、公文处理、无领导小组讨论、角色扮演法。第三十四项，小熵理论与人才技术模型。什么是人才技术模型？什么是四能机制？企业内部如何轮岗？如何进行末位淘汰？第三十五项，领导力与干部管理技术。什么是领导力模型？什么是左哈尔的量子领导力？华为提出的干部管理铁三角、干部管理七连环，这些都涉及干部管理领导力的技术和方法。第三十六项，HR管理健康报表与人才发展成熟度模型。现在国外特别注重HR的健康报表与人才成熟度模型，一个企业如何衡量人力资源是健康的？人力资源的成熟度达到一个什么的水平，在国际上是有通用的量表和测试的。第三十七项，数字化与大人才决策。人才决策算力算法，数字化人才画像，现在比较时髦。第三十八项，OD与组织发展。组织与人才是融为一体的。第三十九项，知识管理模型与知识地图。第四十项，人才辈出方法论与人才梯队建设模型、之字型与火箭型人才。第四十一项，学习地图制作步骤与方法、沙盘模拟培训、行动学习法。第四十二项，家族传承与企业接班人计划。第四十三项，企业人才退出与再配置设计。第四十四项，组织能力建设与组织效能提升。第四十五项，企业人才优化提升与人才效能提升方案。第四十六项，企业高层治理机制设计与领导力发展计划。现在企业治理机制涉及领导的发展，轮值CEO制度业务、EMT团队到底是怎么回事？如何进行机制设计？第四十七项，对标管理与世界一流企业人力资源对标。如何进行世界一流企业的人力资源的对标管理，如何进行人力资本的风控管理？华为人力资源管理，最重要的就是干部的监督管理，比如华为有干部监督管理纲要、干部的纪律奖惩与内控合规、容纠错机制、企业的价值观的循环。第四十八项，企业领导共识工作坊与团队行动学习。第四十九项，企业价值管理循环体系设计。第五十项，顶层设计技术与价值观评价。一个企业如何进行文化价值评估？人力资源管理是一门专业，从业者要确立专业意识，至少要了解基本的技术方法。作为首席人才官，必须要了解五十项技术方法，别人在用这些工具方法的时候，你能够去推动它，尊重专业知识，尊重专业方案，否则你就是不专业。正确的价值观与思维方式比知识技术更重要优秀的首席人才官一定来自市场，一定来自业务，不是来自专业。因为除了专业以外，正确的价值观与思维方式比知识技术更重要。第一，回归价值观。首席人才官与企业家目标追求与价值观一致，价值观不一致，价值立场，是非判断标准不同。道不同，不相为谋。相信价值观的力量、相信相信的力量。第二，长期主义与创新向善。所谓长期主义，就是要从经营和战略角度思考人的问题，对人才不能投机。当年任正非提出对人才要舍得投、优先投、连续投、长期投。从事人力资源管理的人，心一定要善，心要作恶，会害人一辈子，要以内在的善做人做事。第三，要有产品思维，要利他，成就他人事业。人力资源管理工作者最重要的，一要有一张阳光的脸。一定要阳光，搞人事的人不能是一张警察脸，不能是一张苦菜脸。二要有成就他人的心态。如果人力资源管理人天天嫉妒别人升迁，想尽办法不让人家发展，就不是个好的首席人才官，要以帮助别人、成就别人成功为乐趣。像我们做咨询一样，就是帮助企业家赚钱，他赚得越多你越高兴，一定要有这种心态。任正非讲，人生要跟能人过招，与高手过招，与高手过招才能获得能量，一定要与正能量为伍。换句话说，搞人力资源管理的人一定要正能量，不能负能量，见到人才抱怨，你也一块抱怨，最后人事部长就变成了一个垃圾桶，人人都找你抱怨。人事部长一定要解惑，一定是以正能量牵引大家，不能是一个抱怨者。自己本身要正能量，对未来要充满信心，对企业要充满信心，除了老板以外，你就是一个企业正能量的牵引者。我们要回归到善，要有成就他人的信念。另外，要懂老板，在某种意义上要通过机制制度去管理老板，要帮老板构建高层治理的领导力。很多老板企业大了以后不知道怎么决策，不知道怎么带队伍，要帮助他优化整个高层治理。第四，要换位思考，要有同理心，要利他，要灰度思维，不能求全责备。第五，要有空杯心态，终身学习，动态学习。终身学习的习惯比拥有知识更重要，尤其现在AI时代，我们现在很多结构化的知识将来都要被AI所替代，被硅基人所替代。人力资源管理者必须快速学习，动态学习，终身学习，空杯心态，这是对人力资源管理的要求。从事人力资源的人，一定要有正确的价值观，要有正确的思维方式，要强调人是企业战略的核心要素，是组织的长期价值追求要素，一流待遇一流人才一流贡献，人才管理要有长期思维。我们经常讲培养人不能投机和短视，要有足够的战略定力和耐心，培养一个人才可能要10年、20年，尤其是接班人人才和企业的高层人才。我们对人力资源管理的要求，要确定长期价值主义、产品主义、利他主义，这跟做企业一样，做人比做事重要，情商比智商更重要。从事人力资源管理工作者要有成就他人的好心态，要有好人品。我经常讲做人力资源管理者要有好心态，才有好人生，也要像企业家一样，要具备三要素：有情怀、懂江湖、通人性。第一，要有情怀。人有情怀就可以站得高、看得远、走得正。企业家要有家国情怀，有使命感，人力资源管理工作者要有高尚的情操和人品，有自己坚守的核心价值观；做事有底线和职业操守，不能害人；要有宏大的格局和宽广的胸襟，有自我批判，终身学习的精神。第二，要懂江湖。懂江湖才能脚踏实地，弯而不折。在中国这个人际环境之中，必须了解人情世故，对人情世故要有一定的理解和尊重。尤其是做人事部长，更需要把握好人情世故的度，处理好人情世故关系，做事一定要务实、接地气。第三，要通人性。要尊重人，重视人的价值，尊重人的个性，善于发现人的优势，挖掘人的内在潜能，对人才有宽厚包容之心、利他之心。首席人才官必须确立的20个"实践观"我从事人力资源管理以来，提出了人力资源管理二十个实践观。我认为，这也是作为首席人才官，在价值观理念上必须确立的20个观点。观点一：企业经营的本质是经营客户、经营人才，但最终是经营人。我们要确定人才经营的理念，未来的企业就是经营两个要素：一是经营客户价值，一是经营人的价值。经营人才包括三个方面，一是经营人的知识价值，一个企业最大的价值是沉淀的知识；二是经营人的能力发展；三是经营人心（心力资本），如何让企业的人才有凝聚能力，有归属感，心归你。但企业经营的本质，最终是经营人才。而经营人才的本质在于经营人心，在于经营人的价值与人的发展，提高人的心力与价值创造的能力，这是整个人力资源管理的核心的目标。企业最难的经营是人心的经营，所以，首席人才官必须了解心理学。观点二：人力资源管理责任不仅仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者和全体员工的责任。企业一定要强调人力资源管理责任。现在很多老板认为人力资源责任就靠人力资源部，经常有老板说，彭老师，你给我找个人事总监，好像找个人事总监什么事都解决了。我们一定要确定人力资源的第一责任人是CEO，是各级管理者，企业各级一把手才是企业的首席人才官。所以，企业的每一位管理者都要承担两大绩效责任，一是率领团队完成目标任务绩效，一是维系团队实现人才发展绩效。企业的首席人才官要有人才的经营者思维，要跳出专业职能层面，像企业家一样思考人的问题。对未来趋势有洞见力，对客户需求有洞察力，对人才需求有洞悉力，这是我们对首席人才官的要求。但首先要让老板意识到怎么选人用人，他是第一责任人。各级管理者不光要完成目标绩效、任务绩效，更重要的是培养人才，不能培养人才，不能带队伍的人，是不能得到提拔的。人力资源有三个责任体系：一是企业家与各级管理者，二是人力资源部，三是员工的自我开发与自我责任。企业人力资源责任不是光靠人力资源部去承担，企业必须建立员工的自我驱动、自我开发的责任体系，建立各级管理者要承担带队伍、培养人力资源管理责任体系，建立人力资源部的专业职能责任体系。只有建立人力资源三大责任体系，企业的人才体系才能真正构建起来。观点三：人力资本的投资优于财务资本的投资。我们96年在《华为基本法》就写道：人才要优先投、舍得投、连续投，人才投资是价值回报最大的要素投入，最贵的人才只要有效使用就是最便宜的人才。所以，人才最大的特点就是有多大人才投入，才会有多大人才的产出。很多老板跟我讲，彭老师你能不能用最便宜的待遇帮助我获取最一流的人才？让他创造一流贡献，才能体现人力资源的专业价值。我说你是白日做梦，怎么可能？一流待遇，一流人才，一流贡献。唯有一流待遇才能吸纳一流人才，才能做出一流的贡献。人才没有所谓便宜不便宜，再便宜的人才得不到有效利用，不能创造价值，那就是最贵的；最贵的人才，如果得到有效利用，能创造价值，那就是最便宜的人才。观点四：企业家是企业最大的人力资本，是第一战略性资源，是企业成长的天花板。企业最大的人力资本是谁？老板。首席人才官最重要的是如何帮助老板去自我超越，实现老板的转型升级。换句话说，企业家如何从企业家的企业，转向企业的企业家，能否从个人能力转向组织能力，这需要首席人才官帮助老板去完成。因为一个企业里企业家的领导力就是企业成长天花板，如果企业家不能自我批判，不能自我超越，企业家牛逼轰轰，陷入过去的成功陷阱，企业的成长就受制于企业家，封顶了。我们经常讲，一个企业最大的人力资本，最大的人力资源是老板自己。我从1995年做咨询以来，最大的特点就是给老板当顾问，就是帮助老板实现自我超越，没有人敢私下指出老板的缺点，我可以指出来。老板太抠，通过我的行为让老板变得自己敢花钱，然后给别人敢花钱。很多老板自己抠得不得了，他自己都抠，自己都舍不得花，他怎么舍得给员工花。老板的胸怀，要带老板去看，全世界去跑，跟行业里最优秀企业去打交道，否则老板他就坐井观天。中国所有企业家出问题都是自我膨胀，太自我，最后自我毁灭。任正非为什么优秀？何享健为什么优秀？他们身上都有非常优秀的一个品质——自我批判精神。时刻能认识到自己几斤几两，能够有自我认知能力，但是这种自我认知有时候是需要顾问去帮助他，需要指出他的问题。就像任正非并不是靠顾问，真正能指出他毛病的是孙亚芳。企业家最需要是自我批评的精神。观点五：人才一定要以用为本，以价值创造为本，而不是以人性为本。我认为，真正到了企业，在商言商，以人性为本是个伪命题。人才不是古董，古董放着不用，越老越值钱，而人才不用就贬值，不摔打就不能增值。人才是打出来的，人才不是摆设，不是用来供养和拿来显摆的，而是要创造价值。不为企业创造价值的人才，就不是企业的人才，哪怕是博士、院士。我们当年在写《华为基本法》的时候，把机会放到第一位，企业不是简单拥有人才，而是要为各类人才提供展示才华的舞台。只追求拥有人才而不提供人才有效地使用机会和舞台，是对人才最大的不尊重。什么是尊重人才？给他发挥才华的机会，给他提供舞台。如果不给提供机会舞台，这是对人才的最大的浪费。我们经常讲合适即人才，有用即价值，有为才有位，企业不一定要去追求所谓的绝对高端人才，但求人才最合适，最有效地进行价值创造。我认为人力资源管理有两个核心。第一个，让每个人成为价值创造者。如果一个企业养一个人才不让他创造价值，即使给他好的待遇，也是把人才废了，这是对人才的最不尊重。第二个，让人才有价值地工作，提高职业化能力，提高工作效率。让每个人成为价值创造者，让每个人有价值地工作，这是人力资源管理要追求的目标。给人才提供舞台，提供机会，让他的才华得到有效地发挥，能够富有意义和价值的工作生活，这是对人才最大的尊重。所以，人才不是古董，古董越老越值钱，而人才不用就贬值，不摔打就不能创造价值，人才绝对不能拿来显摆。《华为基本法》里有一条"什么是人才"？管理有效的员工才是人才。如果你是负责任和管理有效的员工，才是华为最大的财富。你不负责任又管不住你，不能算人才。所以，从这一点讲，人才要以用为本，不是简单以人性为本，也不是简单以人为本。观点六：对人性的认识。我认为，人性的善与恶是一体两面，没有绝对的善，也没有绝对的恶，对人的认知管理要有量子的叠加认知与灰度管理思维。换句话说，人的优点、缺点是并存的，优点越突出的人，缺点一定突出。我们过去对人性的假设是二元对立思维，非黑即白，尤其西方国家对人性的假设，更多的基于人性恶，要靠制度规则管住他。中国传统文化更强调人性是善，但我个人认为善与恶是一体的，没有恶就没有善，没有善就没有恶。善与恶同在一个人体之中，相互叠加，动态转换，好人会变坏人，坏人会变好人。人是善是恶，取决于什么东西？取决于内心的价值追求与外在的认知影响。所以，高层选人价值观很重要，人的内在需求的强度很重要。按照西方国家对人的内在需求，可以分为三个方面，一是亲和的需求，二是权力的需求，三是影响力的需求。不同的人在内在需求上的强度是不一样的，对人性的假设，既善又恶，对人的管理，既是门科学，就要用科学的机制制度去规范它，同时又是门艺术，要去激发他内在的善意，激发他的潜能，这两个东西都要。人是一个灰色的，人无完人，优势与缺陷并存。当年我们在写基本法的时候，首先确定一点，"金无足赤人无完人"，优点特别突出的，缺点一定是突出的。要讲到缺点，任正非身上的缺点突出得不得了，任正非骂人，到现在没有一个人能骂得过他，但他内心又是一个最善的人，他是善恶一体。人都是这样，优点特别突出的，缺点一定是突出的。任正非最早提出要有灰度思维，越是优秀的人才越有缺点。所以要有足够的包容心，要有灰度，用人不能求全责备。观点七：用人的第一性原理是优势理论，发挥优势，长短互补。经营管理要善于发现短板，要补短板，但是人才管理上团队合作要善于发现人的优势，保留短板，而不要急于去补短板。有高山必有深谷，只有发挥优势，才能激发组织中每个人内在的潜能，人人成为价值创造者，让每个人都有成就感，让每个人的才智在组织超水平地发挥，才能做到各尽其才，人尽其用，所以没有完美的个人，只有互补性的完美团队。我不太主张人去补短板，要发挥你的长板优势，让别人的长板来补你的短板。什么是庸人？想夸他找不到词儿，想批评他找不到词儿。优点特别突出的人，缺点一定是突出的。不同类型的人才，在某些要素上，侧重点要求不一样。比如企业家，企业家就需要三个要素，一是敢于创新，二是敢担风险，三是有韧性。我自己做天使投资，发现凡是让我赚了钱的企业家，基本上有三个特性。第一，选大学里面是经常逃课的人，每门课都想着要考优的人基本上不敢逃，为什么？企业家都懂得选择知识，这个老师讲课好认真听，这个老师讲课不好，不浪费时间，干别的去。什么是战略？战略就是选择。第二，选那些敢中途辍学的，在人民大学读书，读得好好的，突然想创业了，而且中途辍学的时候说明有冒险精神。第三，如果这个学生从本科、硕士、博士没谈过恋爱，千万别投，基本上没有服务意识，没有客户意识。从本科、硕士、博士都没谈过恋爱，他内心没有激情，起码没有人格魅力，没人追你或者你没追过别人。真正有人格魅力的人一定有人追，有激情的一定会追别人。本科、硕士、博士都没谈过恋爱，怎么能当企业家？企业家一定要有韧性，要执着，咬定青山不放松轻松。很多人之所以不成功是不执着，遇到困难就放弃。做企业就跟打仗一样，一定要打胜仗。但这些人身上都有缺点，优点缺点都很突出，所以一定要扬长避短，而不是取长补短。人要保留自己的缺陷，挖掘自身的优势，当然要学会欣赏别人的优势，与志同道合的人形成优势，是个性能力互补的团队，这样才能发挥团队巨变的力量。没有完美的个人，只有互补性的完美团队。美国盖洛普公司专门通过对全球一万多个成功人士的调查，最后得出人力资源的第一性原理——"优势理论"，发现你的优势，发挥你的优势，挖掘你的优势。有时候恰恰是你的短板，才成就了你的长板。观点八：文化管理是人力资源管理最高境界。文化的力量不是来自口号，而是发自人的内心，扎根于人的行动。一个企业最重要、最高层次的管理是什么？文化的管理。一个企业如果让每个人才都能够认同公司的目标追求，大家在价值观上有共识，就可以减少内部的交易成本。每个人能够实现自我驱动，自我管理，企业管理就会变得简单，就不需要管理了。经常有人问的我的学生，你跟彭老师读博士、硕士，他带你们的最大特点是什么？他们都异口同声一句话，彭老师不管我们。我们华夏基石是没有管理的，我们现在有四五百个咨询师，但是没有人事经理，没有市场部，没有管理，我们一年都不开会，去年创造了一年没开过一次会的经历，照样发展，没问题。我们公司到处都是喝茶的，在一起交流沟通，把规则定清楚就可以。在华夏基石待得住的人都是自我驱动者，被动的人都待不住。需要老板用鞭子抽着的人，在华夏基石都待不下来，只有自我驱动的人才能待得住。但自我驱动的人，也都是有个性，必须有足够包容的文化，不是天天去管他。他有自己的追求，有自己的价值观，能够进行自我管理，自我驱动。每个人都自我管理，自我驱动，自我经营，工资是自己给自己赚的。什么是合伙制？合伙制就是共创、共享、共担。马斯洛在临死之前对他的需求层次论做了修正，他认为人的最高层次需求不是自我实现，是自我超越，追求心灵的成长。所以，文化管理，始终是人力资源管理的最高境界。观点九：干部是组织的骨骼系统，是组织能力建设的核心，是组织活力与持续打胜仗的根本保证。人力资源管理主要抓什么？抓干部管理。干部管理是骨骼，干部管理是核心。任正非讲组织最大的内在确定性，就是干部的活力，干部队伍是组织骨骼系统，骨骼系统如果不健全缺钙，不给力，就会长毒瘤。企业家空有好的战略，没有好的干部队伍，最终也落不了地。所以，我们提出干部管理铁三角：使命、责任、能力。干部队伍建设，一是使命驱动；二是责任担当体系，如何让干部敢担责，能担责；三是能力建设。要赋予干部持续的使命激情，要构建干部勇于担责的机制，打造有效的领导力发展体系，这是我们人力资源管理要做的三件事。持续的使命激情，敢于担当的责任机制，有效的领导力发展系统，所以一个企业人力资源首先是要求老板能不能自我超越，第二是干部队伍强不强。老板能够自我批判，自我超越，干部队伍强，这个企业死不了。企业最怕的就是干部出现官僚主义、形式主义、干部出现帮派、山头、干部腐败堕落、干部不思进取。组织活力，组织能力建设的核心是干部队伍建设。毛泽东讲正确路线确定以后，干部就是决定因素。任正非在华为是首席人才官，最大的一个贡献就是不断搞变革，折腾干部。观点十：自然法则永远大于人为法则。对人的管理要符合人性及人的成长规律，但绝不能迁就人性，纵容人性，绝对相信人性。这是叠加思维。我们要相信自然法则大于人为法则，所以对人的管理确实要符合人的发展规律，但不能迁就人性，纵容人性。人才管理要刚柔相济，该刚的刚，该柔的柔，对知识型员工要以柔为主，以刚为辅。人力资源管理根本目的不是管控，而是激活价值创造。人力资源管理要让每个人成为价值创造者并有价值的工作，对于知识型员工要授权，要激活要赋能。人力资源管理不是以控制为主，而是要以开发他的潜能，激发每个人价值创造的活力。观点十一：人才竞争本质上是机制与制度竞争，是人力资源体系的竞争。一个企业除了要有好的理念，最重要的是要有好的机制制度设计。美的的何享健认为，作为一个企业家，就是要设计好的机制制度，让好人不吃亏，坏人不得志，让坏人变好，懒人变勤，让人激发活力，释放潜能，自我驱动。我们作为首席人才官，要致力于人力资源机制制度的优化与创新，提供人力资源机制与制度的最优设计方案。什么是管理老板？不是靠人治去管他，而是靠机制制度去管老板。人力资源管理有四大支柱、四大机制、十大职能，就是进行机制设计。观点十二：人力资源管理的核心是人力资源价值链管理循环。这是华为最早提出来的，就是如何形成全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值的价值管理循环。人力资源管理核心是要进行价值管理，尤其是现在进入人力资本价值管理时代，包括价值创造、价值评价、价值分配。我认为华为人力资源管理最有特色的就是以价值评价为核心的价值链管理，形成了全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的良性循环的价值管理机制。这种机制让好人不吃亏，坏人不得志，贡献者定当得到合理的回报。华为人力资源管理的基础，从95年到现在都是"人力资源价值链管理循环"，这是人力资源管理底层逻辑。观点十三：数字化与智能化时代，人才使用权比人才所有权重要，人的数据化资产比物质财富资产更重要。到了数字化时代，使用权比所有权更重要，不求人才所有，但求人才所用。因为利用互联网可以全球整合人才，全球人才可以为我所用，人才不一定归我所有，甚至他在家里面办公都无所谓，只要用就可以。所以，要从人才所有权思维转向使用权思维，要打造开放跨界融合的数字化人力资源管理平台，全球整合人才，全球人才为我所用；要构建内外跨界融合的人才塑造管理平台，粉丝也是人力资本，粉丝也可以参与到品牌运作，粉丝也可以参与到产品创新之中来；要实现人的业务活动数字化管理，实现客户任务需求与人才需求数字化精准对接配置。数字化时代，人工智能替代是不可避免的，但是人工智能有可能替代人的绝大部分工作，但永远替不了人的情怀与江湖。人工智能不懂江湖，人工智能没有想象力。观点十四：树挪死，人挪活，人才开放引入新能量，人才内外适度流动和动态配置产生新价值。人力资源管理一定要开放，人才不能固化，只有差异才能产生落差的势能。企业的人力资源管理就是要不断去打破平衡，从不平衡到平衡，再从平衡到不平衡，要适度拉开差距。人才要以奋斗者为本，要适度竞争淘汰，对没有能力和没有贡献的人要无情淘汰。活力和压力是高绩效组织战斗的来源，团结紧张、严肃活泼，使组织具有活力和战斗力。组织人才其实就是毛泽东的八个字——团结紧张、严肃活泼，这个团队一定是有战斗力的。人才一定要动，干部一定要轮岗，企业内部一定要拉开差距，打破平衡，才能防止熵增。观点十五：终身学习是优秀人才的一种习惯与生活方式。所谓选人很重要，就是选这个人的学习能力，不论这个人有没有学过这个专业，他有学习能力，他很快就能够学习新知识，学习新技能。华为提出人才学习的三种心态，第一是要空杯心态，要谦虚学，第二个是批判地学，第三个是创造性的学。要与正能量为伍，与高手过招，学会尊重对手，永怀空杯心态，这是对人事总监也好，对优秀人才也好，一个很重要的理念。观点十六：人力资源管理，既是门科学，又是门艺术，是理性与感性的结合。人力资源管理作为一门科学，必须理性，要尊重数据和事实，但真正到了每个个体的时候，又必须柔性，要人性化，要有灰度。一个企业系统的人力资源构建，必须标准化、模块化，但是具体到每个人的时候，每个人的个性都不一样，需求都不一样。所以，我们既要掌握科学的工具方法，同时要有同理心，要有情感的互动，要有阅人的敏锐的直觉。人事总监要有充足的情商，有丰富的经验，这样人力资源管理具有真正战略支撑价值、业务增长价值、员工发展价值等三大价值。观点十七：以人为本，就是要尊重人性而不迁就人性，让人有价值、有尊严、有成就感、有心灵归属感的工作和生活。人力资源管理过去是单一地给钱，现在是给感觉、给信任、给尊严，这样才能使人才有成就感，才能激发他的创造性。观点十八：沟通是人力资源管理生命线。没有沟通就没有管理，没有沟通，就很难走进人才的心里，沟通是管理的生命线。管理者要承担人力资源管理责任，最重要的是管理沟通。为什么要用PDCA循环？PDCA循环就是管理者跟员工进行有效沟通的工具和方法。观点十九：强调人才是客户，客户是人才，粉丝也是人力资本。我们要构建客户化流程化的人力资源产品服务平台，让人力资源产品服务具有产品属性、客户属性，这是人力资源管理提出的人力资源的产品化。人才也是客户，要为人才去提供人力资源产品服务，人力资源部门也要有产品经理，也要有客户经理。人才要有产品属性，客户属性，要有好玩的属性，而且粉丝也是人力资本。小米大量的粉丝都是最重要的人力资本。观点二十：人力资源管理的经营者思维，提出HR既要做深做透专业，又要跳出人力资源专业职能局限，要像企业家一样思考人生的问题，站在经营的角度，要致力于打通战略组织与人，实现战略组织与人的一体化运作，致力于构建利益共同体、事业共同体、命运共同体等三个共同体。企业既要分好钱，又要让员工有成就感和归属感，还要让员工有体验和情绪价值。现在特别强调员工的情绪价值、体验价值，不是如何去节约成本的问题，经营就是要增值。所以，对人才不光是要给钱，而且要给感觉，要让人才有体验价值，提升他们的情绪价值，管理好他们的情绪价值。这是人力资源管理二十个基本理念。作为首席人才官，理念比方法更重要，要确立正确的人才思维。

koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad

编辑:年广嗣

TOP1热点：视频丨高速行驶中，塞尔维亚总统武契奇所乘车辆轮胎脱落

　　一个人的创新力，（取决于）大脑的很多神经元，彼此有很多连接，那一个社会、国家的创新力，也需要很多聪明的大脑，对内对外都有很好的连接，年轻有活力，一起来参与创新，这就是为什么创新力跟人口规模是正相关的。。

　　中新经纬6月2日电（闫淑鑫实习生赵薇）近期，受降雨影响，河南等地小麦收割受到社会各界关注。随着全国小麦陆续进入集中收获期，多地打响了“小麦抢收战”。

TOP2热点：广西百色：警方介入调查教师唐某某，初查其被举报情况部分属实

　　不过，据《环球时报》了解，按照一般外事程序，两国高级官员会晤通常需要工作层提前做好沟通，所谓“最后一刻”指的是一些具体细节的最终敲定。美国所谓的努力实际上只体现在发给媒体的声明中，口惠而实不至，并没有在行动中有所体现。对此，美国自身也心知肚明。

　　《中国企业家》：回到国内，其实携程的竞争对手也不少，美团一直环伺，抖音现在也是来势汹汹，携程这么多年，其实在边界上还是很克制的，但也被认为过于保守，您如何评价携程目前的发展状态？

TOP3热点：四川筠连县沐爱镇发生山体滑坡，已救出的2人无生命危险我的天才宝贝电影

　　公开报道显示，就在五角大楼声称“美国为两国防长会晤做出努力”的同时，台湾防务部门官员25日称，美国政府经总统提用权渠道对台武器援助案近期已开始实施，首批交付的“毒刺”防空导弹于24日运抵台湾。对此，中国外交部发言人毛宁表示，美国向台湾提供武器严重违反中美三个联合公报特别是“八·一七”公报规定，干涉中国内政，损害中国主权和安全利益，破坏台海和平稳定。这是极其错误、非常危险的举动。中方对此强烈不满、坚决反对，已向美方提出严正交涉。

　　李尚福出席香会，最大的一个看点在于他仍处于被美国制裁之身。美国近段时间以来，一直希望找到与中方对话的机会，其中就包括了两国国防部长对话。

TOP4热点：杭州超500亿资金“加持”，冀培育更多DeepSeek类创新企业中国人首次登顶珠峰

　　换言之，美方尚未做好脱轨翻车的军事和外交准备，而长时期缺乏接触对话只会加剧这种“自我实现的预言”。如何在努力“竞赢”中国的同时避免两国竞争对抗滑向不可控的深渊，成为拜登政府内部正在激烈辩论的重大课题。这一辩论的前景尚不明朗，但至少从目前看，拜登政府认为双方需要通过恢复接触对话认真讨论实质性问题、澄清相互战略意图、避免摩擦升级失控。