FuCK激情_环球新闻_如何构建一个依靠人但FuCK激情不依赖人的组织？搭建人才梯队

如何构建一个依靠人但FuCK激情不依赖人的组织？搭建人才梯队_ZAKER新闻

按照美国政府工作惯例，白宫在政府换届后出台《国家安全战略》，五角大楼则在《国家安全战略》框架下制定《国防战略》，参谋长联席会议在两部“上位法”指导下制定《国家军事战略》。此次美国公布《战略》内容，既是延续历届政府的一贯做法，又抢在参联会主席、中情局局长换届等节点扩大影响，意在稳定军队发展态势，巩固自身军力优势。

The following article is from 华夏基石管理评论 Author 夏惊鸣作者 | 夏惊鸣华夏基石产业领袖塾导师、集团副总裁、高级合伙人、首席专家来源 | 华夏基石管理评论，管理智慧咨询合作 | 13699120588文章仅代表作者本人观点，图片来源于 pixabay没有人才梯队，企业的机制就会失灵。人才梯队是一个企业形成依靠人、但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键。文约 4500 字 | 预计阅读 12 分钟人才梯队：组织能力的核心构成，组织的 " 腰 "单一的 " 人才 " 概念不能转化为组织能力，只有 " 人才梯队 " 才具有组织能力。1. 人才梯队是组织能力的第一 " 构件 "从组织能力建设角度看，组织能力主要由四部分构成，我称之为 " 四个构件 "：一是人才梯队，二是管理机制，三是组织体系，四是企业文化。这四个构件之间的内在逻辑是，首先一定要有人，人是最关键的；能够激发人的工作动力的，是管理机制；激发动力后，组织体系决定了一个企业（平台）及员工的工作效率；而企业文化则是前三个构件所体现出的导向、理念和原则。四者形成一个闭环。但是，组织能力的第一构件一定是 " 人才梯队 "，而不是 " 人才 "。单一的 " 人才 " 概念不能转化为组织能力，只有 " 人才梯队 " 才具有组织能力。企业固然需要依靠 " 能人 "、" 牛人 "，甚至是 " 大人物 "，可是如果形成了依赖，就有很大的风险——一旦某个能人、牛人，或大人物出了问题，就会对组织产生很大的破坏作用。企业过于依赖能人、牛人，是企业没有实现组织化的弊端。如果企业形成人才梯队，这个问题就能够避免：一个人出了问题，他后面还有 " 七八条枪 " 可以替补！因此我一直强调，没有人才梯队，企业的机制就会失灵；有了人才梯队，一个企业或是组织就可以实现自我新陈代谢。人才梯队是一个企业形成依靠人、但不依赖人，能够自我新陈代谢的关键。 2. 人才梯队是管理的 " 腰 "、业务发展的 " 剑 "人才梯队就如一个人的腰，没有人才梯队，经常会让企业的管理当局 " 腰 " 硬不起来。比如说，当你感觉到一个人不合适的时候，想处理，但没有更合适的人，为了不影响业务，就采取纵容和容忍，凌驾于组织之上的氛围与诸侯就是这么产生的。没有梯队，只有人才的企业，容易形成博弈、相互讨价还价的不利管理的局面；一些能力、牛人为了维护自身的既得利益，也不愿培养队伍，担心带好了徒弟饿死了师傅。长此以往，人心涣散就会在企业里蔓延，人才脱颖而出的通道堵塞。缺乏人才梯队，当业务快速发展的时候，你会感觉到无人可用，" 人到用时方恨少 "。在企业的成长过程中，根据业务扩张的计划，人才梯队的培育相当重要。人才梯队建设一方面需要大量的 " 空降部队 "，进行组织能力的突击性、战略性、结构性调整与提升，另一方面必须根据业务增长，配合应届生的招聘，通过一年又一年的招聘、战斗、培养和选拔，自然而然就形成了内生的、可以新陈代谢的人才梯队，支撑公司的战略和稳健的发展。培育人才梯队的三个核心原则1. 必须匹配业务发展人才梯队建设，必须有一个前提，那就是公司有明确的事业增长空间，如果没有业务的扩张与增长，要那么多人干什么？紧扣业务发展战略，培育和建设人才梯队，否则这项工作就失去了基础，非但变得毫无意义，而且会带来人员臃肿，那么，这项工程就不是投资，而是费用了。2." 牛犊式培养 " 为主，空降为辅企业在转型期，空降部队是一个战略性的举措，但从应届生就开始的 " 牛犊式培养 " 对于企业未来具有极端的重要性。如果仅仅依赖空降兵解决企业增长的人才问题，那么这个组织就始终无法稳定。原因在于：空降部队不是 " 赛 " 出来的，必然引起互不服气，从而导致这种等级的稳定性很差，流动率也会很高。而应届生形成的人才梯队等级是依靠每年的业绩 " 赛 " 出来的，不是 " 相 " 出来的，那么这个等级就是稳定的。此外，" 牛犊式培养 " 还有一个优势是，人生第一份工作的应届生，相较于跳槽的空降部队而言，就如初恋般，对企业会带有更多的梦想，会更容易产生事业认同感、忠诚感和荣誉感。3. 渐进式生长、选择性培养人到用时才恨晚。如果一个企业想把一个 8 岁的组织一下子拉伸成 20 岁的组织会怎么样呢？扭曲和痛苦！因此，人才梯队的建设，是一个与业务扩张同步渐进式生长的过程，也只有如此，才能形成梯队。比如讲苏宁的 "1200 工程 " 是通过 10 多年的时间，在润物细无声中形成了组织的人才梯队。另外，人才梯队的形成不仅仅是一个培养工程，也是一个较长期的磨合、历练和考察的过程。培养的过程事实上是一个优胜劣汰的选择过程。只有在竞争中胜出、在战斗中成长起来的人才才能进入到企业的核心人才梯队中去。人才梯队建设的三大要素：等级、评价、竞争人才梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级，评价区分开了，梯队就自然形成了！刚才说了企业的人才梯队是管理的 " 腰 "，是组织动力机制的主要实施对象。没有梯队，企业的考核机制、用人机制等就会失灵了。当然，有梯队，没有动力机制，人才梯队也不可能发挥出作用来。动力机制包括 " 等级——评估——竞争（分配）"，本质上就是价值分配机制。人才梯队只有与组织动力机制有机结合起来，才能成为企业价值创造的源动力。因此，我把 " 人才梯队——价值评价——竞争流动 " 也叫做组织持续奋斗机制，即企业即使某个人不奋斗了，但组织可以持续奋斗。当然，我们培育梯队，根本目的不是为了换人，而是为了发展。1. 等级：有层次、有落差才叫梯队等级是价值分配机制的价值区分。它包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。为什么要有等级体系呢？因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的 " 梯子 "，不然，我们就不能区分不同的价值，就无法激发动力。就像一个湖面，水面一直都是平的，水不能流动，也就没有动能。如果我们掘开一个口子，有了落差，水就流动起来，自然就有动能了。等级是梯队建设的一个核心要素，一定要有落差。但是在实践中，很多企业存在一个误区，认为多设置一些副职或者助理岗位，就形成了人才梯队，就有了后备力量；或者是设置很多个级别，认为这样就形成了职业通道。其实，梯队建设的关键不在于此，而是另外两个要素：一是增长。梯队是在增长的过程中形成的，增长带动梯队培养。二是评价。梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级。绩效优秀的及时承认，及时激励，优先给予机会，绩效差劲的，及时处理，这自然就是梯队了。极端地说，一个企业哪怕只有两个等级，也可以形成上升通道，只要是 " 能者上、庸者下 "，并不绝对需要有很多的级别来体现差别。很多企业的员工没有激情，感觉没有前途，我们通常会认为这是因为企业缺乏职业发展通路，但更多的一个是企业的增长问题，这是一方面面。另一方面的原因是企业里没有形成明确的优者上，庸者下的机制，让员工感觉即使做得好，也可能没有前途。这叫有通道但不通。其实评价区分开了，梯队就自然形成了！2. 评价：突破两大评价难题那么，如何区分呢？就要靠评价了。评价是个世界级的难题，我们在做评价的时候，经常会遇到两个 " 世界级难题 "：评价难题一：员工业绩结果很卓越，组织业绩进步不大。这个问题的关键在于：企业评价的不是企业所需要的。解决之道：要做到评价的想要的，核心是要做目标管理，企业的经理人从上至下，要进行目标分解。评价不是坐在办公室里设计指标，而是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么？这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距，应该做什么。所有的直线经理去做目标管理，要切切实实地去做目标管理，这才是评价的关键所在。这一点没有做好，必然出现考核的不是所需要的。评价难题二：如何衡量贡献？有人抱怨"做多错多"，有人抱怨评价不公平。解决之道：首先要确立一个观念，我们不要追求评价的数量精确，而要追求评价的导向明确。其次，衡量贡献的关键在于 " 改进 "，只有改进才是真正的贡献，只有衡量改进，我们才能知道，评价分数高，是在推动进步！最后，改进的关键在于 " 对标 "。比如，你比过去进步，你比竞争对手的进步。假设，我们的企业要做成行业内的中国第一，那么就要对标行业里的中国第一，那么，我们的考核目标怎么定？一定是要超越对表竞争对手，考核目标实现了，就是 " 天下第一 " 了。" 天下第一 "，是考核出来的，不是自封出来的。➤案例：考核如何做到导向明确2012 年，我辅导过一个成长型中小企业。这个企业招募了一批人才，由于企业较小，加上老板不太善于沟通，企业养成了经理们总是与老板讨价还价。他提出要解决一件事情，下面的负责人会给他提出很多不能做的理由。因此，这些事情就不了了之了，老板也没有办法，但工作推动太慢，老板又非常着急生气。当他问我怎么办的时候，我告诉他，很简单，只要做到这样几条，这个问题就解决了：一是明确股权激励。二是进行考核。考核也很简单，除了业绩和关键任务指标外，再加四个行为指标（权重为 40%）。四个行为指标如下：交代的任务马上行动能够不断发现问题能够提出问题的解决方案能够推动去解决问题当年年底，这位老板告诉我，现在下面的同事一个个变得行动迅速，能够不断地提出问题，提出解决方案，并能够主动去解决问题。如果真把上述四个行为做到位，一定会产生业绩，这就是导向明确。对于评价，我曾总结：没有评价，企业的管理机制会 " 死机 "。薪酬的问题往往是评价的问题；任用的问题往往是评价的问题；梯队的问题往往是评价的问题。要强调的是，一个企业评价真正要发挥作用，至少要提前 2-3 年做，因为评价体系不仅仅为了发奖金，更是培养管理能力、选拔人才。企业建设管理体系，评价要尽可能早做。3. 竞争：优者上，庸者下竞争。简单直白的说，就是优者上，庸者下。现实中，很多企业由于担心起冲突、影响和谐，因而对 " 优者上，庸者下 " 执行不坚决，或者流于形式。殊不知，竞争这个环节不严格执行的话，等级、评价都变成假的了。所以，企业建设人才梯队、实放动力机制一定要敢于落实"优者上，庸者下"的策略。➤案例大约在 2012 年的时候，我为一个企业做文化纲领，纲领中确立了用人原则、分配原则等等。但要落地时，老板不忍心了，或者不愿面对这种冲突。后来他给我打电话，问我怎么办。我说，文化纲领起作用，就是 " 用 "，如果要让企业的文化纲领成为一张废纸，那么可以不必处理，但是如果你真的想把企业做的更好，真的想让文化纲领发挥作用，那就要按照文化纲领中明确的原则去处理问题。然后，这位企业家跟我说，明白了。他马上就把两个早应撤职的人撤了。结果是什么呢？处理没有引起任何不良反应，因为这些原则是共同讨论后的共识，是企业共同的承诺，另一方面，员工不但没有异议，反而是看到了希望——原来是看不到希望，做的再好，这些位子总是被元老占着，但现在看起来不是了，在这个企业只有做得好才能有前途，做得不好是没有前途的。没有竞争流动机制，一个组织会淤积。因此，对于竞争策略，企业一定要认真、坚持、必达目标的态度来坚决执行，这也是企业管理真正发挥力量的关键所在。

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编辑:张伍

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